大公司：重视创新不等于会创新

    加斯?塞隆纳（Garth Saloner）|文
    斯坦福商学院院长
    从标志性零售商西尔斯（Sears）输给亚马逊（Amazon），到音乐行业对苹果（Apple）和Spotify的迟缓反应，在商业战略的历史上，满是行业巨头因为无法创新而丧失领军地位的例子。这些公司的问题可能是过于自满，过于注重对其传统产品、流程或服务的完善；或者是陷入了维持现状的常规套路；亦或是太过依赖现有客户的反馈，而忽略了潜在客户。总之，这些曾经家喻户晓的名字在创新性毁灭到来之时，经常被迫就范。而那些没有历史牵挂的竞争对手们（往往都是新公司）则拥抱颠覆性技术或商业手段，驱动自己向前。
    如果你扎根在美国硅谷，深陷这些变革网络之中，或许会说上面的观点目光短浅。然而它的证据却历历在目。创新型的新公司正如暴风骤雨般急速席卷传统市场。急速成长的公司当中，我们以优步（Uber）为例，该公司七年前刚刚成立，目前其融资所给出的估值已经超过了福特汽车或是通用汽车的市值。就算这估值可能充斥泡沫，但也足够说明问题了。
    公司必须意识到需要将创新放在首位，但更关键的是积极实践。它必须成为一种有意识的思维方式，渗入所有的业务当中，而不是只动嘴上功夫。即便在我们自己的学院里，我们也时常警醒“鞋匠的孩子没鞋穿”，在努力研究和教授创新的同时，我们也在自己的项目和研究方法中贯彻它。
    全心全意安守阵地的诱惑经常让人难以抗拒。同样地，对以事事出色为荣的一所学校来说，冒险进行可能失败的尝试也是很有挑战的。然而不承担风险，就无法成为领导者。举例来说的话，非全日制的国际项目“斯坦福点燃”便是我们应对商学院教育变革的全新探险。
    传统机构及其管理团队如何应对创新，其背后的心理十分有趣。它给高层人物带来风险与挑战，激发出的东西像是商业领域的“库伯勒-罗丝悲伤周期”（注：Kubler-Ross Grief Cycle理论认为，在面对个人损失时，人会有否认、愤怒、讨价还价、抑郁、接受五个情感阶段，当事人至少会经历其中两个）。管理层经历这个周期的速度，将决定公司接纳创新的成功程度。那些能快速接受创新带来的颠覆、并且在新局面下寻找积极前进道路的，就会继续蓬勃发展。
    很遗憾的是，有些人会过长地陷入否认现实和愤怒之中。如果说创新最不能把时间给谁，那就是这些在罗马城大火熊熊之时还磨磨蹭蹭的人。
    对高层员工的教育是关键。那些能有效驾驭创新的管理团队，理解它的核心理念，能明白创新既不是线性的短期修补，也不是一种威胁。公司在创新的过程中，从一开始便要睁大双眼，花时间理解其背后的原理，以及它为何可能威胁传统业务及流程。
    因此，只有让最高级别了解创新的裨益、缺陷和流程，创新才能够在大型企业中生根发芽。虽然将创新工作外包给专业团队也是带来聚焦和独特技能的好方法，但它不应该与公司的核心业务脱离，或者缺乏决策者的坚定支持。
    孵化器、实验室或创新分支能够创造出巨大价值，但很多管理团队却将其看做一种企业内的风险管理，让它们与母公司保持一定的安全距离。只有被接纳而不是被排除在外，创新才能够繁荣发展，想要让创新之树发芽，就必须给它们氧气。对所有初创公司来说，最重要的就是规模。那么大型企业为什么要拒绝让自己的创新部门享有规模优势，而是过于谨慎地把它远远支开呢？
    只有在大型公司内部教授并加强这种思维方式，创新才能够获得生根发芽的基础，扩展至企业中更多的战术层面。有了必要的授权，创新才能让那些过时的传统流程、服务和产品发生进化。然而要实现这点，教育就必须从公司最顶层开始。■