日本管理的原点与终点

美国研究日本式经营的经营学家詹姆斯·阿贝格林(James C. Abegglen)在1958年出版的《日本企业的社会组织》一书中，最早提出了“日本式经营”一词。当时他将战后日本的工业化道路视为完全不同于欧美和苏联的第三条路。后来管理学界不断深入研究，从“精益生产”到“全面质量控制”，从“零缺陷”到“阿米巴经营”，都是日本式经营的外在表象。那么，透过林林总总的表象，什么才是日本管理的实质和内核？
    在位于东京涩谷的索尼历史博物馆，索尼的“原点”给了我们启发，这是索尼创始人井深大在1950年代提出的公司愿景和使命——汇集认真的技术者，以最好的状态，发挥最自由的想象，创建一个最愉快的工作场所。同行参访的企业家们感慨，这样的理念即便是放在60多年后的今天依然字字沥金。当时的井深大和盛田昭夫，已经把“人”放在了诸多管理要素的核心位置。
    盛田昭夫在晚年谈及成功管理经验时指出：“日本公司的成功之道不是理论，不是计划，也不是政府政策，而是人。只有人才能使企业获得成功。日本经理最重要的任务是发展与员工之间的健全关系，在公司内部建立一种亲如一家的感情，一种员工与经理共命运的感情。”
    把“人”视为管理出发的原点和终点，这是此次日本之行收获的最大启示。
    始于人
    
    日本行的最后一天，我们来到位于京都的京瓷株式会社总部。截至2011年3月，京瓷公司年销售收入12670亿日元、净利润1224亿日元，员工66000多名。京瓷因其独具特色的“阿米巴”经营而闻名于世。阿米巴经营理念是将公司分成小的单元，每个单元都是一个独立的核算单位，让每个人都努力追求“销售最大化和经费最小化”。
    接待我们的大田专务说，阿米巴并不深奥，就像每个家庭主妇每天都要记账一样简单。整个京瓷被划分成为3 000多个阿米巴，以最终产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，再制定出不同阿米巴之间的交易价格。每个阿米巴都必须十分关注被称为“单位时间附加价值”的指标，大约相当于该阿米巴某段时间中的利润除以总劳动时间。所有阿米巴都是独立的盈利单位，有责任通过各自的钻研和创意来降低成本，创造更多的利润。
    京瓷社长稻盛和夫先生的“敬天爱人”哲学和“阿米巴经营”声名远播。前者是道，后者是术；前者是哲学，后者是方法论，本质都紧密围绕着人。阿米巴并非稻盛的独创，亦非天外来物，它生长于日本“从人出发”的管理哲学之上。
    所有的改善背后都是人
    
    对“人”的管理和凝聚，是始终贯穿于日本企业中的一条主脉。著名的丰田生产方式(TPS)的一大支柱是“自働化”。这里的働是带有人字旁的働，其本质是调动员工的上进心及积极性，充分发挥工人们的智慧，实现现场的活性化。早在上世纪80年代，许多学者研究日本经济腾飞的原因，便发现了“企业内小团体活动”所发挥的重要作用。这些小团体，当时被称为QC(Quality Control)小组和ZD(Zero Defects)运动。是指由七八名作业人员编成一个小组，在小组长的领导下，致力于作业与工作的改善活动。这些小团体活动在1960年代后于日本普及，钢铁、化学、汽车、机电等骨干产业部门的大企业普遍开始实行。
    日本立教大学经济学部教授丸山惠也曾专门就日本企业的小团体活动做过研究。他发现这些小团体的活动课题主要是三类：提高产品质量与服务水平(31.5%)、降低成本(占24.9%)和提高劳动生产率(占23.5%)。每个小团体都要制定一定的目标，按照预先设立的日常安排来开展活动，还要对目标完成的情况进行检查。比如，在松下一家工厂的自助餐厅，装茶水的大壶放在每一桌供人们随意取用。女服务员们组成了一个QC小组，研究午饭时候的茶叶消费量。她们发现人们喜欢每天选择同一桌子用餐，几天下来，她们就估算出了每桌茶叶的大致消耗水平，并在每桌放不等量的茶叶，使茶叶消费量减少了一半，获得当年的总裁金奖。
