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会员注册【作者简介】罗凤英，上海行政学院现代人力资源测评研究中心副教授，研究方向为领导心理学
学者们一直以来孜孜以求，想要找到与领导风格、领导行为及领导有效性有关的因素，情绪再一次引起了关注。近来研究越来越重视情绪在领导中的重要性，认为其效应甚至超过了智力。情感在组织中无处不在。情感过程创造并维持了工作动机，它们对包括政治行为、决策和领导在内的诸多组织活动至关重要。在领导者和追随者的日常社会互动过程中，除了工作相关任务外，领导者也面临着有效管理情绪的挑战。
一、情绪与领导过程
领导过程是组织内一个关键而复杂的过程，情绪渗透其中。Dasborough等人认为，领导“本质上是一个情绪过程，领导者展示情绪，并试图唤起其成员的情绪”。情绪智力高的领导者，更能够管理他们给予他人的印象。追随者和领导者的情感状态，也会影响归因过程。因此，领导者必须能够调节自身的情绪。例如，他们常常必须要表达正面或对未来的乐观情绪，而抑制焦虑或悲伤等可能让追随者泄气的情绪表现。他们还必须管理他人的情绪。例如，通过设身处地地理解员工关于变革的情绪，以便变革被接受(Huy, 2002)。虽然很早以前就有研究者提出情绪对领导过程很重要的观点，近期在情绪特别是情绪智力中的最新进展已经引发越来越多关于领导和情绪的研究。
Mayer等人(1997)的情绪智力(emotional intelligence, EI)模型构建在以下四个因素的基础上：①感知情绪：人们能够感受到自己的情绪，表达这些情绪，并感知他人情绪；②使用情绪：知道哪种情绪有助于认知有效性并使用它们以达到有效认知的过程；③理解情绪：了解复杂的情绪动力，包括情绪如何能够转变(例如，尴尬能够转化为愤怒而不是抱歉)；④管理情绪：知道如何调节自己和他人的情绪以达成目标(参见Salovey & Grewal的综述，2005)此外，他们认为，共情(empathy)是情绪智力的一个核心特征。Kellet等人(2002)发现，共情是“通向领导力的两条途径”之一，并且共情是领导出现(leadcrship emergence)的一个非常好的预测因子。Wolff等人也发现，共情在领导出现中扮演了一个重要角色。对于管理情绪的领导者而言，共情是一种重要的特质。Pescosolido提出理论认为，共情高的团队成员更可能参与情绪管理，因而更容易成为领导者。
研究一致确认：领导者的关键职能之一是管理群体成员的情绪。这一职能与情绪智力的第四个成分有关，即管理他人情绪的能力。自然，重要领导职能的完整列表包括计划、组织、控制等。然而，管理团体成员的情绪并非与生产力无关的一个外围任务，而是领导者影响绩效的一条主要途径。变革型领导尤其强调情绪在领导有效性中的重要性(Ashkanasy & Tse, 2000)。通过计划、组织和决策，变革型领导从事了任务领导所从事的许多同样的职能。然而，与交易型领导依赖奖励和程序来激励其追随者不同，变革型领导能够在情绪上鼓励其追随者。
McColl-Kennedy等人(2002)认为，“变革型领导对挫折和乐观精神有显著的直接影响”。这有助于管理者确定应该关注哪些情绪。实现重要目标很少不遭遇挫折事件。Pirola-Merlo等人提出，领导者的工作就是帮助团队成员应对这些负性事件。事实上，情绪智力的一个关键成分是沮丧时安抚自己的能力，或者领导团队时抚慰那些沮丧的人(Goleman, 1995，1998)。研究发现，领导者影响成员对挫折和乐观的感受的能力，对其绩效有很大的影响作用。早期研究已经证明，变革型领导在乐观上的得分要高于其他类型的领导者(Spreitzer & Quinn, 1996)。因为变革型领导设置挑战性的目标，经常处在危机当中，他们必须使其成员确信目标是可以达到的。维持乐观心情对这种成功的感觉至关重要。McColl-Kennedy等人发现，变革型领导风格与群体成员的乐观有0.44的结构模型相关。Pescosolido通过对20个不同群体的定性分析表明，领导者处理挫折感的能力，以及创造乐观感的能力，具有十分突出的重要性。几个案例显示，领导者的信心有助于群体成员应对潜在的挫折性事件。因此，可以认为，与挫折与乐观有关的感受是领导者需要管理的两个最重要的情绪。
