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周四的会议在穆拉利办公室下面一层、被称作“雷鸟”（Thunderbird）的会议室举行。圆形会议桌是木制黑色的，桌子中心安装了三对显示屏。会议室墙上挂八个钟，显示福特所在各时区的时间。桌子周围的椅子可以坐 18 位高管，房间四周摆放了更多的椅子。（穆拉利指一把椅子说：“我就坐在这儿，机长的座位”）福特不开预会，也没有简报。穆拉利说：“他们不再带厚厚的本子过来，我不打算多问问题，使他们难堪，折磨他们。”会上不准使用 BlackBerry，也不许坐在一边说话─穆拉利坚持这么做。“如果某人开始讲话，或是不互相尊重，会议就得停下来。他们知道，我把副总裁开了，因为他们自认为挺重要，总是说个不停。”
穆拉利给报告编制了彩色码：绿色代表良好，黄色代表预警，红色代表问题。在头两次会议，经理都把他们的业务标成绿色，显示他们干得很好，但穆拉利有疑问。他对大伙儿说：“伙计们，你们知道，我们去年亏损了 100 多亿美元。我们总有什么地方做得不好吧？”此话一出，会场放松了，美洲业务主管马克·菲尔茨（Mark Fields）率先发言。他承认， 已到向经销商供货时侯的 Edge 车的后升门出现了技术问题，还不能开始量产。“整个会场死一般寂静。”穆拉利说。“我听后鼓掌，还说：‘马克，非常感谢，你让大家一目了然。’从下周起，我们的图表就会五彩缤纷了。”
首席财务官布思说：“现在如果有什么问题，我们有更强的能力去发现并解决它。不是每一项工作都能变成绿标，如果不行，我们就必须调整计划。”
为了监控一周的运营，穆拉利可以去邻近的两个房间，这两间房的墙上排列 280 张绩效表，按照责任范围排列，并配有负责高管的大幅照片，以便有问题时询问。周四晨会的每个与会者都在墙上写下自己的问题。穆拉利花了 30 分钟向我解释这些图表，他让我站在 20 英尺开外，以免我看见墙上的数据。不过，他要传递的信息已经很清楚了：他了解这家复杂庞大的公司的方方面面。董事会也是如此；他们也看到了同样的数据。福特内部不再有任何秘密可言。“这是一家大公司。它的神奇之处在于，每个人都了解计划。”穆拉利说。
每个人似乎也都在参与。2006 年，当时的首席财务官唐·勒克莱尔（Don Leclair）因安排了一笔 236 亿美元的贷款而成为公司的英雄。但其他高管觉得和他难以相处，勒克莱尔决定退休。穆拉利也不想真的去解决高管之间的争吵。他说：“他们要么一起共事，要么过来见我。”说，他从椅子上跳了起来，冲到外面的办公室，然后又跑回来坐下，以此向我显示，这种情况不常发生。他向我说明，没有人等见他。他说：“他们不在这儿。这里没人。外面也没人。所以，他们一定在一起工作。”我未发一言，但我明白他的意思。
到目前为止，穆拉利差不多仍在管理到任时接手的那些牌。第一款有他的印记的汽车是改版的 2010 Taurus，已于 6 月份开始出售。等到明年，两种小型节能车─嘉年华（Fiesta）和福克斯（Focus）─将从欧洲移到美国，届时，穆拉利的“一个福特”计划将会受到真正的考验。美国人是否愿意花更多的钱购买体积小、技术含量高的汽车，仍然是一个疑问。他们一定得愿意，因为这关系到穆拉利能否成功减少对卡车利润的依赖。
对于穆拉利，最大的悬疑是，他将在福特待多久，谁来接替他。比尔·福特希望穆拉利永远不走，但他在西雅图度过了将近 40 年，不大可能在迪尔伯恩定居。实际上，2008 年，公司花了 344,109 美元空运穆拉利和他的家人，来往于两市和其他地方。现在，公司的运营更加平稳，没有必要再从外部寻找继任者了。如果穆拉利在年满 65 岁时离职，现年 60 岁的布思极有可能接替他。如果他在任的时间更长，那么 48 岁的菲尔兹是个可能的选择。
穆拉利谈及此事的语气，就像是他找到了一个家，正在做他一向愿意做的工作。“对快要到期、马上 64 岁的人来说，好处是经历。我经历过很多周期。我没有过大起大落。无论哪里来的坏消息，都没有撼动过我。我一直平稳。大家都知道我为什么来这儿。这并非是一个职业发展的举动。我没想成为领导人物，也没想得到更多褒奖。”
2006 年刚加盟福特时，在最初与员工的一次会议上，有人问穆拉利，福特能否在这个行业存活：“福特能活下来吗？”“我不知道。”穆拉利回答。“但我们有计划，这个计划说了，我们能活下去。”这是本该由穆拉利的母亲来下定论的时刻。
译者：古正