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会员注册【作者简介】黄桂，中山大学管理学院副教授；付春光，中山大学社会科学教育学院副教授；谈梦洁，中山大学管理学院研究生
一、问题的提出
自从Milliken和Morrison(2000)提出组织中的沉默行为之后，组织沉默和员工沉默就成为组织行为和人力资源管理研究的热点。因为不论是个体层面的员工沉默，还是组织层面的组织沉默，都不利于组织内部信息的上传，员工在有想法时却故意对组织保留观点，组织会成为表面“和谐”的一潭死水。
已有研究多集中于组织与员工沉默的研究，但在现实中，领导沉默行为对组织的影响同样不可忽视。组织成败的45%—65%变异量是由领导者所决定的(Bass，1990)，虽然不同文化背景下均存在着不同程度的领导沉默，但是，在中国文化背景之下，领导沉默行为更为普遍。正如Hofstede(1980)指出的，任何领导方式都取决于文化传统；当中国社会文化与西方有着如此巨大的差异，在考虑领导行为时，就应当从本土文化着手。
由于领导在组织中的角色和作用不同于一般员工，他们在决定沉默时，所考虑的因素与动机必然与基层员工不尽相同：有时候是不想说，因为需要倾听和历练下属；有时候是不愿说，因为敏感，需要考虑员工的感受及对组织的影响；有时候是不能说，因为位高权重，以防被别有用心者当做“尚方宝剑”；有时候是不去说，而让下属揣摩意图，以达建立权威和有效控制之目的。所以领导在表达自己的观点时是不确定的。故从重要性和差异性来看，领导沉默都有必要作为一个单独的概念而非员工沉默的一个特例来研究。基于此，本文将在中国文化的背景下对领导沉默进行探索性研究，希望能对领导沉默现象及其成因加以了解。
二、相关理论回顾
学术界未明确提出“领导沉默”这一概念，但纵观中国文化及基于中国文化的华人领导行为研究成果，我们发现领导沉默行为有着深厚的文化基础，是家长式领导的重要特点，是领导生存的一种方式。
(一)领导沉默的文化根源
正如Hofstede(1980)所言，任何领导方式都取决于文化传统，当中国社会文化与西方社会文化有着如此巨大的差异，在考虑领导行为时，就应当从本土文化着手。从中国文化的主要构成部分——儒释道文化、高语境文化及社会取向中我们不难寻觅到领导沉默的渊源。
1.儒释道文化。儒家文化的经典著作《论语》中有很多让人谨言慎行的语句，如“多闻阙疑，慎言其余，则寡尤”；“言未及之而言谓之躁；言及之而不言谓之隐；未见颜色而言谓之瞽”；“可与言而不与之言，失人；不可与言而与之言，失言。知者不失人，亦不失言”；“君子欲讷于言而敏于行”；“巧言乱德”等。而道家文化的代表作《道德经》则强调少言、希言，如“道可道，非常道；名可名，非常名”；“希言自然”；“知者不言，言者不知”；“圣人行不言之教”；“多言数穷，不如守中”；“大音希声；大象无形；道隐无名”等。在佛家文化中，尤以禅宗一支最为强调沉默，主张采用坐禅和冥思的方式进行心灵的交际，也即“言语道断，以心传心”的法门，全靠悟性去参透。因此中国人在交际中十分讲求悟性，即不仅听对方一面之词，而且通过对环境和对方暗码信息的观察去分析和体会，最终领悟交际另一方的真正意图(胡超，2009)。
2.高语境沟通。在高语境文化环境中，人们分外留心收集相关信息，反而对单独的明确的或是具体的语言关注得不那么多，并坚持将具体的语言放入特定的环境加以分析和领会。中国人在人际沟通中表现为“高语境”的特点，倾向于以隐晦或间接的方式沟通，即用一些间接、隐晦的方式把自己的意图传达给对方(杨中芳、彭泗清，2008)，因为许多信息要么隐藏在环境中，要么沟通者假定对方已经知道或能够领会。在这种沟通情境下，人们需要关注环境中可能隐藏着的信息，并将显性信息和隐性信息联系起来理解，才能明白对方的真实意思。
