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聚精会神寻找发展正道
去年夏天，废弃物管理公司首席执行官戴维·斯坦纳（David Steiner）正面临一场来势汹汹、不怀好意的并购同行业第三大企业的争夺战，该公司名叫共和服务公司（Republic Services）。大举收购合适的资产，是斯坦纳的公司扩大经营领域和提高市场地位的最佳选择。可是，由于经济形势开始恶化，斯坦纳的计划变了。“我们退出了这次竞购活动。”他说。“我们知道，花 80 亿美元买下一家企业及其关联债务，这样做在当时的情况下不合适。”
放弃了兼并方案之后，剩下的唯一选择就是给公司重新定位。“我们怎样才能利用当前形势，使公司能够进一步发展壮大？”他这样问公司员工。他和他的管理团队开始对公司的业务进行了看起来似乎很简单的分析。他解释说，公司业务中的回收部分占了营业总收入的一半以上，它可以分为三类：（1）住户业务（企业所在地的废物回收），这部分不会受衰退的影响；（2）商户业务（办公室或商业区的废物回收），这部分受衰退的影响有限，因为继续营业的企业照常需要有人来回收他们的废弃物；（3）非固定业务，比如建筑工地临时扔掉的箱子，这部分完全受经济形势的摆布。
进而，斯坦纳提出了三个采取新行动的原则：该业务必须不受衰退影响或影响不大，并且有高增长和高回报的预期。在此之前，公司一直认为回收业务是最具有增长潜力的领域之一。可是，这部分业务的周期性很强，而且受大宗商品价格波动的影响，因而不在考虑范围之内。一个特别适合以上原则的领域，是所谓变垃圾为能源的业务，顾名思义，就是焚烧垃圾发电。
这项工程在 20 世纪 80 年代末变得不再有吸引力，在此后的 10 年里，美国只建了一座垃圾焚烧发电厂。但是，斯坦纳却看到了其发展的初步迹象。目前，美国有 6 个新项目正处于不同的审批阶段——其中，废弃物管理公司已被选中，很有可能拿下在马里兰州弗雷德里克县建厂的合同；此外，它至少还是另一个项目的中标热门。
然而，美国之外才是公司真正大展身手的地方。在欧洲和中国，当局看重的是发展。斯坦纳说：“欧盟基本上是把税收用在垃圾填埋造地上，因此，70% 至 90% 的垃圾被填埋了。”在英国，废弃物管理公司投标建造 6 座工厂，目前已经进入其中 4 个项目的最后 4 家竞标者的行列。斯坦纳又说，在中国，中央政府规定 70% 的垃圾要用来生产能源。废弃物管理公司正准备通过成立合资企业的方式打入这一市场，它刚刚买下了一个名叫上海城投的公司下属一个环保企业 40% 的股份。鉴于在今后 10 年左右的时间里，中国预计要建 300 座垃圾发电厂，“我们认为我们会有大量机会，”斯坦纳说。这些投资不会马上获得令人满意的回报，废弃物管理公司的股票虽然从 3 月的最低点上涨了 28%，眼下却一直在反复波动。不过，从目前所做的上述布阵来看，斯坦纳的思维方式远非是应对危机型的，这恰恰是关键所在。
无论你做的是什么生意，无论目前你已经做了什么，你仍然有时间改变态度，从设法自保转为寻找发展机遇。要直面艰难的抉择，但不要让挫折遮住你的眼睛，看不到窗外不期而至的机遇。要富有创意地去思考。要积极采取行动。我们无法准确预测宏观经济何时才会复苏。但是，你的公司却能在你做好准备之后随时开始重新腾飞。
译者：王恩冕
我如何改变我们的沟通方式
杰弗里•伊梅尔特
通用电气公司首席执行官
商业媒体最近对通用电气公司的态度并不总是最友好的。因此，我们聘用了具有不同背景——比如政治背景——的人来教我们如何改进与投资人和同事沟通的方式。我得承认，由于这场经济危机，我们现在与人打交道的方式比以前强多了，以前我们总是认为公司的声誉毫无问题。
我是如何发动雇员降低成本的
埃里克•法尔沃尔德
纳尔科公司首席执行官
我们发现市场在 9 月下旬开始疲软，就很快确定了在 2009 年降低 1.5 亿美元成本的目标。我们冻结了工资增长，但又告诉大家，目标一旦实现，就给每个人增加 4% 的工资。等我们实现了一半目标——7,500 万美元——时，人人都涨了 2% 的工资。如果另一半目标能够超额完成，他们得到的会更多。
我是如何使营销工作与时俱进的
钟彬娴
雅芳公司首席执行官
我们通过调研得知，买较低档商品的人只有 13% 会回到老的消费习惯上。对我们来说，这是个绝佳的机会，可以点明一个过去一向为人们忽略的事实：雅芳是聪明人的选择。我们在产品目录里使用了以下这样的话：“少花钱照样能靓丽”、“省钱的丽人”，或者“聪明人买雅芳”。
我是如何让客户同甘共苦的
戴维•斯坦纳
废弃物管理公司首席执行官
过去，废物回收公司用的是“收入共享”模式。客户给了我们纸板，我们如果卖了 100 美元，他们拿 75 元，我们得 25 元。如果纸板价格猛跌，每做一笔生意我们都会赔钱。现在不同了，我们向客户收取 20 元加工费，外加 10% 的处置费。无论大宗商品价格怎样波动，我们都能有实实在在的赚头，确保每做一笔买卖都不赔钱。