朱乃肖：面对当前的金融海啸，企业拓展市场营销的秘诀

    【主持人】各位领导、各位朋友大家下午好，由广东省委宣传部、广东省社会科学界联合会主办，广东省私营企业协会、韶关市工商局、韶关市私营企业协会承办的岭南大讲坛•巡回论坛第24期现在开始。本次讲座我们有幸邀请到暨南大学经济学教授朱乃肖女士作为主讲嘉宾，我们对朱教授的到来表示热烈的欢迎。
    朱乃肖女士现任暨南大学经济学系教授。曾在联合国OECD（经合组织）法国总部担任研究工作，参与环太平洋经济圈研究，中国宏观经济研究，中国经济发展与科技发展的关系等专题研究。已出版英文版专著《中国经济：面向二十一世纪在环太平洋经济圈的挑战与机遇》、中文版专著《谋变：企业家永远做不完的家庭作业》，《女职业经理人 ‘私房话‘---如何更有魅力》《女职业经理人 ‘私房话‘---如何更有竞争力》，《女职业经理人 ‘私房话‘---如何更有凝聚力和领导力》，《香港新纪元》、《资产经营--中国企业的新增长点》等专著。朱乃肖教授曾经在企业工作过10年。在企业经营管理和资产运营等方面具有丰富的经验。
    下面让我们以热烈的掌声请出朱乃肖教授演讲。
    【朱乃肖】在开始讲课之前，非常高兴有机会跟大家分享我在拓展市场营销方面的一些研究成果。回想起来，我是在八十年代末去法国留学，93年回来，从1995年到2005年我在企业工作了十年，这十年的经历给我提供了非常丰富的研究资料，也为我今天做的讲座提供了丰富的案例。我曾经在中国纺织品进出口总公司工作，这是一家非常大的经贸部直属的企业，我曾在企业集团的研究室工作，给企业做过各种发展战略研究，包括企业跨国发展战略，开拓市场营销战略等等。我也曾到集团下属公司的烟台公司做企业的法人代表，还曾经在集团属下的深圳高科技企业做副总经理，主管资本运营和人力资源。在这十年的企业经营的过程当中，我自己觉得在国内和国外学的经营管理理论和中国改革开放的实践，为我们提供了非常丰富的资源和广阔的研究舞台，所以当2005年我又重返大学，回到暨南大学开始研究时，我根据企业的需要，总结这十年案例，搞了十个系列的讲座，从企业的发展战略、执行力、风险经营、成本管控、财务管控、人力资源激励机制，以及对无形资产如何经营等等十个方面，向企业传授经营管理的科学理念。今天由于时间的关系，我从这十个系列讲座中挑出了四个问题跟大家一起分享。
    大家非常清楚目前的经济形势，从世界范围来讲，一场金融海啸正扑面而来，很多跟外贸有关系的企业，在这次金融海啸中或多或少都受到影响。我刚才了解到韶关的企业大部分是做内销的，相对来说影响会小一些。但是我们也会面临一个同样的问题，当我们遇到危机和风险时如何把握机会和机遇，使企业在这场危机当中不仅不受到损失，而且能够得到迅速的发展。无论是做内销还是做外销的企业，现在我们遇到的共同困难都有下面几点。
    1.首先就是人民币升值，过去是1：8，现在是1：7，甚至1：6。
    2.第二个问题是原材料涨价，除了石油现在国际价格有所下降，其他的原材料价格都在不断上涨。
    3. 第三个问题是劳动力成本上升，每一个企业家都知道自己在雇佣员工的基本工资从400多元到500多元，再到600多元，甚至更高。
    4. 国外的坏账率在上升。企业，尤其是做外销的企业，或多或少面临都国外的坏账率在上升，出口订单减少。诸如此类的问题，都在每一个企业家面前展示了风险和危险的存在。
    那么如何应对呢？我今天重点讲4个方面的问题。
    一、做一个有竞争力的领导者。
    为什么首先我们要讲如何做有竞争力的领导者，因为你的企业要想有竞争力，作为总经理本身就必须有竞争力，而这个竞争力不是空的，而是实实在在的。我们曾经有一个讲座，专门讲如何加强总经理的领导力，这个讲座大概要讲三个钟头。今天由于时间关系，在我给大家讲管控成本、管控风险之前，首先把如何做有竞争力的领导者精华部分抽出来给大家讲，因为管好一个企业，总经理自己首先要成为优秀的领导者、有竞争力的领导者，否则你这个企业在面对风险时，无法化风险为机遇。
