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史密斯犯下的最大错误，是他在上世纪 90 年代退休的时候，没有培养出一位经过全面评估的经理人。这一次职位落到了罗伯特·斯坦普尔（Robert Stempel）身上。斯坦普尔是一位深受人们喜欢的工程师，上任之时正值困难时期。史密斯在任时，通用的市场占有率从 43.5% 急剧下降到 35.5%，1990 至 1991 年的经济衰退令公司受到重创，造成大规模关闭工厂和裁员。斯坦普尔面临巨大压力，他没能很好地应对。生气时，他的脸会变红，人们可以看到他在努力控制自己。我有好几次成为他压抑怒火的对象。有一回，我被逼坐下，听他大声朗读我的文章，同时纠正每一处他不同意的观点。
在史密斯、斯坦普尔和之后的几位首席执行官在任时，通用汽车处于永恒的救火状态。它一次又一次承诺说，已经学会了怎样生产人们真心想买、不久就会交付给经销商的汽车。一位批评者将其称为“不久公司”（maana company）。麻烦就在于，假使通用汽车能使最新产品的 25% 具备竞争力，那么剩下的 75% 就只有贱价处理。在斯坦普尔时代的一次芝加哥车展午餐会上，一位高管命令将灯光调暗，好让他能用数不清的新款别克、奥兹莫比尔和雪佛兰让观众感到眩晕。光是保持清醒，就是一项挑战。
棘手的职位 首席执行官斯坦普尔，摄于1992年下台前不久
到了 1992 年底，斯坦普尔和他的管理团队离去。董事会在宝洁公司（Procter & Gamble）退休首席执行官约翰·斯梅尔（John Smale）和董事会顾问伊拉·米尔斯泰因（Ira Milstein）的带领下发动起义，赶走了他们。接下来主持公司的是以另一位财务出身的史密斯领导的全新团队，而这位史密斯了解丰田这样的竞争对手，曾在海外有过成功的经历，敢于独立思考。
开始时，杰克·史密斯（Jack Smith）回避媒体，但他一旦接受采访，就成了包括我在内的很多记者最喜欢的采访对象。他没有表现出半点野心或自负，自始至终不逾规矩，再加上冷嘲式的幽默，令我叹服。对他的欣赏，促成了我发表在 1994 年的一期《财富》杂志上的封面报导，文中把穿灰西装的史密斯称为天才，还说通用汽车正走在复兴的路上。很快，一场棘手和代价昂贵的罢工在 Flint 分部爆发了。新通用开始越来越像老通用了。对一位首席执行官的个人印象影响了我对一家公司的评估，这不是最后一次。
史密斯接手后，通用汽车依然处于散乱纷争的状态。比如，根据他的计算，公司有 27 个独立的采购机构，需要合并为一个。史密斯慢慢开始部分整合，以便通用利用其庞大的规模。尽管公司从未达到了史密斯的 5% 营业利润率目标，但上世纪 90 年代的繁荣帮助它保持了稳定的利润，直到那个十年的末期。史密斯还不断缩减公司 [剥离零件制造公司德尔菲（Delphi）起到了很大作用]。员工总数由他接任时的 75.75 万人降至离职时的 38.8 万人。但是，史密斯的魔力不足以停止工程、生产和设计部门之间互相拆台的派系斗争。史密斯还没有解决通用一直保有庞蒂亚克、别克、奥兹莫比尔这些品牌这样的明显问题。通用的市场占有率此时已经跌到 30%，而且还在不断下降，这些品牌它全不需要，而且如何保证每一个车型的特色也一直让通用头疼。“外观相似”的问题一直在困扰通用。令人难忘的 1985 年《财富》封面照片就很精彩地提示了这个问题。
史密斯最让人吃惊的缺陷是在他对伊纳基·洛佩兹（Inaki Lopez）的留恋。洛佩兹是采购专家，出生于西班牙巴斯克地区，史密斯曾在欧洲与其共事过。他把洛佩兹带到底特律当全球采购总监，允许洛佩兹建立自主的系统，以削减成本。毫无疑问，洛佩兹精力充沛，有人也许说他很有感召力，但听他向我解释他的系统，却让我感到一头雾水。供应商怀疑，洛佩兹为了得到更低的报价，把他们的报价随便透露给别人。这是违反行业道德的。当大众公司（Volkswagen）想把洛佩兹挖走时，史密斯便任命他为北美业务主管，并召开新闻发布会，宣布了他的任命。但洛佩兹根本没有露面，他跳上一架飞往大众公司的飞机。事后得知，他带去了大量有关通用汽车公司未来汽车的资料。通用对他提起了刑事诉讼，最后跟他达成了司法和解。
史密斯似乎感到累了，准备在 2000 年将公司交给他多年的门生里克·瓦格纳后走人。上世纪 80 年代末，我认识了瓦格纳。当时，他和史密斯在欧洲共事。他是来自南方的绅士，在里士满长大，曾在杜克大学读书。我和他共处的时间，比他的几位前任加起来都长，他的深刻和广博令我印象深刻。最初，瓦格纳在面对坏消息时会变得急躁。他曾指责我“愚蠢”，到现在我还能记起他遇到特别愚蠢的提问时瞪你的目光。不过，在公关大师史蒂夫·哈里斯（Steve Harris）的调教下，瓦格纳已经学会了忍耐，甚至跟记者调侃。