3.社会取向。传统中国文化熏陶下的中国人在社会取向上有十分重要的一面，即他人取向、关系取向与权威取向等，他人取向表现为顾虑人意、顺从他人、关注规范和重视名誉；关系取向主要特征之一是追求关系和谐；权威取向表现为权威敏感、权威崇拜、权威依赖(杨国枢，2008)。中国文化的基本运作法则便是均衡与和谐的追求，传统中国人对不和谐或冲突会形成一种焦虑甚至恐惧，可以称作“不和焦虑”或“冲突恐惧”(李亦园，1988、1993)，而为了维持关系和谐，个人必须努力保护他人的面子，避免可能的冲突(杨国枢，1988)。在此社会取向下，领导往往会选择在一些事件上沉默，以维持与下级员工之间的和谐关系；也会自然而然地顺应传统文化的社会取向，表现出官本位、差等文化等封建思想，在行为上则体现出模糊意图、“点到为止”、“暗示”等行为倾向。
此外，奉行明哲保身为信条的中国人，预防“君子可欺以其方”，很多事情常常不喜欢明说，因为他们深知原则一旦明白表现出来，为他人所识破，就容易被他人所掌握而不利于自己。人们不明说，其实是“自留余地”，不愿意“作茧自缚”，把自己套牢。因此中国人说出来的原则，多半弹性很大，含混不清，便是这种缘由(曾仕强，2005)。
领导沉默行为不仅出现在中国，与我们文化相近的邻邦日本也存在，并被认为是领导的重要企业管理技能。如“在企业中有一些情况需要使用含糊的方法来对付，这些含糊的方法包括：‘意图’含糊(不说明要采取的行动)、关系含糊(人与人的关系、事实与结论的关系、因果关系等)、情况含糊(在人员之间传达的消息不清楚)，这些都是重要的企业管理技能”。
关于中国文化对领导行为方式影响的研究成果颇丰，在家长式领导、行为模式及身份—行为关系构成的研究中均有体现，其中最引人瞩目的行为风格是沉默的威权。
(二)涉及领导沉默的有关研究文献
家长式领导是基于中国传统文化而有别于西方的本土领导理论，是广泛存在于各种类型华人组织中的一种领导风格，主要表现为恩威并施、以德服人(周浩、龙立荣，2005)。家长式领导为了树立或保持其“威”，或者避免部属间的冲突，通常有如下表现：在工作中对下级保持距离以维护其威严，要做到这样，他们通常会喜怒不形于色，对下属不明确表现其真正意图；施展各种控制手法，包括私下奖赏、不清楚表明意图等来严密控制下级，以免受到下级蒙蔽(Silin，1976)；领导者的意图往往不会明确地表达出来(Redding，1990)；领导会与下级保持距离，不明言自己的真实意图，但要求下级能够旁敲侧击、体察上意等(Westwood，1997)；表现出专权作风、贬损部属能力等典型行为，前者表现为独享信息、严密控制；后者则是由于顾虑公开表扬造成部属自大，不利于领导权威，破坏群体和谐，更害怕由此演变成部属间的竞争与冲突等(郑伯壎，1995)。这些成果为本文的研究提供了有益的启发。
除此之外，有学者发现领导文化在器物层面主要由行为模式以及身份—行为关系构成(赵麟斌，2009)。在行为模式上，中国封建政治“外尊儒术、内用黄老”，出现了“君虚臣实”的治理方式，即权力越往中心越到高位，管理者越是“无为”，同时更多具体的事务性权力则直接渗透到基层，呈现“臣忙而君闲”的局面。这种思想对现代领导活动产生了极大的影响。许多领导者认为其在领导活动中并非“面面俱到”而是“点到即止”，只把握大方向，而在具体的事务性操作上不作表态，强调的是“暗示”或“提示”。在身份—行为关系上，身份与领导行为之间存在一种权力的映射关系，东方国家是典型的身份高于行为模式，领导身份的标识符意义比领导行为要明显高得多。领导者的权威与其权力紧密相连，即无需使用言语，某种“不经意”的暗示也能成为下属行动的“指导思想”。这里面更多地受到一种“官本位”思想的影响。
