向台塑学“异常管理”

台塑集团又称“台塑企业”，正名为“台塑关系企业”。创办人是享有世界“塑胶大王”、台湾“经营之神”美誉的王永庆。公司从1954年王永庆贷款创立的“福懋塑胶工业公司”起家，从日产PVC粉仅4吨的微小经营规模起步，逐渐发展成为以炼油、塑胶、化纤等石化相关产业为主，横跨机械、电子信息、钢铁、电力、新能源、生物科技、运输、环保、医疗养生、教育、管理顾问等行业的巨型企业集团。2011年，台塑集团营收规模达2.26万亿元新台币，整体经营规模(营业额)占台湾地区GNP的16%。
    除了规模，更令人赞叹的是台塑高品质的经营质量。台塑的长期盈利能力十分稳健(图1)。从可持续性来看，在1986-2010年的25年中，台塑没有任何一年发生过亏损，有16年利润率保持在10%左右，只有在网络泡沫破灭(2001)和国际金融危机爆发当年(2008)低于5%，盈利水平总体较为稳健，25年来平均利润率约为11%。同时，台塑的相对盈利水平也十分突出。在国际同行中，我们搜集了埃克森·美孚等12家世界顶级石化企业2001-2011年的盈利情况，并与台塑石化进行横向比较后发现，台塑石化在平均利润率排名中高居第二名，仅次于意大利的埃尼公司。必须指出的是，在所选的12家世界级石化企业中，除台湾中油公司外，绝大多数都有庞大的石油勘探部门，以探油、采油为主要获利来源。新世纪以来，在高油价的有力推动下，这些石油巨头每年可获利数百亿美元，而台塑石化几乎没有成规模的勘探事业。因此，台塑在炼油领域的盈利能力已经远超过国际石油巨头。

台塑如此之高的经营管理品质是如何炼成的？相信没有人比王永庆更有体会：“台塑集团95%的利润都是内部管理合理化的结果，若非各级幕僚人员点点滴滴追求各种事务的合理化，那么台塑集团的十个事业部中，就会有九个出现亏损。”
    支部建在连上
    
    台塑集团已经达到了“支部建在连上”的管理境界，其在组织建设上的主要特点是“一竿子插到底”，在各个直线层次上都有幕僚人才的配备。
    在“制度第一”的思想指导下，从1960年代中期到1970年代中期，在王永庆事必躬亲的直接推动下，台塑集团开展了一场以“建立严密组织和实施分层负责”为指导思想的大变革，逐步建立起一个以分权的直线生产体系和集权的直线幕僚体系为支架的“双直线组织结构”(图2)。这一结构在世界范围内都是罕见的。

    图2台塑集团的双直线组织结构

王永庆首先按照产业类别将下属各公司的业务划分成若干事业部，并全面推行“责任中心”制度，从而建立了直线生产管理系统。随后，以1968年设立总管理处为起点，王永庆创造性地建立了行政幕僚管理系统。台塑集团组织结构的一个突出特点是直线幕僚体系与直线生产体系的并列和互补，两条线之间的联结和互动构成了台塑集团“集权——分权”关系的基本框架。其间虽层级密布，各种权力路径和信息渠道纵横交错，但在生产管理方面，始终保持着低成本与高效率并行的特色。
    在直线生产体系中，从集团高层(行政中心)往下，依次是各公司、各公司下属事业部、工厂、生产课、班(组)等层级。在产销业务领域，上下层级之间存在严格的“命令——执行”关系。在直线幕僚体系中，从总管理处往下，依次是各公司总经理室、事业部经理室、厂务室、课务室等层次。在幕僚作业领域，上下层次之间存在一定的“指挥——执行”关系，但上级幕僚单位不得通过下级幕僚单位干预下级直线部门的产销业务。这是为了避免总管理处直接指挥下级幕僚单位，架空直线部门负责人的经营权力。在台塑企业发展史上，就有过这方面的深刻教训。1966年5月总管理处刚成立时，王永庆命人同步制订了《台塑关系企业总管理处组织规程》。其中第21条规定：“总管理处总经理下设置各公司总经理室及管理部门各单位。”这就意味着，总管理处与各公司总经理室之间是上下级关系，即指挥与服从的关系。这就打乱了直线生产体系业已形成的指挥链条。结果是，公司总经理室“架空”了公司总经理。为了解决这一问题，王永庆于1969年9月～11月组织幕僚人员对《组织规程》进行系统修订。新的《组织规程》正式将总管理处定位成集团的内部管理机构，强调总管理处的宗旨在于“有效运用所有资源以及共订经营决策”。其中，第4条规定“总管理处下设经营决策委员会及管理、服务等幕僚单位”；第7条规定“总管理处管理、服务等幕僚单位秉承董事长之命、总经理之指挥，对各公司之业务应审核其业绩及统一管理财务、会计与人事，并研究有关生产、调查、开发等事项，协助各公司达到共同经营之目标”。经过此次改革，幕僚单位对于经营部门的指挥权限虽然被削弱了，但其计划、组织、协调和控制等功能却被大大加强。任何一个层次的幕僚单位(如事业部经理室)都需要为相应的直线部门(如事业部)提供服务支持。
    台塑集团直线幕僚体系的龙头是总管理处，它是集团的总参谋部和控制中心，也是由各公司共同出人、出资成立的共同事务统筹运作机构。就组织结构而言，总管理处也大致呈现双直线形态(图3)。