二、情绪与领导绩效
是否员工的感受会影响他们的工作绩效？这一关系很久以前就引起了研究者的浓厚兴趣。许多研究一致表明，在特质性积极情感(trait positive affect)和各种工作绩效之间存在强相关。在亲社会行为、创造力及决策等方面的研究表明，积极情绪有助于领导有效性。这种关联也得到了一些实证支持。在一个模拟的管理情境中，高特质积极情感的MBA学生被其同伴和外部观察者评价为是更好的领导者(Staw & Barsade, 1993)。在一个实验室研究中发现，相比处于负性情绪的领导者，拥有积极情绪的领导者其团体在任务中表现得更好，在完成任务中展现出更多的合作，并花费较少的不必要努力(Sy, Co^te', & Saavedra, 2005)。在一个服务领域情境中，领导者的积极情绪与更高的团体绩效相关(George, 1995)。
虽然研究者强调追随者在决定领导风格和塑造领导行为中的重要地位，但对追随者在应对领导中的情绪的研究工作少得多。几个研究者强调，领导有效性至少部分由追随者的满意度和喜爱情绪决定(Ashforth & Humphrey, 1995：Conger & Kanungo, 1987；asborough & Ashkanasy, 2002)。也有证据表明，追随者受到领导者情绪展示的影响。领导者的积极情感表达会通过情绪传染机制调动他人的积极情感，这样领导者的积极、乐观情绪会被追随者效仿，从而产生积极的结果(George & Bettenhausen, 1990；Hatfieldetal., 1994)。领导者的负面情绪的影响正好相反。
Pirola-Merlo等人(2002)考察了领导者对研发团队的群体情感基调(通过团队气氛来测量)和绩效的影响作用。路径分析揭示，领导对团队气氛有一个较大的影响(0.52)，这一影响随之极大地影响了团队绩效(0.71)。显然，那些有效管理其团队成员情绪过程的领导者，能对绩效有一个大的影响作用。由此可以认为：对团体成员情绪状态(如挫折感和乐观感)的管理，是领导者影响绩效的一条重要途径。
三、情绪影响领导效能的路径分析
正如同心情提供了关于个体自身状态的信息，情绪表现则给观察者提供了如何行动的信息。观察者的行为可能通过推理过程和情感反应过程而受到影响。设想你们早上9点开会，你迟到了30分钟。一方面，领导的愤怒可能使你意识到他很不高兴；你迟到了，这是不合适的(推断)，这可能激发你下次守时(行为)。另一方面，愤怒可能使你不开心，并使你不喜欢你的领导(情感反应)，这可能使得你决定以后尽量避免和他碰面(行为)。这两个机制及其对行为的影响如下图所示：
情绪即社会信息(emotions as social information, EASI)模型提出，情绪表现(emotional expressions)可能通过提供关于情境的相关信息(推断路径)，或通过影响观察者的情绪及对于表达者的兴趣(情感反应路径)，从而影响观察者的行为。这些路径的相关预测力取决于观察者的信息加工和社会关系因素。
1.推断路径
基于他人的情绪表现，观察者通常能推断出关于他人感受、态度、关系定向和行为意向的信息(Keltner & Haidt, 1999)。这种推断随之可能影响观察者的行为。对某种情绪的推断随着情境而改变，但某种情绪会产生基本信息。依据评价理论(appraisal theory)，当一个人的目标受挫时，他会感到愤怒，并会为此责怪其他人(Smith, Haynes, Lazarus, & Pope, 1993)。当一个人成为愤怒表情的目标对象时，他可能推断自己做错了什么，这一推断随后可能指导其行为(如道歉、改变做法)。