精益生产和六西格玛结合的恩恩怨怨

    精益6Sigma的提法已经产生了很久，但在实践推进过程中，还存在着一些较大的误区，主要体现在此概念中精益的理论定位不清晰，而理论定位不清晰的主要原因是精益的本土化不足，从系统的角度，当前精益的本土化要慢于和弱于6Sigma的本土化。
    所以，当前，精益6Sigma的关键词是6Sigma，精益只是形容词，修饰词。
    精益的策划本来完全可以先系统策划，实践中从点入手，再到系统，但现实中能成功实施这种模式的却很少，其主要原因是企业的经营框架与精益的思路一体化切合模式没有很好地搭建起来，而6Sigma通过Championplan却能很好地搭起这个框架，从战略到战术，从愿景、目标到指标到项目，以及项目推进，全包含在内了，6Sigma思路和工具与企业的经营体制有机融合，这种体系在理论上实现了，在实践中也做到了！并且也能很好地接纳精益和任何可以用来改善的工具去实施项目，从指标回归到务实的路径和项目，如在6Sigma框架下的项目，有的项目做思路，有的项目做指标，有的项目做管理体系的转变，有的项目用6Sigma工具，有的用精益工具，有的二者都用，而其它革新项目的工具也可以很好地纳入6Sigma框架之中，如供应链管理。
    GE在发现单纯6Sigma工具的不足之后，2005年开始，GE逐步将精益的思想和工作方式与六西格玛思想相结合。精益六西格玛为GE带来了巨大的变化，提高了效率和客户满意度。”GE亚太区质量总监金毅敏如是说。
    正因为精益在系统方面找不到自己的定位，所以，精益当前以实施点推进为主，精益在做点推进方面的推进模式上，不同的咨询公司的推进方式各有不同，各企业的推进重点也根据企业自身流程特性或公司经营战略的不同而不同，而正是这种战略或工具层面的不同性，很难用一整套系统的思路（如6Sigma的DMAIC）来疏理所有的精益项目，一些业内人士从价值流程图再整合改善工具入手，做了些尝试，但要达到6Sigma这种系统化程度，还有很多工作要作，而6Sigma却从理念到DMAIC，IDOV，DMADOV这些步骤及工具，都能很严密地整合在一起!难能可贵的是，铭钻国际的中国式精益管理体系，别具一格，经过实践证明，符合中国企业的现状，对中国精益生产的推广起到关键作用。
    精益在做点推进方面还处在游击队的水平，而一旦要上升到系统的层面，一是风险大，要改变系统，大多情况下要做试验线（这本身就是做点推进），成功之后再实施面上的推进，二是要从面上系统建立与推进需要时间长，精益思想也能从系统的层面去思考和解决问题，但大多的问题积聚很久，要从系统的层面去解决，工程太大，往往一下子解决不了，不得不退到点上去解决问题。而6Sigma运营的是企业本身必需运营的体制与工作，并系统化，所谓，“业务=6Sigma”就是很好的明证！
    6Sigma从价值发现到价值设计到价值制造与价值传递，完全系统的思路与工具贯穿得相当完整和科学！所以，从系统的角度看起来，国内的精益还是“指挥部”很不健全的游击队，而6Sigma已经是系统的正规军，精益打的是游击战，而6Sigma打的是战役。从国内大多数精益咨询公司的咨询模式上也可以看到这一点！这也正是理论上的定位与理论上本身的不健全造成的缺失！
    从设计和研发的角度看，业务或产品的生成就可以应用到6Sigma，有一整套的理念、方法论和工具（DFSS），而精益大都是做事后推进，用精益本身的话来说，减肥，提高效率那本身都是事后的事，原来胖了，现在减肥，原来效率不高，现在提高效率，原来速度不快，现在提高速度。所以，从系统的角度精益总比6Sigma慢半拍。