一条直线是总经理室及其下专业科室。总经理室是全集团的“立法”机关，是为行政中心的决策提供服务的纯粹参谋部门，负责各项管理制度的研究拟定、执行效果监督考核及追踪改善工作。由此发生的各项管理费用，均由各公司按比例分摊。总经理室下设产销管理一、二、三组及保养管理组、资材管理组、工程管理组、人事管理组、专案改善组、电脑处等16个参谋组。目前，总共有250多位“专业管理幕僚”在这里工作。
    另一条直线是共同事务部门及其下职能科室。共同事务部门是全集团的“执法”机关，是各公司各项共同事务的统筹运作机构。共同事务部门包括财务部、采购部、营建部、资讯部、发包中心、安(全)卫(生)环(保)中心等6个核心部门。每个核心部门下又设立若干业务科室，如财务部下设有出纳组等7个科室。每个核心部门同时还配备了一个部门经理室。此外，还有麦寮管理部等多个相关部门。目前，总共有1200多位“共同事务幕僚”服务于此。按照台塑集团内部的惯用语，职能经理也被称为幕僚(共同事务幕僚)，虽然职能经理并不符合通常理解的幕僚定义。尽管台塑集团总管理处的核心职能部门也设立了相应的经理室，承担一定的参谋职能，这一点不同于其他企业，但毕竟很难归入幕僚部门之列。因此，台塑“以总管理处为龙头的直线幕僚体系”，实际上是“以总经理室为龙头的直线幕僚体系”。
    总管理处将“立法”功能与“执法”功能明确区分开来，在职能部门之外设置独立的参谋部门(总经理室)，是一个意义重大的组织创新。许多企业的职能部门(如财务部)既是政策的设计者，也是政策的执行者，这就容易导致部门利益本位等各种各样的管理混乱。大前研一指出，不少企业也都设立了总经理室，但大多从属于业务部门或是协调业务部门的日常工作。他认为，理想的模式应该是：把高层管理者下面的人员分成两个部分，一部分从事参谋工作，专门服务于高层管理者，另一部分从事支持工作(例如财务部、人事部与总务部等)。这种理想模式其实正是台塑模式。
    在工作方式上，总管理处的幕僚不同于西方大型集团企业中那些“端坐于办公室”的参谋人员，而是经常下到基层，发现并解决实际问题。在从事管理改善工作的同时，幕僚也能培养勤劳朴实的工作作风，锻炼追根究底的钻研能力。这批人往往在总经理室工作一段时间以后，即可派至各事业部担任经理。另外，事业部也可以轮调其所属人员至总经理室接受幕僚训练。因而，总管理处既是台塑集团的管理“发电机”，也是其人才“蓄水池”。
    在某种意义上，台塑集团已经达到了“支部建在连上”的管理境界，其在组织建设上的主要特点是“一竿子插到底”，在各个直线层次上都有幕僚人才的配备。正是得益于这一特点，台塑既能够快速、高效地搜集、传递和分析异常信息，又能够及时、有力地对直线机构的改善活动进行检查和评估；既能够充分发挥“佐官”的作用，又能够充分发挥“检吏”的作用；既能够节约信息成本，又能够节约代理成本。
    识别异常：管理制度化，制度表单化，表单电脑化
    
