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是让他接手的时候了。2003 年 4 月的一个星期五，老皮诺把公司掌舵人的位置交给了自己的儿子，那一幕充分说明了父子二人的关系。父亲把儿子带到巴黎一家叫做 Ami Louis 的小餐馆，坐下闲聊。他拿出三个连在一起的金环，这是他的朋友、珠宝商乔伊尔·罗森塔尔（Joel Rosenthal）特意为这次谈话制作的。第一个金环上刻的时间是 1963 年，也就是老皮诺初创公司的时间。第二个金环上刻的时间是 2003 年，是弗朗索瓦－昂利接管公司的时间。而第三个金环上刻一个问号。金环上挂皮诺在 Artmis公司的办公室的钥匙，Artmis 公司就在蒙田大道旁一栋优雅的联排别墅里。老皮诺回忆道，“我把钥匙放在他的盘子上说：‘周一就由你接管公司。’”弗朗索瓦－昂利非常惊讶。“一开始他以为我在开玩笑，”老皮诺说。但这不是玩笑。周末，老皮诺清空了自己在 Artmis 公司办公室的抽屉，周一，他的儿子就走马上任，做了公司董事长。两年后，弗朗索瓦－昂利决定全面负责，接替温伯格担任 PPR 公司的首席执行官，后者曾管理这家公司十年之久，他知道该是走这一步的时候了。
小皮诺从不事必躬亲，而是把经营的责任下放给 PPR 公司各事业部的主管。在作出重大决策之前，比如收购彪马，他都会听取副手们的不同意见。他还有意培养不拘小节的氛围─他把手机号告诉了许多员工，比如宝缇嘉的托马斯·梅尔（Tomas Maier）及其他设计师，鼓励他们有问题的时候给他打电话。这种随意的氛围的副作用是，在参加比较正式的公司会议时，皮诺有时候会显得局促不安。据原来和现在的一些高层管理者说，他刚当上首席执行官的时候，面对一屋子的下属做正式演讲，有时候还会脸红，虽然现在不太会发生这样的事情了。
与许多经商的家族不同，皮诺家族对自己一手建立的公司并没有恋恋不舍的感情。老皮诺说，“怀旧会让你不快乐。”小皮诺也不是爱动感情的人，他说：“过分迷恋一家公司的业务，是件很危险的事情。”他新官上任后的三把火之一，就是卖掉了巴黎春天（Printemps）连锁百货商店，而它正是 PPR 这个名称中中间的那个 P（PPR 的全称是 Pinault-Printemps-Redoute，Redoute 是一家邮购经营的时装公司）。“一成不变并不是我们这个公司的经营方式。”他说。“我们的作用是加快一个部门的发展，制定战略，把员工安置在适当的岗位上，然后保持这个部门能够发展 10 到 15 年。”这听起来酷似一家私人所有的公司的目标，但皮诺坚持认为二者之间存在重大的区别：“我们不是一定会退出。到底是否退出，不是根据各种比率决定，而是根据业务的成熟程度决定。”
皮诺卖掉巴黎春天的时机非常好，是在房地产泡沫最高的时候，卖价达到了 10 亿美元。这次出售还不算很让人惊讶─公司内部考虑这件事已经有一段时间了；但接下来的行动令人大为震惊─他用出售巴黎春天获得的现金购买了另一个 P─彪马。把彪马和 PPR 公司的其他零售业务放在一起，这种与奢侈品的组合让人感觉很怪异。2008 年，古驰品牌的销售收入仅占 PPR 总收入的 17%，但营业利润占总营业利润的 40% 以上。7 月，投资银行 Bernstein Research 的奢侈品行业分析师卢卡·索尔卡（Luca Solca）建议分拆 PPR 公司，把奢侈品事业部组建为一个“单一经营”的公司。还有些分析师要求 PPR 公司卖掉 FNAC 和家具业务。这两项业务近年来经营每况愈下，大大拖了公司利润的后腿。
皮诺断然拒绝了这些建议。大众零售业务的市场庞大，但利润率比较低；而奢侈品业务的销售额虽然少一点，但利润率高。皮诺说，二者相结合“既能给我们带来大规模的销售，又能帮助我们抵御（经济不景气）”。他坚持认为，把这两部分业务统一在一家公司里，是“道理很明显的”。在皮诺的世界里，最重要的东西是那些有潜力迅速实现国际增长的品牌，不管是不是奢侈品。他认为，在增长率方面，彪马和古驰集团显然是胜出者，而且它们一度也确实增长很迅猛。可以后来，灾难降临了。