领导不明确表明意图实际上体现了官僚文化对领导方式的影响(马飞，2009)。所谓官僚文化，是官僚制在封建文化的土壤中异化的产物，包含着封建专制的家长制作风、“官本位”等思想，进而衍生出差等文化，导致权力崇拜、权力距离等一系列现象，领导沉默正是这种现象下的产物。
总之，我国源远流长的文化传统是孕育领导沉默行为的深厚底蕴，领导沉默现象也在早年的华人领导理论研究中被发现，但只是作为家长式领导的一个重要特征。领导沉默并不是家长式沉默。已有文献并没有明确提出领导沉默的概念，也未系统说明领导沉默的动机以及影响因素。
(三)领导沉默概念的界定
根据员工沉默以及涉及领导沉默的相关研究，我们将领导沉默定义为“领导者在与下级的正式接触中，故意没有向下级明确表达自己的意图，或表达的时候有所保留的行为或现象”。通俗地讲，包括但不限于下列情形：领导掌握了相关信息或是有一定的想法，却没有告知下属；领导没有明确地将自己的意图表达给下属等。这一定义也强调保留、提炼和过滤三个关键部分，故此概念所包括的沉默行为，不单指语言上的沉默，也包括信息的过滤、模糊表达、掩饰性语言等多种并不明确表达领导真实观点的行为。概念排除了组织中的管理者同样作为员工表现出来的对组织或上级的沉默，只考虑作为领导者对下级的沉默行为，并且这种沉默发生在管理者与员工的正式的面对面的场合之中。另外，这里讨论的沉默必须是在领导者已经有自己的看法，针对的事件或问题是明确的并且是与下级员工相关的情形中，不包括无意识的、没有想法的沉默行为。
采用“领导者”而非“管理者”是因为尽管本研究的对象是组织中的中高层管理者的沉默现象，但这主要是一种领导行为，受领导风格的影响。法约尔、德鲁克等人对领导和管理的区别均有界定和讨论，概括来说，领导是管理的职能之一，管理主要包括管辖、处理、约束、运用和安排；领导一般包括引导、导向、带领、率领和指挥等，其主要对象是人。结合本文的研究重点，采用“领导沉默”这一名称应该更为妥当。
三、研究目的及过程
(一)研究目的
因此，本研究的目的在于了解领导沉默的不同动机、沉默的事件以及影响领导沉默的因素等内容。尽管员工沉默的研究为我们提供了一定的方向和指引，但为了更准确、全面和充分地了解领导是如何做出沉默行为决定的，本文采用质的研究方法，通过对受访者的深入访谈，了解以下问题：领导沉默是否普遍存在于组织当中？最容易产生领导沉默的事情和话题有哪些？领导沉默的动机和维度有哪些？领导沉默的影响因素是什么？领导沉默对组织、领导自身和员工带来哪些结果？
(二)样本访谈和记录
本文选取了珠三角地区30位在职的管理者作为访谈对象，其中中层管理者和高层管理者各15名。受访者中，男性23人，占总样本的76.67%，女性7人，占23.33%；年龄在31—40周岁的有20人，比例达66.67%，41周岁以上6人，占20%，25—30周岁的4人，占13.33%；从学历来看，硕士研究生居多，有18人，占60%，其次为本科/大专的10人，占33.33%，博士生有2人，占6.67%；来自国有企业的14人，占46.67%，民营企业的6人，占20.00%，外资/合资企业的9人，占30%；所处行业涉及金融业、咨询业、电力/燃气及水的生产和供应业(各1人)，批发/零售业(2人)，IT业/通讯业和交通业/运输/仓储/邮政业(各4人)，房地产/建筑业(5人)以及制造业(12人)。样本的年龄层从25岁到50岁；行业多样；样本所在企业的性质和工作部门多种多样，包括不同体制企业下的综合管理(人力资源、财务、行政等职能部门)、生产运营、销售和技术等部门；样本的个人经历各不相同，既有从一而终在国企奋斗多年的资深高管，也有大学刚毕业即子承父业的年轻企业家。这些差异可以保证本研究对领导沉默这一行为或现象的普遍性的验证。