    第一，懂得领导。
    1.要有无形影响力，你的言行、举止等会成为员工效仿的对象，总经理的价值判断、思维方式和行为方式对员工会产生决定性的影响。比如说我自己在深圳企业工作时，我们那个企业，“麻雀虽小五脏俱全 ”,从研发，生产，管理到销售等等部门都有，中层管理干部也是各式各样的，在生产车间里平时有一个车间主任是非常不善于表达问题，默默无闻，也非常内向。可是有一天突然车间里电锅炉发生危险，处于起火萌芽状态时，他当机立断，不顾个人生命安危，非常迅速切断电源，甚至自己的手都烧伤了，几秒钟之内把一个很大的事故扼杀在摇篮当中，这个影响力是无声的，比他说十句、二十句甚至一百句的豪言壮语都有用。他后来在历次选举中，在全车间里都是全票，为什么？这就是领导者无形的影响力。一个企业的总经理要做的好，无形的影响力是非常重要的。
    2.要有巨大的感召力。当遇到危险和危机时，可以用你的激情来感召所有的员工和你同舟共济。
    3.要有向心凝聚力。要有方法和手段将你的精英团队全部凝聚在你的周围为你工作。
    4.要有磁石般的亲和力。我们讲以人为本，有了亲和力你才能和你的员工进行更好的沟通。
    第二，懂得领导员工。
    懂得员工的方法非常多，现在我们特别提倡，在你经营管理当中不仅有智商，建立合理的规章制度，更重要是要有情商。因为时间的关系，我很难给大家详细的介绍，但是我在这里可以向大家推荐一套丛书《女职业经理人如何更有魅力、更有领导力和竞争力，以及更有凝聚力》，这套丛书（上，中，下）三本，是刚刚出版，是新鲜出炉的，出版社给我的赠书，市面上还没有卖，我只带了九本来。这套丛书，我在这里总结了十年在企业经营的经验，然后告诉大家如何做一个有魅力的领导者。
    魅力和美丽是相辅相成的，魅力是指内在，一个领导者不仅要有外表的吸引力，更重要还要有内在的吸引力，而这个吸引力是来自于他有竞争力、有凝聚力，懂得不仅用智商管理企业，更重要的是要运用情商管理企业。怎么用情商管理企业？我在书里介绍了很多很著名的故事以及方法，就是经理人自己心理要健康，经理人要领导企业员工心理健康，要领导你的精英团队健康，这样的话，你的企业才能够更有竞争力。很多人以为，用高薪就能够把你的精英团队凝聚在里面，让他们死心塌地为你拼搏，事实上仅仅靠高薪是完全不够的，如果你情商管理做的好，可以不增加任何投资，用情商管理的方法，同样可以把你的精英团队牢牢凝聚在你的周围。我在企业工作时主要是主管资本运营和人力资源这两块，而人力资源就是管人，所以在这本书中我介绍了很多自己的故事和别人的故事，在管人当中如何凝聚你的普通员工、如何凝聚你的科研人员、如何凝聚你的销售人员、如何凝聚那些很调皮的但是非常有创意的80后年轻人，这里面有很多规律是值得我们遵循的。
    优秀总经理要做到八个“敢于”。
    1.敢于面对变化，从中寻求机会。这是指在市场经济当中的变化是非常多，任何一些变化都会给我们带来新的商机，要敢于面对变化来寻找机会。
    2.敢于面对压力，从中寻求动力。有竞争就有压力，不是每一个人都能够从压力当中找到动力的，作为一个优秀的经理人，他应该从中能够找到动力。
    3.敢于面对逆境，从中寻求突破。
    4.敢于面对竞争，及时抢占先机。
    5.敢于面对风险，从中寻求效益。
    6.敢于面对诱惑，及时做出拒绝。
    7.敢于面对困难，及时采取行动。
    8.敢于面对争论，及时承担责任。
    其实这八点我都有八个案例可以跟大家解释，凝聚团队和增强领导力讲座当中我们会详细的跟大家进行解释。现在这个讲座，因为主要不是讲人力资源，而主要是讲营销，所以在讲营销之前我只强调一点，要搞好营销很重要的，就是这个企业的领导人必须是优秀的总经理，这个优秀总经理的竞争力来源于他不断的学习、不断提高自己，不断的敢于面对变化和压力寻找出路，这是他的一个素质。有了优秀的素质，你的企业才有可能克服重重困难，在市场环境不是特别好的时候，才能够为自己的企业找出出路。