    阻止“物质刺激—员工行为”模式著名质量管理学家今井正明认为，日本企业的核心竞争力在于持续不断的“改善”。每天一点点的改善虽然微小，但累积起来的效应却十分巨大。而“改善”的关键就是员工的积极主动参与，所有改善活动的背后都是“人”的推动和影响。今井正明发现，到1980年代，几乎所有的日本企业都在如火如荼地开展QC小组活动，并从员工群体中汲取了无穷的智慧。小林高丝化妆品公司如何改进唇膏表面平滑度？馆山皇家饭店如何同时向500名团体旅游客人提哄热的天妇罗炸虾？三和银行如何减少客户办理业务的等待时间？普利司通轮胎公司如何减少模具的绘图时间？这些通常被认为是管理层的活，全部由工人自己想出解决方案并动手执行。
    日本企业的核心竞争力在于持续不断的“改善”。每天一点点的改善虽然微小，但累积起来的效应却十分巨大。而“改善”的关键就是员工的积极主动参与，所有改善活动的背后都是“人”的推动和影响。
    更神奇的是，这些员工小团体活动很大程度上是自发行为而非管理层强制。如果他们在工作后开会，管理层可以不付加班费。京瓷的大田专务在交流时也表示，阿米巴主要是通过对员工进行精神激励而非物质奖励来持续发生作用。若某一个阿米巴的效益更好，员工并不会多得奖金。而因各种不可抗因素导致某个阿米巴的经营业绩下降了，员工也不会被扣钱。总之，企业认为应该阻止一种纯然的“物质刺激—员工行为”模式。京瓷员工每天早上全体诵读稻盛和夫社长撰写的社训，不断强化“作为人何为正确”的原则理念，以获得某种精神的皈依感。全员参与经营管理使他们充满了主人翁精神，乐意发挥主观能动性。
    也就是说，日本企业的管理不是通过(或者说不完全通过)物质激励来推动，而是通过一种人心的团结、全员的参与来不断改善，培育持续改变，实现至臻境界。
    终于人
    从历史看，日本是一个重视人欲，喜爱享乐的民族。周作人在谈论日本的时候曾说：“日本人本来是艺术的国民，他的制作上有好些印度中国影响的痕迹，却仍保有其独特的精彩；或者缺少庄严雄浑的空想，但其优美轻巧的地方也非远东的别民族所能及。他还有他自己的人情味，他的笔致都别有一种润泽，不是干枯粗粝的，这是我最觉得有趣味。”
    进入工业时代之后，日本人把他们的这种“人情味”和“润泽”渗透到产品开发中去，处处体现以人为本的精神和意旨。如果说“人”是日本管理的原点，其实也是其最终的终点。丰田持续改善了几十年，才能够制造出如此高质量低成本的汽车，原因是顾客导向、满足客户需求；索尼的梦想是为人们创造出丰富多彩的娱乐生活。索尼博物馆所展示的索尼历史发展足迹——第一台留声机、第一台录音机、第一台电视机、第一个Walkman、第一台笔记本电脑……俨然就是为最大化满足人类感官娱乐而不断推陈出新的求索之路。如何用有限的资源最大限度地满足人的愿望，是楔入日本管理思想中的一枚基石。
    我们拜访了日本最负盛名的商业地产开发商森大厦集团，成立于1959年，它用16年开发上海环球金融中心，用17年开发东京六本木新城，用17年开发ARK Hills等地标性商业地产。它并不是想象中的地产豪强、吸金大鳄，而是身段柔和，以“城市建设者”自居，以“顺应时代要求，建设具有前瞻性的城市”的历史任务自命，一直在追问自己三个朴素的问题：
    公司职工的工资与所在岗位没有关系，只与其学历和在公司的工作年限有关。也就是说，同一学历、同年参加工作的员工，无论他是工人还是工程师，所拿的工资是一样的。这就是“年功序列制”的具体体现。
    ——在东京工作的人，日均通勤时间约140分钟。如果每个月去公司上班20天，那么一年大约是560小时。就是说一年中有23天要在电车中度过。如果把这23天用来结交新朋友和邂逅新事物，那么在前面等着我们的将是一种什么样的可能性呢？
    ——保护城市免遭大地震等灾害的打击，这不仅是保护和抢救生命与财产，也是最大限度地保护和抢救城市中孕育各种价值与可能性。如果城市以及城市里的生活不为7级地震所影响，那么我们得到的将是一种什么样的安全感呢？
    ——绿叶的触感、青草的方向、脚踏落叶的声音、成熟的果蔬、透过树叶洒下的斑驳月光、秋虫的吟唱……如果在每天路经的市中心地铁站旁就有这样的自然景色，又将会是如何令人愉悦的一天？
    带着这三个问题，森大厦开始了它的“Hills”系列商业地产开发。“Hills”中文意思为“山”，或被称为“垂直花园都市”，其理念是模仿多种元素和谐共生的山，建设能提供工作、住宅、商业、休闲娱乐、文化艺术等高附加值服务的综合商业地产项目，体现了森大厦的两个目标：摩天大楼与生态和谐。最早的Hills作品是耗时17年、于1986年建成的Ark Hills。在Ark Hills提炼总结出的Hills理念，在之后的项目中一以贯之。爱宕Green Hills(2001年竣工)、六本木新城(2003年竣工)、表参道Hills(2006年竣工)等这些大型综合开发项目都以“Hills”冠名。