访谈由我们及受访者以二对一的形式进行，时间约为60—80分钟/人，为了更好地了解受访者的观点，在访谈中我们特别要求其尽可能详细地描述一个或多个在工作中对下级的沉默行为，并复述访谈中记录的相关信息，进行确认。进行了三级编码，以领导沉默的动机为例。我们将所有的资料按其本身所呈现的状态进行登录，共提取了42个表明动机的项目。根据“领导沉默”定义将不符合的项目删除后，把剩余的31个条目编入项目库A1。用同样的方法进行提取，把符合要求的条目编入项目库B1(共27个项目)。其次，我们将项目库A1和B1进行对比和讨论，根据讨论的结果合并相关联的项目并进行归类，并删除提及率较低的项目(如只有一人提及)，剩余条目编入项目库C1(共12个项目)。最后，使用编码清单对照访谈记录，确保提取了尽可能多的项目，并划分为尽可能少的动机类型。同理，我们对领导沉默的事件、领导沉默的影响因素等也进行了编码和登录，得出本次访谈的结果。
(三)访谈结果分析
1.领导沉默的普遍存在性。在访谈中，100%的受访者认为领导沉默是一种普遍现象，其中有10位受访者明确表示在日常的管理工作中经常对下属表现出沉默行为(或沉默行为较多)，15位表示偶尔为之或不多，仅有3位表示很少，2位没有明确表示。
2.领导沉默的事件/话题。通过对访谈记录进行分析，我们发现每位受访者平均提及至少3个最有可能出现领导沉默行为的事件或话题，可归纳为9种，这些事件涉及企业管理的方方面面。其中，人事问题和利益分配问题提及次数最多，均为13次；其次为工作或任务的具体执行或实施细节，被提及10次；然后为决策过程(7次)、人际关系(6次)和对第三方员工的评价(5次)；最后为灰色信息、公司政策/制度的推行或变动以及员工的绩效和表现(均被提及4次)。企业中的人事问题和利益问题与员工的关系最为密切，且敏感，因此管理者在与下属的接触中容易对此采取沉默行为也在意料之中。在工作或任务的具体执行或细节上保持沉默，主要是基于对员工的信任或者考验，认为下级员工有能力或应该有能力自行完成具体的操作，因而不在这方面做过多的表态。
3.领导沉默的动机和维度。了解领导者采取沉默行为的动机以及对领导沉默进行维度划分是本研究的重要目的之一。根据访谈结果，我们得出12个最具代表性的领导沉默的动机，并据此归纳为6个维度，分别为默许性领导沉默、防御性领导沉默、亲社会性领导沉默、考验式的领导沉默、权谋式领导沉默以及威风式领导沉默。如表1所示。
表1领导沉默的动机和维度
前三项领导沉默的维度基本上与员工沉默的维度相同，但是在内涵与外延则不尽相同。默许性沉默指领导预期没有能力改变现状或者事不关己而消极地保留了相关看法和信息的行为。其主要的动因是，漠视或避嫌。在很多时候，领导认为自己的话说出来没有多大意义，因而消极地放弃表达观点，这种面对现实无可奈何的顺从行为，不仅存在于基层员工身上，也存在领导身上。如“说和不说没什么区别”以及“觉得与自己关系不大或不重要”。默许性领导沉默主要基于以下考虑：一是认为自己是否发表意见对结果没有影响，因为一方面事件本身的影响并不大，另一方面是员工的问题、地位比较特殊，自己“管不了”；二是出于漠视或避嫌的心理，尤其是在涉及非自己管辖范围的事件，如果此时明确表达自己的意见与看法容易引起纠纷与误解。
防御性领导沉默主要是出于防御心理而产生的，指领导由于担心自己的话会给组织、员工由此给自己带来不好的影响而不发表意见的一种主动的有意识的保护行为。防御意识是人类普遍存在的一种行为，此种沉默的主要动机是自我保护，主要表现是“担心轻率发言带来负面影响”和“等待合适的时机，避免或减少消极影响”，“避免与员工冲突”等。一是认为在工作当中自己会接触到许多对企业或者员工而言较为敏感的信息，需要谨慎对待，轻率发言可能会给自己、企业或者员工带来负面影响或伤害，因此尽量在此类事情上保持沉默，避免犯错。二是不轻易作出承诺，以避免日后因为不可预知的变动或其他原因而导致承诺无法兑现，进而造成不好的影响。三是因为事情或局势尚未明朗、场合不对等因素而保持沉默，或者与自身关系过于密切的问题，不好意思明目张胆地争取，主要是为了避免可能由此产生的于己不利的影响。