    二、如何做好企业的成本管控（管理与控制）
    首先对成本的管控就是指对企业成本的管理和控制，“管理与控制 ”在企业经营当中，就像双胞胎一样相辅相成的，管理的好、控制的好这个企业就能够顺利发展，如果管理不好失控的话，这个企业就会处处碰到暗礁。
    在讲成本管控之前，先给大家讲一个真实的案例。我们知道一些商品是非常昂贵的，比如说宇宙飞船大概几十亿人民币，而一些商品是非常便宜的，比如说一根针可能一分钱都用不了，但是任何一个企业只要开始经营，就会遇到一个问题，是什么呢？就是需要管理成本。如何管理它的成本呢？我给大家讲一个真实的案例。
    浙江义乌有非常多的小商品，其中有些小商品它的价格不到一分钱，我曾经问我的学生，他们都是研究生，问他们认为最便宜的商品多少钱一个？他们回答说十块钱，我说再便宜呢，回答是一块钱，接着我继续问再便宜呢，一毛钱。还有再便宜的吗？他们说难道还有一分钱的吗？我说不仅有一分钱的，我要给你们讲的这个故事里的商品，它的价值只有八厘，不到一分钱。这是一个什么商品呢？是我们在市场上非常非常容易见到的，就是当你喝饮料的时候那根吸管，这是成千上万小商品当中的一个，这个小商品它的价值只有八厘。如果我们把这个小商品解剖来看，这个八厘的商品里，它的原材料成本占了多少呢？占了50%。劳动力成本占了多少呢？占了20%，它的设备折旧费用占了15%，其他开支大概占了5%，剩下的利润空间是多少呢？大概是10%。也就是说，它平均要卖100根吸管才能赚8分钱，这是一个非常不起眼的小商品。
    去年开始原材料价格上涨、劳动力价格上涨，使吸管这个小商品行业的竞争变得非常激烈了，在这种情况下，义乌有一个民营企业家想到了两个方法。第一个方法是提高劳动生产率，同行业机器做吸管都是一分钟转三百转、出三百根吸管，他经过科研投入、科技攻关、工艺改造，一分钟可以做到五百转、六百转，这样就提高了劳动生产率，当然也节约了成本。这个方法很多企业都会想到的。这也是企业大搞自主创新的源泉和动力。第二个方法是很多企业家没有想到的，工厂运营中有会产生很多热量，他使用余热采集系统把所有热量收集起来，供热给工人洗热水澡，所有的热量都是车间热量回收系统收集来的，这种能源节省系统使他每一年起码节省20万。20万看来不是大数字，但是小数最怕慢慢计，一年20万，十年下来多少呢？而且当他节省这个成本时，同行竞争者并没有节省，无疑当中他比别人走先一步。我为什么说这个方法最容易被人忽视而且最不容易解决呢？我自己在工厂做过，当时我是在一家电池工厂，电池生产最后一道工序是活化，激活电池内部的化学分子，这个工序需要大量用电，但同时车间又不能温度太高，因为太热影响电池的质量，于是，一边要用大量的电力活化电池，一边又要用电风扇吹把温度降低，这是自相矛盾的，你既需要用电让它发热达到标准，同时又不能使车间的温度过高，过高的话电池会爆炸有危险，热能如何合理应用，这就是我们当时在工厂科研的难题。我们当时在生产中的余热没有被很好的收集起来转化给供热系统，比如说工厂提供厨房的热、工人洗澡的热水等等。这个案例对我的启发非常大，这么一家小小的民营企业生产小小的吸管，在这两个方面做好了，它的成本控制就比它的同行获得了非常大的竞争优势。
    我们讲这个故事，是为了讲一个什么原理呢？就是要告诉大家经济管理一个最基本的原理，我给大家写一个公式。W=C+V+M，W是指商品的价值，C是指不变资本，V是指可变资本，M是新创造出来的价值。这是经济学中最基本的原理。任何一种商品，大到一艘宇宙飞船几十亿，小到一根针只有一分钱，不是它的价格相差距离有多大，从经济学的角度看，都是由三个部分组成，第一是不变资本，不变资本是指工厂的厂房，还有机器设备等等。第二是可变资本，指劳动力的价值，第三是劳动力新创造出来的价值，马克思叫它是剩余价值。
    我们要节约成本，做文章在哪一个部分呢？在不变资本上。刚才我举了关于吸管的例子，首先是提高劳动生产率，第二是节约能源，我一会儿还有其他的例子，告诉大家在不变资本上，还有很多地方可以下工夫。