当事情进展顺利以及怀抱积极的期望时，人们会感到快乐(Smith et al., 1993)。因此，当一个人成为快乐情绪的展示对象时，他可能得出事情进展顺利(推断)，这可能使其保持现有状态(行为)。当一个人面临无可挽回的损失，并且具有较低的应对能力时，人们会感到悲伤(Smith et al., 1993)。因此，看到悲伤表情的观察者可能推断悲伤者需要帮助，这可能引导他们提供援助。Clark等人(1996)的研究表明，人们会策略性地使用情绪展示来影响他人，诸如表现出悲伤以请求帮助。这可能是有效的，因为观察者可能推断出悲伤者需要他人的帮助。
情绪表现也可能影响更具竞争性情境(如冲突和谈判)中的行为(Van Kleef等，2004a; Pietroni, Van Kleef, De Dreu, & Pagliaro, 2008; Van Kleef, De Dreu, & Manstead, 2006)。在领导研究中，Van Kleef等人发现，工作团队利用其领导的情绪做出关于他们绩效质量的推断。四人小组一起完成某个任务，在此过程中假定其领导通过摄像机对他们进行观察。不久后，领导者(一名受过培训的演员)出现在一个视频上，提供了标准化的反馈和对团队的指示，并通过面部表情、语调和身体姿势表现了愉快或者愤怒。尽管在不同条件下反馈的言辞都一样，其领导者表现出愤怒的团队成员推断，他们表现得很糟糕；而那些领导者表现出快乐的团队成员推断他们表现得很好。在一个领导者和追随者面对面交流的研究中也得到了类似的发现(Sy, Co^ te', & Saavedra, 2005)。
情绪影响着我们对领导者的感知。Newcombe等人(2002)发现情绪表现比客观的信息内容还要重要。在他们的研究中，被试观看了录像，其中领导者给予下属积极的或消极的反馈。每个演员对每个反馈条件制作了两个片子，其中一个条件是他使用积极的面部表情，另一个条件是使用消极的面部表情。这产生了一致的(如积极的面部表情，积极反馈)以及不一致的(如积极的面部表情，消极反馈)条件。与客观的信息内容相比，演员的面部表情对观察者关于演员的领导力的评价有着更强的效应。比起那些使用消极表情的演员，观察者对那些扮演积极面部表情的演员的评价更高，不管他们提供的是积极反馈还是消极反馈。这一案例中，观察者所做的潜在假设很可能是：管理者展示的积极情绪代表了对于下属的良好意愿。该研究也发现了一个非常有意思的效应：给予积极反馈但使用消极面部表情的领导者得到的评价甚至低于那些给予消极反馈和使用消极表情的领导者。这一效应可能是因为我们通常利用身体语言和面部表情作为了解人们真情实感的线索。某些人赞扬我们，但他展现出消极情绪感受的信号，更可能被看做是表里不一和虚伪。
2.情感反应路径
领导者的情绪表现也可能通过引发观察者的情感反应(这些情感反应随后可能影响观察者的行为)从而施加人际影响。这种情感反应包括两种类型：第一，情绪可能通过情绪传染过程直接从表达者传到追随者，包括模仿和输入反馈(即来自面部、语音和姿势运动的生理反馈)；第二，情绪表现可能通过它们所传达的社会意向和关系定向从而影响印象和人际喜好。Clark等人(1991)研究表明，快乐的表情会增加喜欢，而易怒表情减少喜欢，在公共关系和交换关系中都是如此。类似地，其对手表现出愤怒的谈判者自己也变得愤怒，不喜欢对手，较不满意，比较不愿意再次会面；而那些其对手表现出快乐的谈判者，自己也变得快乐，喜欢对方，更加满意，更愿意再次会面(Van Kleef et al., 2004a, 2004b)。拥有愤怒的领导者的工作团队自己也会变得愤怒，并会对领导者产生负面印象；而拥有一位快乐的领导者的团队，会变得快乐，并形成对领导者的积极印象(Sy et al., 2005)。
在特殊的情境中，这种情感反应能够高度预测行为。一个关于冲突的研究揭示，由愤怒表现引发的负性情感反应(如想要报复)能产生竞争和报复行为(Van Kleef & Co^ te', 2007)。类似地，一个关于政党联盟形成的研究表明，被试不喜欢表现出愤怒的党派，这通常使他们将其排除出外(Van Beest, Van Kleef, & Van Dijk, 2008)。