亲社会性领导沉默更多地从与员工的关系出发，基于利他或合作的动机，为了员工和组织的利益而保留相关信息和观点的行为。已有的研究中不乏此种沉默的身影：华人为避免破坏群体和谐，及部属间的竞争冲突而采取的贬抑部属贡献的方式(郑伯壎，1995)；为避免羞辱部属，通常会给下属留有余地(樊景立、郑伯壎，2000)；中国人的他人取向、关系取向亦会影响领导的行为，领导在处理问题时会顾及他人的感受，注重规则关心声誉，追求人际和谐等等。当然领导沉默也是“更好地倾听员工的意见与建议”，“维护和谐关系，以利于效率提高”和“培养锻炼下属”。一是为了避免领导首先发言而带来的一言堂的弊端，而故意不说出自己的看法，鼓励员工发表意见与建议。二是为了培养锻炼员工的能力，给员工面对问题、解决问题的机会而出现沉默行为，也就是授之以渔，而不是简单地授之以渔。三是为了顾及员工的感受，在一些事情上保持沉默，或者为了避免冲突的加剧，以利于组织效率的提高。
考验式领导沉默是一种基于居高临下的心理和权力距离心态而采取的较为隐蔽的考察和测试员工的能力、自觉性与工作热情的行为方式。一般而言，华人领导要求下属对自己“敬畏顺从，感恩图报”(樊景立、郑伯壎，2000)，但下属究竟是否符合领导的预期，员工的信誓旦旦显然不足为凭，中国人尤其领导是善于听其言观其行的。此种沉默的动因是领导害怕被下属蒙蔽，希望了解更多的有关下属的真实信息，及下属对自己的忠诚，以检视其权威。具体表现为“检验谁最能够很好地把握自己的意图”，“考验员工工作的主动性与热情”，一是找机会考验员工把握领导意图的能力；二是领导最为看重的是员工工作的主动性与热情，而这些特质在领导没有明确发布指令和交代的时候可得以准确检验。
权谋式沉默是指领导采取控制信息、拉开上下级之间的距离等手段达到树立个人权力与威严的目的。权威领导是家长式领导的重要维度之一，权威领导的重要表现是独享信息、严密控制与操控信息(樊景立、郑伯壎，2000)，这一维度在权谋式的领导沉默中得以完美体现。也是差等文化、权力距离的产物。其主要动因是惧怕失控，维护权威。表现为“更好地控制局面”、“让下属摸不透自己”以及“威慑下属，与下属拉开距离。一是认为通过对下级保留一些相关的信息，给自己制造信息优势，从而更有力地控制局面，树立权威地位。二是让下属摸不透自己，通过营造神秘感树立权威。三是通过沉默威慑下属，与下属拉开距离，加强对下属的控制。
威风式的领导沉默是基于投射心理而产生的一种沉默行为，认为下属应该具有揣摩其心思、把握其意图的能力。中国文化是讲究悟性的，从领导身份—行为理论而言，我国领导身份的符号意义非常强大，权力与权威与人紧密相连，即便是领导某些不经意的话语或者“暗示”也能成为下属行动的指导思想或者行为指南，不仅如此，也足以充当下属行为的“尚方宝剑”或者杀手锏。因此，称职下属的重要标志是善于把握领导意图。同样，多言且直白的领导常被视为不成熟、没有“城府”。威风式领导沉默的动机是表现权威或者称之为“耍权威”，要求下属能够旁敲侧击、体察上意(Westwood R，1997)。其表现是“认为下属应当自行领悟”，“下属应该具备这方面的能力”，“沉默是最好的批评”。一是领导认为，下属应该与自己存在默契，即便在自己不明言的情况下，员工也对自己心领神会。二是领导认为，把握领导意图是员工胜任力的重要表现，反之，则是不称职的员工。三是沉默也是一种有力的批评手段，领导沉默促使下属深刻反省、领会其中的含义，并据此不断改进自己。
