曾经的图书电商老大当当何以卖身求生？——战略战术的三个失误

    2010年当当网在纽约证券交易所正式挂牌上市时，李国庆向纽交所主席要求敲两下钟，理由是“我们的名字叫当当”。按照纽交所规则，敲一下是开市，再敲一下就是闭市。生活就是这么喜欢嘲弄人，上市敲了两下钟的当当在2016年9月私有化退市，近期海航系旗下天海投资发布的公告显示，当当网将委身于海航。
    当当网是国内最早将美国成功的互联网商业模式拷贝到国内的公司之一。图书是标准化程度最高的商品，非常适合网购。1995年，美国亚马逊公司成立，1999年当当网投入运营，仿照亚马逊模式以网上卖书起家。国内大多数早期网民都是从网上购书接触电子商务的，而购书的主要网站很可能就是当当或卓越。
    早期的当当可以说是中国具有代表性的互联网公司特别是电商公司。2005年，当当网全年销售收入4.5亿元，国内排名第二，第一名则是2003年成立的淘宝（母公司阿里巴巴与当当同样成立于1999年），而彼时的京东销售额仅有3000万元。2010年上市那年，当当年图书销售额超100亿元，占据全国网上图书零售的半壁江山，占B2C电商市场份额的9.2%，市值曾超过20亿美元，创下中国公司海外上市市盈率和亚太区当年高科技公司融资额记录，一度被称为“中国亚马逊”。但是到2016年退市时，当当网占国内B2C电商的市场份额已经不足1%，市值不到IPO时的四分之一。2017年，当当网在Top 100电商领域APP排名中仅列23位。
    为什么曾经行业领先、风光无限的当当网落到如今卖身求生的地步？笔者以为可能有以下几个原因：
    第一，缺乏核心能力。目前国内电商领域的领先者，无论是阿里巴巴还是京东，都在成长的过程中形成、加强并扩张了自己的核心能力。针对电子商务发展之初假货泛滥的情况，阿里巴巴推出了支付宝、用户评价等举措，为了方便买卖双方交流推出了阿里旺旺，为了改善网购包裹的运输投递范围和质量成立了菜鸟物流，这一系列措施不仅极大地改善了用户的体验，使淘宝（后来又成立了天猫）称为网购第一品牌，而且衍生出金融、物流、云计算等新的增长点。鉴于淘宝在入驻网店数量、商品数量方面无可撼动的地位，京东为了与阿里竞争，另辟蹊径，采取了重资产运行模式，通过自建仓库和快递体系，在送货速度方面超越淘宝，从而也成为电商领域不可忽视的力量。反观当当网，尽管也从图书音像扩展到美妆、家居、母婴、服装和3C数码等几十个大类，貌似与淘宝、京东无甚区别，但本质上当当无论是图书种类和规模的扩大还是向百货延伸，都是平推式扩张模式，并没有发展质量的显著提升，没有形成自己在某个方面（金融、物流、计算）核心能力。当亚马逊、阿里、京东从电商转变为高科技公司和数字经济的领导者时，当当始终保持卖书的本色。
    第二，不发展就灭亡。“赢家通吃”之于互联网行业，与其说一个真理，不如说是一个传说。市场份额领先的互联网企业并不是就高枕无忧了，多种因素可以削弱领先者的市场地位。（1）“赢家通吃”通常所指的是具有直接网络效应和间接网络效应的市场，当一家互联网企业（或其产品、平台）用户的效用取决于该企业的其他用户的数量或互补产品的数量时就存在着网络效应。由于网络效应的存在，不考虑产品的差异，用户数量或互补品数量大的互联网企业带给用户的效用就大，因此可以促进市场份额向大企业集中。一般来说，一家互联网企业的用户与其他用户建立的联系越广越深、在互补品上的投资越大，就面临越高的转向其他企业的转换成本。（2）用户价值不仅取决于用户或互补品的数量，产品本身带给用户的直接价值也非常重要。