    通过电脑的操作界面，台塑集团的用户可以十分便捷而准确地查看各类经营异常信息，极大地提升企业的异常识别能力。
    台塑集团以石化相关产业为主业，投资和生产规模巨大，生产过程连续不断，技术规范化和标准化程度高，同时产品同质化程度高，价格竞争相当激烈，“成本领先”极为重要。在这种竞争环境下，石化企业对于导致成本上升的各种经营异常相当敏感。企业要想识别、诊断、消除各种经营异常，进而实现管理“上轨道”，就必须建立一套严密的管理制度。而管理制度能否设计好、执行好、监督好，在很大程度上又取决于幕僚团队的作用。王永庆认为：“绝大多数公司都有其制度，但最重要的是要看制度设定时有无经过深入检讨，实施后有无再行研议是否有窒碍难行之处，并即予改善修订。只有专精之幕僚人员负责推动，始能获致良好效果，否则将事倍功半，甚至徒劳无功。”
    台塑集团南亚塑胶公司发现主要产品塑胶布的质量不稳，常常造成迟到退货或扣款，有时太软有时太硬，不然就是颜色不对，以往这些问题必然会怀疑到是配方问题，一般参谋人员都不敢去碰，因此质量问题始终没有参谋人员去追根究底。后来，总经理室的参谋人员组成专案小组追根究底，发现工厂几百个大小不同的磅秤大部分不准确。由于公司没有磅秤管理办法，年久失修的很多。有的作业人员甚至根本不照规定过磅，难怪塑胶布有的时候太软有的时候太硬，随后就有针对性地制定磅秤管理办法进行改善。
    十年大变革期间，台塑集团总管理处在王永庆的带领下，多次组织各公司对企业管理所涉及的一系列繁杂事务深入了解和检讨，一点一滴、持之以恒地推进各项制度设计，逐步建立起以事业部制度、目标管理制度和个人绩效制度为中心的，涵盖生产、资材、工程、营业、财务、人事等六大管理机能的一整套管理制度体系。
    一个典型故事是《台塑关系企业施工规范》的出台。现任台塑总管理处总经理杨兆麟曾一直是王永庆的主要幕僚之一。1980年代初，杨兆麟到美国建厂，看到美国工人施工时一板一眼，井井有条。他不断地问自己：“为什么美国工人这样中规中矩？是因为他们比中国人聪明吗？”答案自然不是，原来美国人有一套严格的施工规范。回到岛内后，他组织了七八位技术幕僚人员，花了一年多时间编制完成了《台塑关系企业施工规范》。这部施工规范仅土木部分就有九大本，内容非常详实，从钢筋如何切断、存放，到砖墙如何堆砌、使用什么工具等，皆配有详细图文说明，对于规范台塑集团的工程建设，确保施工进度和质量起到了关键性作用。
    目前，台塑集团的制度数量已达到2 175项之多，包括人事、财务、资材、工程、生产、安全环保、经营分析、营业、计算机、总务、共通、其他等12个业务类别，以及规则、办法、准则、细则、作业要点和计算机作业说明等6个层面。有意思的是，关于如何判定异常信息，总管理处也有若干规定。一个例子是制度运行异常的判定标准(表1)。

总管理处不但持续推进“管理制度化”，而且持续推进了“制度表单化”和“表单电脑化”。为了使一整套制度实现“知识编码”，总管理处统一拟定了制度编号，统一设计了制度表单，把制度的实施对象、解决问题、推行步骤、评价标准等内容都纳入表单，进行分类分级编号，并通过电脑系统投入到实际的管理运行中。在总管理处独立自主开发的ERP系统中，各大管理制度及相应的管理作业实现了有机关联。在基础数据的采集、传递和应用方面，总管理处制定并推行了“就源输入、多次应用、环环相扣、相互钩稽”的基本原则。通过电脑的操作界面，台塑集团的用户可以十分便捷而准确地查看各类经营异常信息，极大地提升企业的异常识别能力。以台塑旗下的长庚医院为例，在病人川流不息的院区内，总是长庚医院的医护人员在等病人，而不是病人在找医生。如果病人在等，电脑实时监控系统马上就会提醒不停。如果无人理会，电脑将会把信息再转换成异常情况呈报给上级主管。一旦被列为异常，行政中心的幕僚就会赶到现场进行追踪检讨。
    诊断异常：午餐会与单位成本分析法
    