    先有流程，后有精益，如果在设计上就杜绝浪费，考虑到原料，考虑到制造等各关联的方面都用精益眼光去扫描，均用精益的工具去优化，这是个很好的提法，一些业内人士就企图从研发的角度引进精益的理念和方法，以提高研发的速度，研发效率和研发质量，也包括在研发的角度就提高制造时生产的效率，生产的质量，这也是近来兴起的精益研发，目前只包括三个方面的内容：工程仿真：Simulation+技术创新：Innovation+质量管理：Quality。
    铭钻国际的资深专家邓小初老师提出，精益研发一定程度上可以促进精益管理模式的系统化与本土化，精益研发试图在系统化方面为精益所遇到的困境突围，可从目前已有的三大模块用到的工具和思路上，质量设计模块方面几乎用到的均是6Sigma设计已经整合好并系统化好了的工具，如QFD，FMEA，实验设计，稳健性设计，可靠性设计，面向X设计等，而企业创新体系建设中，DAOV，TRIZ等工具及理念也均被6Sigma系统化整合，在仿真方面，引入的也只是一些专业的仿真工具，这三大块中，精益的思想和工具并没有占主流，那么，精益研发要用6Sigma的思路的工具去实施他自身在系统方面的突围，其方法上是否得当是值得考虑的，而精益思路和方法论在研发领域的应用空间却是巨大的，这方面的工作还任重而道远！
    另外，完全靠精益研发来杜绝生产中的浪费和原料优化等问题的产生，我认为也是不现实的，毕竟研发考虑的问题越多，需要的资源越多和时间越长，效率越低，所以，精益研发在面对精益制造方面，研发效率与后期精益改善之间要合理地把握，要求得一个科学合理的平衡!
    目前，很多公司一开始从研发或者生产流程上就引进精益，主要只是某些理念，某些工具，难以构成一套自身的思路体系，从一些企业的推进实绩来看，没有经过6Sigma框架构建后的精益推进，显然零散，宏观章法不清晰!
    而有的人会问，丰田没有引进6Sigma，为什么系统化做得很好，用美国麻省理工大学的沃麦克教授的话来说，精益包括精益生产和精益管理模式，就是正确的经营观念和方法、日本化的工业工程和以人为本的企业文化三大板块的有机结合，而国内企业在精益管理模式与企业文化的关系的研究与应用还相当不足!这也是国内一些企业精益从面上推进搞不起来，最后只能做点推进的原因，而这种研究与应用由于和文化、管理体制相关，实施起来难度较大。
    所以，我们在这方面的研究与应用上要创造性地学习，就如大野耐一学习美国精益一样，要创造性地基于精益理念和工具的应用来形成适合我们企业自身管理和发展需要的管理模式!而形成自身管理模式本身的规律和经验更值得我们去研究，比如”工业学大庆”，有多少地方学会了，学会了的原因又是什么?引进精益的那么多公司，除了精益工具，精益管理模式真正学会的有多少?比例低的原因是什么?这都是我们需要进一步去研究的课题。
    在研究还没取得成果之前，我们不妨先引进6Sigma构建科学的系统，再借用精益的思想与工具配合推进，这不失为国内企业快速系统推进有效的企业变革的一种方式。
    具体在项目思路和工具的使用上，先搞精益还是先搞6Sigma，要不要先打点基础，如ISO9000、TPM，担心这方面的顺序，而将6Sigma高挂是没有必要的，还可能是有害的，在6Sigma的框架内，这些内容都是可以根据企业自身特点和要求，量身定做，分阶段推进的！在思路上值得一提的是，在这个综合竞争日益激烈的经营环境下，质量还是放在第一位，速度、效率、成本与质量怎样博弈也要根据企业的特定情况进行专业的分析与策划，有的公司一股脑儿引进各种方法，容易消化不良，也容易混乱，有的引进一个点而系统方面缺乏考虑与策划！
    精益和6Sigma在研发，供应商管理，制造，销售等各环节的前景很好，也将都有很大的作为，但从系统的角度，当前宜以6Sigma作为系统化的基础，形成基石稳固，百花齐放的局面！