一些后进入的互联网企业通过开发差异化或用户体验更好的产品，也能够吸引一些用户，逐步加强自己的网络效应并扩大用户基础。当新企业产品带来的直接效应+网络效应的总和超过老企业时，负反馈机制就会在老企业发生作用，使其用户不断转向新企业。（3）对于稳定的或缓慢增长的市场，领先者的市场地位更加稳固，但是对于高速增长的市场，新用户的总体规模可能要大得多，因此后进入者有机会通过差异化、性能更优的产品或提供补贴等手段吸引新用户的使用，借此扩大用户基础。（4）对于有雄心的互联网企业而言，它们之间竞争的不仅是某个细分市场，而是用户的注意力即流量资源，因此互联网巨头之间的竞争表现为对整个互联网领域的流量争夺。如果对比当当可以看到，尽管它是电商市场的早期开拓者且拥有很高的市场份额，但是电商市场不存在直接网络效应，且当当属于自营模式不存在互补品即入驻平台电商，这就导致个人用户的转换成本不高。当其他电商网站有更具特色的商品、更多的选择（如淘宝、天猫更多的入驻电商）、更好的用户体验或者仅仅是更优惠的价格时，用户就会从当当网流失。如前所述，当当网是平推式的扩张，没有给用户带来新的价值增值。而且在电商发展早期，受互联网及计算机和智能终端普及程度等方面的制约，使用电子商务的用户数量占总人口规模的比重很低，停滞不前就等于将更大规模的新用户拱手让于竞争对手。李国庆夫妇为了守住当当网的控股地位，不但早期的投资者DCM、IDG、老虎基金陆陆续续清空所持股份，而且拒绝了腾讯的投资（腾讯后来以2.14亿美元加拍拍网和易迅网入股京东），2010年上市募集的资金也花的缩手缩脚。对于盈利，李国庆认为，“烧钱的做法不可取，无法盈利的销售额毫无意义。”相比之下，为了持续扩大用户规模、提高市场份额，阿里巴巴宣布淘宝“三年不盈利”、“再免费三年”，京东处于长期亏损的状态。不融资、不花钱，实际上就是放弃了扩张的机会。
    第三，战术上处于不利地位。在很长一段时间内，当当网销售的主要产品集中于图书，而京东成立后从3C电子起家很快向图书、百货进行产品线多元化扩张。单一品类经营的当当网在面对多元化的京东时，处于非常不利的竞争地位。李国庆说：“他（刘强东）约了我四次我拒绝见他，我说既没战略又不懂事，非照着我们这点儿书。中国图书加起来就是三百亿(市场份额)，那个四百亿是教材教辅那是新华书店垄断。就三百亿，我上市的时候已经占二十了，值得打么，现在本人已经占到中国图书35%了。”实际上不懂战略的恰恰是他本人。当京东宣布降价20%发起图书价格战时，京东损失的只是图书一个品类的利润，而当当由于品类单一，如果不跟随京东降价就会面临用户大量、快速的流失，如果跟随京东降价，则会造成整体的损失。京东在放弃图书利润时，还有3C等优势领域能够带来持续不断的现金流，而且降价不但能够为它带来互联网的全新用户，增加自己老用户的购买，而且还能够凭借“先声夺人”的降价吸引当当和其他图书电商的老用户，并且新增用户还会带来3C等其他品类销售收入的增长；而当当遭受的则是全方位的损失，面临的资金压力更大。从事后结果看，在价格战之初，李国庆一度硬气地宣布斥资4000万对电子商品及百货类商品降价，但很快就无法继续坚持。资本市场的反映出不看好当当。在价格战的六天后，当当网的市值蒸发超过30%。京东借机崛起，当当则走上日暮西山的道路。
    上文简要的分析表明，当当失败的原因在于缺乏扩张的雄心，没能将曾经领先的市场优势扩大到更广泛的产品品类以及形成自己的核心能力。当战略失败后，在战术上也很难组织起有效的进攻和抵抗。当当网失败的案例也告诉我们，“赢家通吃”在互联网产业不是真理而只是一个传说，市场份额的领先者始终面对来自各方面的竞争。