2007 年秋，PPR 的管理层正在制定下一年的预算，皮诺认为经济很可能滑坡，建议他们在制定预算时考虑这个因素。“我们说：‘要小心了’。”他回忆道。在 2008 年 7 月的一次高层管理会议上，皮诺拒绝了紧急刹车的提议。当时，经济增长放缓的问题还没有影响到奢侈品业务和彪马。但从 9 月份开始，所有事业部的业务战略都调整了，它们开始降低存货，保存现金。“在衰退时期，你必须对以前做过的每件事情提出质疑。”皮诺说。这种论调与伯纳德·阿诺特（Bernard Arnault）大相径庭。阿诺特是 PPR 公司的竞争对手路易威登集团 （LVMH） 的首席执行官，他在 2008 年公开宣称，他的公司对衰退“免疫”─不过后来他也不得不大幅削减费用。
罗伯特·波莱（Robert Polet）是从联合利华（Unilever）跳槽来主管古驰集团的。他说，必须彻底改变思维方式─“从设法实现高增长，转到为负增长做准备”。波莱削减了公司 25% 到 30% 的资本性支出，但是是有选择地削减，而不是全面削减。中国和亚洲其他地区的情况比欧洲、美国和日本等奢侈品核心市场的情况好得多，所以古驰、宝缇嘉和巴黎世家（Balenciaga）还继续在这些地区开设新店，甚至在经济低迷时期仍然如此。
在后台，所有的品牌都在想方设法节省现金。从去年 9 月份开始，公司就不再招聘新人和加薪。去年的奖金也减半。创新问题被提上了议事日程。波莱告诉我们，去年 11 月，他路过宝缇嘉位于纽约的总部，发现设计师梅尔和负责该品牌鞋产品业务的经理一起坐在地板上，周围堆满了皮革和丝绸样品册。他们在核对每种材料的库存数量，打算下一次募捐的时候把存货全用完。波莱说，“我离开这个屋子时想：哇，设法降低存货几乎成了一项运动。”
虽然一再控制成本，集团中的某些品牌仍然受到重创，包括圣罗兰─它今年上半年公布的营业亏损为 2,400 万美元。但皮诺坚持认为，经济危机不会改变奢侈品的核心吸引力。他说，“人们仍然会购买奢侈品，他们对价格的观念仍然没有变化。”变了的是需求。消费者开始寻找入市价比较低的商品。萨克斯第五大道精品店的弗雷希说，价格最高和价格最低的商品销量都还不错，但中间价位的那些商品的销售则大幅减少了。他说，价格在 2,000 美元左右的一套西装（没错，这属于中间价位）现在“非常难卖”，而价格在 900 美元到 1,500 美元之间的西装卖得还可以。礼服衬衫的价格要在 200 美元以下才能卖得出去 ，领带则需要在 100 美元左右。对于许多品牌来说，多年来一直随心所欲地要价，需要针对现在的情况做出调整；但弗雷希只选择了古驰和圣罗兰这两个品牌对变化的消费需求做出响应。他说，“我对它们寄予厚望，它们的反应非常非常快。”
这样做就足够了吗？皮诺对于短期内的前景仍然持谨慎态度。但是，随低迷时期逐渐过去，有一件事是非常明确的：那个能够执掌公司大局的人选就是弗朗索瓦－昂利。
波莱告诉我们，在小皮诺接任首席执行官的头两年，老皮诺有时候会顺路到波莱位于伦敦的办公室坐坐，聊上一个小时。聊天快结束的时候，他会问：“你和我儿子相处得怎么样？”波莱说：“我会说，‘挺好的。’然后他说，‘那好，我该隐退了。’”
现在，老皮诺不会去波莱的办公室了。他开玩笑说，如果他现在去某家古驰专卖店，“只能是去检查卫生了”。谈到儿子，他说：“我会密切关注他的行动，但我不会每天早晨都小心翼翼地监督他在做些什么。”
对弗朗索瓦－昂利来说，这样也好。他经常与父亲联系，但不愿意老是想怎样维护父子关系这个微妙的问题。“他是我的父亲。”小皮诺耸耸肩说。而现在， PPR、古驰─以及令人精神沮丧的经济衰退─是小皮诺的孩子。
译者：廉晓红