领导者可能通过各种方式影响其追随者的感受(e.g., George 2000)。如George等人(1996)断言：“那些自己感到兴奋、热情和充满活力的领导者，很可能同样地激发他们的追随者；同样，那些自己感到烦恼和怀有敌意的领导者，很可能负面地激发他们的追随者。这一观点在变革型领导文献中得到了明显的证明。变革型领导使用强烈的情感来唤起其听众的类似感受(e.g., Conger & Kanungo 1998)；或者通过使用符号来培养和塑造其下属的情感唤起(e.g., Ashforth & Humphrey 1995)。一些证据也支持了领导者在情感和情绪产生中的作用。如Fitness(2000)观察到，什么激怒了人们，取决于他们的组织地位。对低权力的工作人员(例如，追随者)来说，愤怒是被更高权力的人(例如，领导者)不公正对待的结果。如果来自上面的冒犯包含屈辱，低权力的人对冒犯者会感到中度到高度的憎恨。Lewis(2000b)在实验室研究中发现，比起观察到领导者表达悲伤或无情绪的追随者，看到领导者表达愤怒的追随者感到更加紧张、更不轻松。此外，他还发现，比起观察到领导者表达愤怒或无情绪的追随者，看到领导者表达悲伤的追随者，感到不太热情，并且更加疲劳。
3.中介因素
推断和情感反应过程都会激发对情绪表现的行为反应，两者相互区别，但又相互影响。它们的相关预测力受到信息加工和社会关系因素的调节作用。
EASI模型的一个核心假设是，情绪提供了信息。因此，情绪的效应取决于观察者对这些情绪所展示信息的加工动机和能力。信息加工越充分，推断的预测力越强；反之，情感反应的预测力越强。Van Kleef在一个领导研究中发现，拥有高素质性(dispositional)信息加工动机的下属，当其领导者表现出愤怒时会表现得更好，因为他们从这种愤怒中推断他们的绩效不理想(推断)；而拥有低信息加工动机的下属，当其领导者表现出快乐时，会表现得更好，因为这使他们感觉良好，并得到一种积极的印象(情感反应)。
推断和情感反应的相关预测力还依赖于社会关系因素。这些因素包括人际关系的性质、流行的文化规范(如“展示规则”)，以及表达情绪的方式(如直接对人VS对事)。这些因素影响对象所感知到的情绪表现的适宜性，随后影响其行为反应。研究发现，对不适宜的情绪展示，对象有较强的情感反应。在Van Kleef等人(2007)的研究中，当愤怒被认为是适当时，谈判者对愤怒(相对于无情绪)的对手做出让步；而当愤怒被认为是不适当的时候，他们会反击(特别是在他们拥有较高权力时)，因为它违反了展示规则。
四、结论及未来研究展望
对群体成员情绪的管理是领导过程的一个重要部分。许多证据表明，体验和表达积极情绪往往能提升领导效能。为了鼓舞和激励员工，领导者必须对自己的情绪进行调节(即使遇到很多烦心事)，以达到有效的工作。
情感为什么会在组织中起作用？研究表明，这是因为员工都不是孤立的“情绪孤岛”。相反，他们把自己的全部特性都带入工作中，包括他们的人格特质、情绪和情感。因此，了解这些情感如何运作并影响领导效能，对于领导者了解工作如何做以及如何做得更好是十分必要的。
EASI模型提供了一个了解情绪的人际效应的框架。该模型提出，每种情绪都传达了特定的信息。情绪表现通过推断与情感反应过程施加人际影响；信息加工和社会关系因素对于以上两个过程起着决定作用。依据当前的分析，不论对象是否准确地感知到情绪表现，他们对情绪表现应做出类似的反应，但这需要进行实证研究。另外需要考察的一个相关问题是，人们如何理解模糊的或混合的情绪表现。
总体而言，在情绪和领导方面的研究工作正在成为一个激动人心的领域，它将使我们更好地认识到：领导意味着什么，以及领导怎样才能有效。但这一领域还需要进一步研究，这样我们对这两个领域交集的认识才能得以深化。