    鉴于传统的成本会计制度的局限性，总管理处开发出了一种功能强大的异常诊断工具——“单元成本分析法”。
    识别异常是重要的，诊断异常更加重要。在1960年代以后的相当长一段时期内，台塑集团总管理处经常性地召集各公司参加王永庆主持的“午餐汇报会”，“午餐汇报会”实际上充当了“异常诊断会”的角色。
    鉴于传统的成本会计制度在异常诊断和管理改善方面的局限性，总管理处在应用“标准成本法”和开发“作业整理法”的基础上，逐渐开发出了一种功能强大的异常诊断工具——“单元成本分析法”。其基本内容是以产品类别单位成本的各项构成要素(“单元”)为分析基础，再将每一成本的发生来源分成细目，逐项进行深入探讨，精准地找到成本问题的要因，进而提供问题解决方案。单元成本分析法主要有差异分析、单元成本分析与反馈分析三大实施步骤。
    差异分析在“单元成本明细表”中将成本项目分为固定成本、变动成本、销售管理财务费用等，又将各成本依照各公司的产业特征分为不同细项。通过参照过去用量记录及产业现状，设定各细项成本的标准成本(长期目标成本)，并通知会计部门。会计部门对目标数字与实际发生的数字相减之差(差异)进行分析，将其细分为“效率差”和“价差”，再将需要改善的细项通过“成本差异反应单”等报表送到有关部门进行单元成本分析。
    单元成本分析在全面了解有关经营状况、比较标准资料、观察成本发生情形的基础上，将“单元成本明细表”中的成本项目，依照其发生费用与构成要因，把产品制销总成本分为原料取得成本、人工成本、制造费用、销售管理费用、财务费用等五大类，再将每类成本进行进一步的细分，绘出“总成本要因分解鱼骨图”。接着对影响较大的成本项目进行更深入、细致的要因分析，绘出“成本要因分析鱼骨图”。假设原料成本在总成本里占最大宗，则进一步探讨所有原料成本的组成，如原料、次原料、品管费等，再进一步分析每个组成细项的成本，目的在于找出细项成本的异常。
    反馈分析若认为某异常还需要进一步检讨，则填写“单元成本检讨表”。经主管单位复核后，向经办部门开立“交办单”。经办部门接到交办单后须研讨处理方案并复核于交办单位，处理结果须明确表达改善的具体成效，并将其汇整成为“单元成本改善结果记录表”。如果因原料更换或机械设备更新使得改善后的单元成本比原先设定的目标成本更低时，主管部门要重新调整目标成本，并向财务、稽核等相关部门下达“标准成本变动通知单”，为下一轮的改善周期做好准备。随着标准成本变动通知单的发出和执行，企业各部门以及管理系统各环节将会发生“连锁反应”，比如会计部门会更新报表数据，资材部门会调整存量管制及物料检验基准，技术部门会调整配方、操作标准或品质规范，生产部门会调整用料标准、保养规范等资料。
    以台塑PE保鲜膜的单元成本分析为例。首先要根据实际发生的成本数与产业状况研究拟定标准成本，然后分解PE保鲜膜的成本要素(图4)。结果发现，影响成本的要素可分为加工过程、采购方式与采购单价三大类。接着进行差异分析，发现成本支出异常。经过追根溯源，发现超耗因素来自库存数目短少、包装费过高、修护费增加、坏品率增加。假设以100斤为1单位，每单位成本各是6588元、7560元、4588元、7000元。最后，由责任中心拟定改善对策并交予主管单位复核后，便向经办单位开立交办单，由经办单位付诸实施。最后将改善情况汇整成为“单元成本改善结果记录表”(表2)。

改善异常：稽核与跟催
    
    总管理处对于直线部门没有直接的指挥权，却有绝对的稽核权。
    为确保台塑集团的管理制度在直线部门得到有效执行，总管理处负责对直线部门(以及自身)的执行情况进行严格的稽核与跟催。稽核不是“守株待兔式”的消极检查，而是积极发掘问题，针对各项问题研拟改善方案，再经过与事业执行单位彼此共同探讨，交付执行之后并作定期跟催，确保改善方案顺利实施。总管理处对于直线部门没有直接的指挥权，却有绝对的稽核权。值得一提的是，总管理处制定的考核标准特别强调了异常管理能力的重要性，对于相关指标赋予了较大权重(表3，表4)。

台塑集团总管理处推动形成了一个集大成的异常管理机制——“异常管理循环”(图5)。循环的起点是制定标准，然后交由直线生产部门加以执行；在执行绩效的稽核中发现差异，结合同行比较和顾客满意对差异进行分析；如果差异是正常的，则经营绩效相应提升；如果差异是异常的，则检讨其原因；如果是人为因素造成了异常，则改善作业，并付诸执行；如果是制度因素造成了异常，则修订旧的标准，制定新的标准，并付诸新的执行过程。毋庸赘述，这一循环在台塑的双直线组织结构尤其是直线幕僚体系的运作推动下，具有自我更新的能力。正基于此，台塑集团形成了理性化、制度化、轨道化的异常管理机制，而这也正是台塑集团基业长青的最重要保障。
    【作者简介】杜长征，武汉大学经济学博士，清华大学理论经济学博士后，曾任武汉大学经济与管理学院讲师，现为人力资源和社会保障部留学人员和专家服务中心助理研究员。