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促进创意的形成与发展
在各项与创新相关的能力中，中国高管普遍对自己的创意形成与发展能力较不自信（参见图 5）。但不同行业在这方面略有差异。例如，电信业高管对形成创意的能力最不自信，而消费品和零售行业的高管则相对自信得多。
拥有出色创意发展流程的双脑型公司，通常会以不同来源的想法补充公司自身的创意。他们借鉴的渠道包括用户反馈、技术突破、供应商和其他合作伙伴的意见，以及与竞争对手的基准分析。他们还会充分利用员工的见解─不论出自左脑型还是右脑型的人才。招商银行可谓是创意形成方面的佼佼者。公司会组织不同地区、不同部门的员工参加头脑风暴。此外，招行还鼓励部门领导与高管辩论，而不是点头同意，照单全收。这在中国公司中非常罕见。这一过程能激发层出不穷的创意。对产生的种种想法，像招行这样的公司会进行测试，并采用标准化模板把设想具体化。这个过程中，通常还需收集客户反馈，明确哪些地方服务不足，哪些地方服务过度。
此后，创意领导者会通过一系列具体的分析性问题来精简创意数量。这一产品是否会改变公司的市场定位？是否会令公司有别于其他企业？创新领导者会确保通过一系列的流程步骤对创意进行验证─制定概念，建立模型，确定产品收益，最后进行商业论证。这个概念能否克服主要障碍？获取必要的技术并制造产品的可行性有多大？是否能获得融资和通过监管审批？详细的商业论证是否阐明了潜在的盈利能力和合理的投资回报？
为了实现创意商业化，领先的公司还非常依赖分析能力和商业技巧。他们会细致地确定产品如何满足客户细分群的需求、产品的优点如何相应定位，确定产品试推和正式上市所需进行的组织调整，并积极予以落实，为每一次产品发布制定恰当的反馈回路、评估指标和改进流程。最终，这些创新领导者制定一份完整的产品上市计划，包括明确时间进程和负责人员、划分不同客户群的优先级、制定价格和潜在销量的指导原则、建立各项关键绩效指标，以及排出营销、培训和促销时间表。
招商银行非常强调按上述方法对新产品和服务进行精确定位并予以商业化，从而能与国有金融机构展开竞争。每年，招行都会采用定性和定量分析方法对客户进行调查，了解新的消费趋势和需求。基于之前的调查结果，招行将业务重心转向了零售银行。而根据 2009 年的调研结果，招行计划扩张私人银行业务。
李宁公司的出色业绩，同样离不开既成体系的产品开发流程。该流程始于高度定性的研究，了解顾客需求，发现潮流趋势。然后，经理人运用这些洞见，结合公司创意人员的想法，制定产品计划。接下来，他们会准备一份商业简报，说明提议的设计方案存在哪些创新之处，并总结全球和中国的时尚运动趋势。这便于产品开发人员判断创新提案是否符合市场全局。此外，李宁还创建了职业运动员的综合数据库，便于了解他们的特殊需求，为他们研发度身定制的产品。
腾讯也非常擅长根据用户洞见改进服务及推出新产品。腾讯有一个简单的指导理念：只有当创新为客户带来更好的服务，才能为公司创造商业价值。为了发现改进服务或开发新产品的机会，公司通过网上论坛和博客等多种渠道接触用户。调研人员将用户划分为几个类别，研究成人和学生在不同环境（学校、家庭、公司、娱乐）中的不同需求。
管理创新组合
只有六成受访的中国管理者表示，自己的公司采用组合管理工具和流程，以便高级管理层追踪和分析每一个创新项目（参见图 7）。与客户合作的经验告诉我们，一个强大的双脑型组织，若缺乏评估创新组合健康度的综合系统，创新项目将以失败告终。
建立综合评估系统的第一步，是确保创新项目组合符合公司战略。领先的公司会检验预期价值和发展速度等因素。他们为达到各种目标─从找到竞争对手的软肋到服务价值链的各个环节─会尽力寻求一系列新的机会。接，领先公司通常会制定组合管理进度表，也称为“看板”，追踪创新项目的进展。此进度表能让管理者了解创新组合的全面概况和每个项目的具体细节，帮助企业区分成功和失败的创新，避免步入潜在“雷区”。它可用于分析各种变量，如某项投资的风险回报率、成本和潜在收入、预期的上市时间等。它能帮助管理者迅速作出项目的关键预测，设定项目目标，分配长短期的稀缺资源。
进度表还能帮助公司在开展创新项目的过程中进行必要的修正。招商银行就是一个例子。他们原本的目标是成为最大的信用卡发卡行。在取得了 30% 的市场份额后，进度表分析显示，随其他银行纷纷涉足信用卡业务，市场呈现分散格局。招行在对客户群进行详细分析后意识到，为不同客户细分群开发不同的信用卡，会带来更好的利润回报。通过运用进度表工具，他们分析了来源于各客户细分群的收入和发卡数量，锁定了其中部分高价值用户。然后，为这些目标群体推出度身定制的信用卡产品：为学生族设计了卡通图案信用卡，为工作繁忙的专业人士提供的信用卡则具备特殊的网上服务功能，为需要理财服务的高净值客户推出了专门的贵宾卡。
对于在经济衰退时期努力保持创新活力的中国企业而言，他们需要向创新领导者们学习。成功离不开左右脑相结合的创新方法，并且需要为落实这一方法制定综合战略。这要求建立鼓励商业人才（左脑思维）和创新人才（右脑思维）互相合作的组织架构，给予他们大胆挑战的机会，以及在限定框架中享有充分的自由，将创意转化为利润。同时，也必须谨慎地追踪创新成果，确保创新工作始终符合公司目标，并在项目过程中进行一切必要的修正。
经济衰退时期常常会改变既定的行业格局。你方唱罢我登场，领先公司丧失优势，新兴公司节节攀升。双脑创新将是影响成败的决定因素。