总之，对同一事件(话题)或类似事件(话题)的不同反应可能会导致不同性质的沉默，比如，对于其他部门领导管辖的工作和员工评价的问题，可能是出于漠视或避嫌的动机，或是自我保护的动机，也有可能出于利他与合作的动机，那么，不同的动机导致不同的沉默类型划分，前者则属于默许性的沉默，后者则属于亲社会性的沉默，中间属于防御性的沉默。同样，领导在很多时候不明言自己的观点，而让员工自行领悟，有时是为了审视权威，有时是害怕失控，也有时是为了展示权威，动机的差异导致沉默类型的不同，前者显然属于考验性的沉默，后者是威风式的沉默，中间是权谋性的沉默。这也就意味着同一事件或者话题具有不同的沉默类型。其实，领导沉默出现的动机可能是复杂的，但有其主导动机和优势需求，我们正是透过之将领导沉默划分为不同的维度。
领导沉默类型的分类逻辑是领导对自身权力和权威的不同态度和意识。具体说来，亲社会性沉默的权威意识最弱，领导甚至有意识地弱化自身权威，用利他主义和合作的原则来指导自己行为。默许性沉默与防御性沉默的权力与权威意识相对亲社会性沉默比较高，但默许性沉默属于被动地顺应现实，而防御性沉默则是领导意识到自己权威的潜在脆弱性，因而积极地防止自身利益和权威的损害。随着权威意识的提高，领导沉默又有了新类型，因害怕失去权威，领导有意识地利用控制信息等权谋式的沉默建构与维护自己的权威；用考验性沉默来测试下属对自己权威的意识程度；而威风性沉默则表明领导具有最高的权威意识，高度评价自己的权威基础，自大而专制地在下属面前显示自己的权威。这六种领导沉默类型实际上是领导对权威的不同表现形式。
4.影响领导沉默的因素。领导沉默受什么因素的影响呢？访谈发现，是否采取沉默行为是内部和外部因素共同作用的结果。内部因素包括工作经验积累、领导自身性格、对下属的评价和认知、任务性质等；外部因素包括事件的情境、员工对领导沉默的认可与接受度，上级/前辈/名人/榜样、社会文化/价值观/人际交往准则以及书籍/文献/进修等。
5.领导沉默的结果。在访谈中，受访者对领导沉默的态度各不相同，总体来说既有积极的一面也有消极的一面。许多受访者认为，领导沉默在管理过程中是十分必要的，是领导素质、个人修养和领导水平的体现。其积极的一面表现在：能够避免因为失言导致的不良后果；有利于维护与员工的关系，保持工作氛围的和谐；能够更好地倾听员工的意见；能够更好地锻炼和培养员工的能力；能够更有力地控制局面，树立领导权威。当然，也有受访者认为领导沉默有其消极的一面，表现在：不及时表态容易引起员工恐慌和猜疑；不及时发表看法无法对员工进行及时的激励；容易降低沟通效率，影响工作进展；容易被下属认为是在“摆架子”、“玩权术”等。
四、结论和启示
领导沉默是中国特定文化的产物，其既受封建官僚文化、家长式领导文化的影响，也受人情面子、儒释道等文化的浸染。我们在研究中国企业时必须考虑到，“由于中国企业所处的社会环境、自身的发展阶段以及管理者和员工的素质等都与西方企业不同，因此在学习和引进西方现成的管理方法时需要结合自身的情形进行改造”(张志学、张建君，2010)。领导沉默除了其特殊性外，作为人类社会共有的现象，某些行为风格也有其普适性。本文在实践观察、文献梳理及访谈基础上，将领导沉默定义为领导在与下级的正式接触中，故意没有向下级明确表达自己的意图，或表达的时候有所保留的行为或现象。
将领导沉默作为独立概念进行探索性研究，不仅有利于丰富领导风格理论，而且有助于我们从一个崭新的角度看待组织中的沉默行为。如同员工沉默一样，领导沉默既有积极的一面，也有其消极的一面。一方面，适当的沉默能够避免因为失言导致的不良后果；维护与员工的关系；更好地倾听；锻炼和培养员工的能力以及树立领导权威等。另一方面，沉默也容易引起员工恐慌和猜疑；降低沟通效率。所以领导在采取沉默行为时，必须注意场合，拿捏分寸，让领导沉默真正成为有力的领导手段。^