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在千年之交，通用比十年前要强大，但依然不灵活。它没有在一开始就快速投入 SUV 热潮，后来才生产出 Tahoe 和 Suburban，带来了大量利润。但是现在，市场正在转向更轻、更节油、称为 crossover 的 SUV，通用再一次落后于行业领先企业。尽管瓦格纳迅速关闭了奥兹莫比尔，通用还是没有足够的资本，保持土星、庞蒂亚克和别克在消费者心目中的深刻印象。削减成本的速度很快，但还没有快到足以抵消外国竞争者带来的价格压力。在美国市场的占有率继续无情地下滑，2008 年降到了 22%。投资者用钱投票。瓦格纳上任的第一年，通用股价创下了 75.75 美元的高点，随后一路下行。
瓦格纳身材高大，肩膀宽阔，对通用汽车了解很深，现在看上去仍是一位梦幻首席执行官。他深化了史密斯的工作，将通用不同部门紧密整合，扩张海外业务，同时劝说汽车工人联合会卸下正在压垮公司的工人和退休人员医疗福利。
瓦格纳的标志性时刻是于 2001 年招聘前克莱斯勒高管鲍伯·卢茨（Bob Lutz），让他负责全球产品开发。从卢茨能在 GM 长期任职（他现年 76 岁，远超退休年龄）这一点，就能使人像了解瓦格纳一样了解卢茨。只有具备了瓦格纳那种自信的高管，才能与引人注意的卢茨和平共处。卢茨身材高挑，一头银发，身材完美，既有超强的运动能力（他能熟练驾驶飞机和直升机，还是个汽车驾驶高手），又有电影明星般的气质和高超的讲故事技巧，还有完美的领袖外表。这使得他一下就能吸引记者。他把我们当成是他在高端世界的平等伙伴，用一些非正式的传闻让我们兴奋不已。
而卢茨配得上记者这样的评价。他独立支撑起新车的开发，并启动了产品设计和工程设计。卢茨打造的第一批车款─庞蒂亚克 G6 和 Solstice、别克 Lucerne，没能让购车者兴奋起来。但第二批─雪佛兰 Malibu、卡迪拉克 CTS 和别克 Enclave─受到了分析师的广泛好评，消费者也大加赞许。但是，这些只是通用汽车系列的一小部分。它的卡车逐渐不受青睐，在客车和中间市场品牌方面的弱势也暴露出来了。
瓦格纳的最大缺点也许是太过仁慈。这家公司在过去四年的亏损超过 720 亿美元，但在此期间，被换岗或辞退的高管却屈指可数。瓦格纳花了 10 亿美元关停奥兹莫比尔后，其他经营不力的部门也越来越引不起市场的兴趣，但他还是让它们继续存在下去。（一位竞争对手说，瓦格纳“骨子太善良”，不能削减经销商，把它们的员工赶到大街上。通用自己称，关停业务缺乏成本效益。）
尽管如此，瓦格纳表现出的奉献精神和深谋远虑，以及可量化的改观迹象（如在海外市场的增长、成功的新产品和不断削减的工资额），使得我写出了一连串有关公司的乐观报导（也许，这是对冲从前的悲观报导）。我本应牢记《财富》记者卡罗尔·卢米斯（Carol Loomis）的分析，她大约在三年前就看到了通用汽车的破产苗头。而我最近的一篇报导还在说，通用的复兴就在眼前，但在此之后，我终于失去了耐心。油价飙升令公司猝不及防，卡车销售下滑，破坏了它在北美的商业模式，对此，公司毫无后备计划。通用从前的分部、如今的独立公司德尔菲尽管发表了希望宣言，但还是出现了又一轮恶化，滑向破产的泥潭。与此同时，金融危机正在压迫通用汽车占 49% 股权的金融部门─通用汽车承兑公司（GMAC），使它无法向大批潜在客户放贷或出租。汽车这样的固定成本高企的行业拥有大量厂房、机器和员工，在年景不好的时候，这些企业的现金流失非常快。眼下正在发生的宏观经济因素，不是通用的过错，但公司杠杆化过于严重，使得自己没有了回旋的空间。
如果华府想救援通用，我没意见。这样可以避免近期的焦虑。况且，纳税人的钱已经被花在了更糟糕的目的上。但我们可得想好，通用那种与世隔绝、自我吸引的文化是否会妨碍它快速改造、找回赢利能力和竞争力的工作。自从我报导通用以来，它就在走下坡路。这回谁又能改变这一点呢？尽管破产很痛苦，但这样能让通用得到机会重订劳工合同和经销商授权协定，收缩公司规模，招聘新的管理人员，为 2010 年经济上行之际做好准备，使它能够重新找回一点昔日的荣光。也许到了那时，男孩子们还会再次梦想成为通用汽车公司的董事长。
译者：古正