    关于劳动力，对劳动力的工资如何界定，这是我们控制成本的第一点。
    第二是如何激发劳动力，能够为你创造更大的价值，这其实是我们节约成本的重头戏，而这一点是被很多人没有认识的。
    不同的劳动力我们的管理方法是不一样的，比如说科研人员，每一个企业都有做研发的，这些人是企业在数量上最少、价格最高、创造效益最大的，对他们的管理有另外的方法，这是第一类人。
    第二类人是企业的工程技术人员，车间主任、工程师，他们可以在工艺流程中为企业创造价值、提高劳动生产率，对他们也要有另外的管理方法。第三类是生产线的工人，生产线的工人我们通过岗位责任制、通过绩效考核管理好他们。第四类是销售人员，产品生产出来能不能卖出去，对销售人员的管理是非常重要的。第五类是财务和企业管理人员、后勤人员，这五类人员形成了企业的人力资本，这个方面管得好，你的成本控制就能够达到效果。
    过去我们讲企业成本控制，大部分都是讲固定资产方面如何节约资本，而忽视了另外的方面，我可以告诉大家，无论是西方经济学还是马克思主义经济学，凡是经济学的原理有一点是不可忘记的，真正创造剩余价值、创造利润的是谁？是劳动者，如果没有劳动者的劳动，再先进的机器设备也创造不出价值，而在知识经济时代，在我们强调以人为本的时候，我们讲的对劳动力价值的控制、使用，这是我们节约成本的重中之重，等一会儿我会给大家介绍一些具体的方法。
    最后就是利润了，所有的投资活动都是为了以最少的投入得到最大的产出，为什么？利润表现为社会财富，社会财富越多、经济越发达，说明这个社会越进步，所以我们对利润的追求是资本的本性，也是每一个企业经营者所有经营活动的一个主要目的，虽然不是全部但是是主要目的。
    例如，你和你的朋友都投资一百万，一年过去了，你的一百万变成了八十万，你朋友的一百万变成了一百五十万，为什么经过同样一年时间的运作，得到两个截然不同的结果呢？其中一个很重要的原因就是在成本控制上，你和你朋友一定会有很多差距。
    有效控制成本是企业家永远做不完的家庭作业，我自己是母亲，我们知道小孩的家庭作业是永远做不完的，可是自己到企业工作之后，不管是上班还是下班经常都有问题要考虑，后来自己悟到，其实企业家控制成本才是真正做不完的家庭作业，永远没有中止的。
    下面我想从六个方面跟大家讲为什么同样投资一百万，你投资一年之后可能变成了八十万，而你的朋友投资一百万一年之后可以变成一百五十万甚至二百万呢？其中有六个因素是非常非常重要，影响你成本控制的。
    第一个因素，你所有的经营要按照资本运动的规律控制成本。资本运动规律有很多，我给大家讲两个最普通，也是最要害的。
    第一个规律，资本的增值性。资本的本性在于增值，投入资本一定要获得更大的回报，如果投入资本得不到回报，就违反了资本运作规律。同样是一百万人民币，我去买房子、买汽车进行消费，那么这一百万人民币只是货币而不是资本，因为货币进入了消费领域，被货币所有者消费掉了。只有拿着这一百万投入到或者是商业领域开一个商店，或者是工厂制造产品，经过一年、二年的运作，这一百万可能增值，也有可能亏本，但是只有这样的投入，这一百万货币才是资本，资本的本性是要增值的。怎么才能使资本不断增值呢？谁都愿意自己的一块钱变成十块、从十块变成一百块、从一百块变成一千块，我也知道资本的本性是增值，但是怎么才能增值呢？
    第二个规律，资本的生命于在于运动。这是千真万确的规律，也是我们在企业经营当中屡试不爽的，资本只要投入之后，就不断的从生产到消费、再到生产到消费，不断的循环和周转，如果这个运动停止了，资本的生命力就结束了。我给大家举一个最普通的例子，大家都是企业家，你拿到钱之后首先要购买原料，买了原料之后要租厂房，搞生产线，然后你要雇工人，这些工人开始工作了，你买原料的钱变成了半产品，后来变成产品，当你生产出产品之后，你要进行销售，到市场上卖给商家，商家给你付钱，你的资本从一个领域到另外一个领域，从生产到消费这样不断的循环和周转，你的企业就非常顺了。如果其中任何一个环节出现了问题，就像流水一样被堵住了，那它的生命力就受到影响，甚至会完结。如果资金流转出现了问题，你这个企业的资金链条就会出现崩溃。
