领导者大五人格的研究现状及展望

        作者简介】王敏，北京外国语大学国际商学院；程源，清华大学经济管理学院
    一、引言
    在组织中，领导者的个体行为会对企业的战略、决策、绩效等发挥至关重要的影响，因此研究者常常试图找出决定领导者行为的关键因素，领导者的个性特征就是其中重要的一类。
    人格心理学认为，人的一部分是相对稳定的，对态度和行为能够发生一定程度的影响。从20世纪80年代开始，各种各样的人格特质开始逐渐统一，形成了五项核心特质，即大五人格(Big 5 personality)，包括责任感(Conscientiousness)、亲和性(Agreeableness)、外向性(Extraversion)、神经质(Neuroticism)和经验开放性(Openness to experience)。多年研究发现，大五人格能影响个体的绩效、组织公民行为、职业兴趣等多项结果变量，因此大五人格被视作研究人格差异的最有力的工具之一。然而，在人力资源管理实践中，人们却很少关注大五对领导者的影响。内隐领导理论主张，人们对领导者往往持有某种刻板印象或期望，如自信、善于沟通等；如果符合这种期望，某些性格的个体就容易成为领导者。这说明领导者的产生会受到其既有人格的影响。另外，研究者发现，领导行为的有效性等显示出了很强的遗传性，而这种遗传性无疑与个体差异的遗传性有关。鉴于此，本文回顾了目前大五人格的重点文献，集中探讨对领导者的产生(emergence)、领导行为和领导绩效三方面的影响，以促进领导领域的相关研究。
    二、大五人格的涵义及影响
    如上所述，大五人格把人的特质分为五类，本部分将分别介绍五项特质的含义以及这些特质对于领导者的意义。
    (一)责任感
    责任感包含几项特征，第一是认真、负责、细节导向；第二是勤奋、坚韧、成就导向；第三，他们通常较有组织性、自律和可靠(McCrae，&Costa，1987)。责任感是预测工作行为和绩效的最有力的因素(Mayer et al.，2007)。
    就领导者的产生而言，研究发现，有责任感的个体可能更容易获得提拔或者被选中，创业者在责任感上的得分也显著高于管理者(Zhao，&Seibert，2006)。
    个性能够影响领导者采用何种风格。研究者发现，富有责任感的领导者通常会恪守既有规范和程序，为员工清晰地界定角色期望和职责，因此更可能成为奖惩分明的交易型领导者，而不是变革型或魅力型领导者(Judge，&Bono，2000)。此外，责任感的领导有助于培育公平公开的工作环境，下属报告的道德领导行为也较高(Mayer et al.，2007)。
    高责任感的领导产生的负面影响是，一旦他们设定目标后便会矢志不渝地去实现，如此一来，在高效的同时也可能对下属设置过高的标准，苛责下属等。在决策方式上，高责任感的个体可能会固守原有的工作程序，不知变通，不太能够适应变革，这可能丧失在新领域的投资机会等。另外，责任感高的CEO在决策时更喜欢集权。
    过去的研究普遍发现，责任感与领导者的绩效、创业的成功积极相关，原因在于，责任感能够影响目标设定、激励他人和任务取向。另外，有研究者以新产品开发项目组为研究对象，发现组长的责任感在稳定的环境中更有效(Aronson，Reilly，&Lynn，2006)，原因在于此时产品开发需要细致的规划，而高责任感的领导能充分发挥其任务导向的优势。
    (二)外向性
    与冷静、缄默、谨慎的内向者相比，外向性的个体具有三项重要特征，第一是社交性，外向者通常乐于沟通，精力充沛，结交朋友得心应手；其次，外向性意味着独断性(assertiveness)，个体通常表现出较强的自信心；第三个也是最核心的特征是，外向者对外部的正向刺激更有积极的反应，更乐于寻求刺激。