    六本木新城是由森大厦开发的日本国内最大的城市改建项目。总开发面积76万平方米，大约2万人在此工作，约2 000人在此居住。六本木新城从立项到竣工耗时整17年，其中14年是用来与六本木地区的500户原住民进行谈判和协商工作。最终，这些地权人在没有负担资金的情况下获得了开发前面积2.5倍的产权面积。建成之后，六本木新城成为了东京的又一个“文化都心”，不仅设置了由美术馆、展望台、会员制俱乐部和学术中心、会议设施等组成的综合文化设施，而且在各建筑物中使用了最尖端的防震技术，在大楼地下自备煤气发电系统，每年发电18.4万兆瓦特。用于发电的煤气管道拥有超强耐震性能，哪怕发生了大地震也不会停电。2011年3月，当福岛大地震来临，在这里工作和附近生活的人们纷纷涌入六本木新城，新城成为了人们的避难地。就这样，商业为人营造了安全感，这是商业世界中难得的情怀。
    原点背后的思考
    “始于人，终于人”是管理人本主义的回归，而日本人似乎从一开始就踏在了这个原点之上。原因是什么？
    阿贝格林认为，日本四面环海的岛国环境，隔绝了它同西方以及东亚大陆的联系，从而形成了日本单一民族国家的历史，人们在心理特征上趋向一致，对民族、集体和家庭有着强烈的认同感。历史上长期的战乱和幕府统治，在国内形成了诸多小集团，各个“藩”的成员都要为集团的生存和发展负责，形成了牢不可破的团结意识。在这样的历史条件下，“忠”和“义理”作为两大基础价值观被尤为看重而得以代代传承。
    在牢固的伦理传统之下，日本企业又通过终身雇佣制和年功序列制(论资排辈、按工作年限获得晋升机会)这两大基础制度，将传统价值观中的“忠”和“义理”观深刻融入了现代企业体系。在终身雇佣制体系中，除非企业倒闭，职工一般不会被解雇；在年功序列制之下，一定年纪的员工能够获得一定的职位和薪酬，这使得他们与企业的依赖关系变得十分牢固，而传统的“义理”与“忠”的观念也一脉相承地发挥作用，令企业职工对本公司充满荣辱相依、进退与共的归属感和奉献精神。这是日本式管理能够从人出发的基石。
    年功序列制一方面强化了企业的等级制度，另一方面也创造了一种不同于西方企业的集体氛围，甚至在某种程度上造成了不同职位的平等。京瓷公司的大田专务告诉我们，公司职工的工资与所在岗位没有关系，只与其学历和在公司的工作年限有关。也就是说，同一学历、同年参加工作的员工，无论他是工人还是工程师，所拿的工资是一样的。这就是“年功序列制”的具体体现。
    对大多数公司来说，工厂的工作常被认为比总部的工作档次低，典型的工程师梦想是到总部研究实验室工作，因为那里有更高的社会地位和更丰厚的薪水。但在日本年功工资制体系中，工程师对被安排到工厂去工作没有任何异议，因为他知道自己与那些和他年纪相仿的在总部工作的工程师得到的薪酬一样。对于企业来说，这有利于它们将更多更好的资源配置到一线工厂中去。这就是为什么日本制造的产品在质量方面总是拥有较高水准和超低标准差波动的原因。
    当然，这两大制度在今天也被诟病不少。比如终身雇佣制导致企业变得僵硬和老龄化，而年功序列制则抑制了创新和多元。正因如此，1994年刚刚成为索尼社长的出井伸之履新之初就提出了索尼的“再创业”(Re-Generation)，并步履维艰地进行了董事会改革和裁员活动；2009年受命拯救日航的稻盛和夫大刀阔斧裁去了四分之一的员工，引起了不小争议。
    东京大学教授岩田龙子把日本式经营归纳为七点，仍有一定的启发性。1、“关系”本身的永恒性；2、协调关系的维持；3、尊重已形成的身份和等级；4、由集体所产生的归属感之满足与情绪安定性之维持；5、回避剧烈的变化；6、安定性指向与停滞回避的统一；7、组织成员义务的无限定性。
    无论如何，日本管理的原点深植于日本民族的行动与心理特性之中，是与其国民性和人性相统一协调的一种管理方法。对于中国来说，是否也要反思一下，什么是我们自己的“原点”？如何回到原点？