    当外向的个体展示出对未来、对组织的乐观态度，加之他们性格中的“独断”成分，使得他们很容易被视作“有领导风范”，更容易被选为领导者(Judge et al.，2002)。从主观上看，由于外向者通常对正向的刺激有更积极的反应，因此可能会喜欢领导职位所带来的名声、高薪等。目前对于职业兴趣的研究也发现，外向性者倾向于从事企业型的工作，其特征是对领导和管理才能有较高要求。
    从领导方式上看，外向者更倾向于采用变革型领导方式。原因在于，外向者更乐于与下属沟通，并且给予较多的个性化激励(Judge，&Bono，2000)。另外，出于独断性的特点，外向的领导者更善于表达并推动他们的看法，从而在讨论和决策中占据控制地位。由于外向者通常容易冒险、看重短期回报，这会影响决策的质量。
    就领导者绩效而言，研究者发现，外向性与创业成功、领导有效性之间无显著相关。从机制上看，一方面，他们更有可能建立起对组织有利的社会网络，并且在低不确定性的情况下促进团队合作(Aronson，Reilly，&Lynn，2006)。然而，由于外向者喜欢成为注意力的中心，并倾向于高估自己的能力，可能会忽视对员工的赞许和关注。
    (三)亲和性
    亲和性是一项与人际关系处理密切相关的人格特质。亲和性较高的个体，在对待他人时通常表现出礼貌、包容、利他性，更倾向于与人合作而不是竞争，更容易获得他人的信任(McCrae，&Costa，1987)。
    就领导者的产生而言，由于亲和者一般比较谦虚，这有可能会影响到人们对其能力和动机的评价，因此不太容易被感知为领导者；创业者在亲和性上的得分也低于管理者。
    就领导方式而言，研究者发现亲和型的领导更倾向于采用变革型领导行为(Judge，&Bono，2000)，亦即对员工给予较多的指导和激励，而不是只关注工作结果，并且他们更容易被看做是有个人魅力的角色模范，例如印度的圣雄甘地。另外，领导者的亲和性越高，越容易公正地对待员工，善于移情的特征也让他们在决策前更乐于充分听取大家的意见。
    现有的研究发现，亲和性与创业成功和领导有效性的关系比较微弱(Judge et al.，2002)。深入分析发现，亲和性对于领导者绩效来说有利有弊。首先，平易近人的个体能促进组织内的合作气氛，建立和谐的上下级关系。然而，他们常常过于看重人际关系，可能会姑息下属的不良行为；进行绩效评价时比较宽松，不利于员工的发展。另外，由于他们通常规避冲突，可能导致决策质量不佳。
    (四)神经质
    神经质与情绪稳定性相对。情绪稳定的个体通常情绪相对积极、稳定，能冷静应对压力；神经质高的个体则容易为长时间的负面情绪所困扰，有较强的不安全感，表现出情绪化的倾向。
    就领导者产生而言，目前的研究显示，神经质与领导力评价没有显著关系，也有研究者认为神经质与领导力的产生存在负相关(Judge et al.，2002)。从创业方面的研究看，创业者的神经质得分显著比管理者低，这表明，如果创业者无法展现出乐观的情绪，可能会影响风险投资方对企业前景的判断，也可能会降低追随者的信心。
    就领导风格而言，研究者发现，领导者的情绪稳定性与道德领导行为积极相关，部分原因是当领导者情绪多变、焦躁时，在对待员工时更有可能运用胁迫权力，并且不愿意进行公开的信息沟通，这些都与道德领导的要求相悖。值得注意的是，尽管从表面上来看，情绪稳定的领导者能够让下属安心，但是领导行为是一个内在情绪化的过程，真挚的情绪表达能够加强一个领导者的可信度，让其赢得尊重、发挥影响。情绪稳定的领导者通常不太能够运用情感、感召等方式去影响他人，更依赖理性、客观的说服，可能会被解释为冷漠无情。
    就领导绩效而言，尽管情绪稳定性与创业成功无显著关系，然而研究发现领导者的神经质水平越低，其绩效越高(Judge et al.，2002)，而且这样的领导者能够较好地处理压力和焦虑，有利于促进组织内的公平气氛(Mayer et al.，2007)。
    尽管如此，神经质对组织也有积极意义。首先，神经质的领导者表达了大量的忧患情绪，对员工具有激励作用，间接促进组织绩效。其次，研究者指出，神经质是一项具有进化意义的个性特征；从进化生理学上来看，负面情绪出现的目的是为了预防潜在的危险，例如夜晚猛兽的袭击。越惶恐、越焦虑、越警惕，越有可能生存下来。因此，负面情绪对个体的生存来说具有积极意义。中国文化中的“生于忧患、死于安乐”、“哀兵必胜”都反映了这个观点。另外，神经质的个体对于现有状况容易感到不满，这也让他们更可能进行创新和变革。
    可以看出，对于领导者的挑战在于，如何既通过情绪的稳定来传达出自信，同时又保持对环境的警惕和“激情”来影响追随者。
    (五)经验开放性
    经验开放性比较高的个体，通常善于内省、有创造性、有想象力和洞察力，有旺盛的好奇心和求知欲，思维具有发散性。
    目前的研究尚未发现经验开放性与领导者选拔的关系，然而研究者发现创业者的经验开放性显著高于管理者(Zhao，& Seibert，2006)，这表明开放性高的个体乐于迎接变化、挑战风险，创业动机更强。
    从领导方式上来看，经验开放性与变革性领导有正相关(Judge，& Bono，2000)，原因在于这些领导者有丰富的想象力，敢于挑战传统智慧，为组织设计未来。在决策风格上，开放性高的领导者可能更乐于倾听批评和不同的观点，更能够接受创新，决策灵活性更高。
    经验开放性对领导者绩效的影响是复杂的。例如，研究发现，由于开放性较高的创业者容易变动战略方向，不愿坚持单一目标，因此开放性与创业成功成负相关。然而，某些研究者则发现经验开放性与领导者的绩效有关(Judge et al.，2002)，因此尚需进一步研究。
    肯定的一点是，经验开放性有助于组织的创新，因为开放性的个体乐于接纳新的想法和信息，而不是现有规则。另外，创新需要不断试错，这样的试错往往要求灵活性和从经验中学习，因此经验开放性高的领导可能更成功。例如，斯蒂夫·乔布斯提出他的一个理念是“求知若渴”(stay hungry)，这种理念与苹果高密度的创新活动不无关联。环境的不确定性是经验开放性影响组织绩效的一个调节变量，开放者对外部信息的敏感性以及其探索和求知行为有可能有助于其事先觉察并应对组织变化，所以可能更适合多变的、需要推陈出新的环境。
    表1汇总了上文中所提到的大五的主要影响。
    三、未来研究展望
    在未来的研究中，研究者至少需要在以下两个方面进一步开拓。
    (一)关于调节变量的研究
    可以看出，大五的某些维度对领导行为和领导绩效具有非常直接的影响，如责任感。然而，有些维度的影响是复杂多变的，如亲和性、神经质。为了达到更好的解释效果，有些研究者已经开始了针对调节变量的研究，如环境的不确定性、工作自主性，以及工作需要人际交往的程度等，等等。这给研究者的启示是，权变理论中的更多因素应该被检查以发现是否存在对领导力人格-行为/绩效的调节作用，如领导者与成员的关系、领导者拥有的职位权力等。
    (二)研究方法
    领导者人格的研究部分受到了数据可得性的阻碍。与员工或中层经理相比，领导者的人格数据往往难以被研究者获取。也是因为这个原因，很多对领导者个性的研究局限在了团队领导的层面。值得注意的是，有的研究者采取了创新的做法，通过档案资料(例如CEO的媒体访谈资料)来推测个性，或者寻找创业者在年轻时的人格数据，这些是可以借鉴的做法。
    表1领导者大五人格的影响总结
     
    注：表中的“—”表示无相关研究^