    在我们企业运营的过程中，这两个原理是金科玉律，第一是资本的本质是增值，第二是资本的生命力在于运动，至于说如何运动，我们营销学里要上一个学期的课，这里没有办法给大家细讲了，如果你自己觉得企业经营遇到非常大的问题，你可以好好想一想在哪一个环节上出现问题，肯定是在运动上，为什么？很多企业现金流链条断了。在经营管理方面，我们常说：“现金流的安全比增长率更重要。”这是什么意思呢？如果你老是想企业增长的很快，到处铺摊子，原来现金流用一个行业现在用到十个行业，流量不够很可能中间出现问题，或者是你钱收不回来，或者你欠别人的钱还不了，这个时候不管是商家还是供应商，都到你的门上来要帐，你的日子就非常难过了。让资本循环周转顺利，这是资本运作的第二规律，也是我们控制成本的一个关键点。
    第二，企业控制成本的特点。
    下面我以商贸企业为例子，告诉大家控制成本的两个重要环节，一个是收购的价格，我想大家都非常明白，当你货比三家时肯定是性价比最好的企业和商品收购进来，这就是你控制成本的第一步。比如说供应同样的原材料，有10万元/吨、12万元/吨、15万元/吨，在一个环节中同样的质量下买到最便宜的原材料，你成本控制的第一个环节就控制住了。
    下面就是有效控制库存和应收帐款。控制库存也是非常重要的，库存是你本来应该变成现金的产品，现在没有变成现金现在还是产品状态，库存不可能没有，但是库存量大就意味这你很多的资金处于沉淀状态，积压到一定的时候，有的商品会变质过期了，有的商品质量发生变化。以电池为例，电池刚刚做出来是很好的，时间长了自己慢慢放电，如果电池在企业里放了三四年还卖不出去，本身放电就放完了。还有像纺织品，我们也知道，尤其是在南方，很多纺织品放在仓库里，由于潮湿就腐烂了，商品的品质发生了变化，用经济学的语言来表示，就是商品的使用价值发生了变化，使用价值变坏了，商品不能用了，它的价值也就不存在了。所以库存是我们需要控制的很重要环节。还有就是应收帐款，等一下我讲财务监控时要告诉大家，一个在企业家行业里非常流行的一句话，“应付帐款是美酒，应收帐款是杀手”，应付帐款是我欠人家的，你是供应商，给我货，我先欠你的，这是我是用你的钱做我的生意，当然是美酒了，喝起来滋味挺好的，而应收帐款是杀手，是你的客户欠你的，等于你把货给了客户，客户应该一个月之后给你钱，但是一个月没给、二个月没给、半年都没有给，你的应收帐款就挂在这里了，画饼充饥饼在墙上挂着呢，什么时候“画的饼”掉在你口袋里，那才变成你真实的钱，掉不到的话，就是应收帐款，就是纸面的黄金，这是我们经营风险当中非常重要的，你成本控制的再好，应收帐款没有控制好，你的营销一定是一个大败局，因为所有的经营活动最后利润回不来，全部变成纸上黄金，甚至成了亏损，这是贸易型的企业要注意的问题。
    第三，盘活固定资本投资，可间接降低企业的成本。我以贸易企业为例，很多贸易企业是租人家的办公室，但是也有相当多的贸易企业是自己有产权，买了这栋大楼有了产权，但是没有多少流动资金，经营时需要向银行贷款。我们说盘活固定资本，实际上银行现在有很多优惠政策，比如说大楼本身可以拿产权向银行抵押，银行给你优惠贷款，普通贷款可能利率是10%，优惠贷款利率可能只有7%，当然这是我的一个比方。因为是贸易型企业，你的资金周转是非常快的，比
    如说做外贸的纺织品，基本上三个月周转一次，如果没有这笔贷款，我以10%的利率向银行贷款进行周转，和我有了这个抵押，只拿7%的利率去做贸易，大家就非常明白了，这中间的差距会给你带来利润和效益。当你有了一定的固定资产，你可以通过这种盘活固定资产的方式，间接节约你的成本。有的公司可能没有大楼，但是有仓库、车，甚至有的企业有地，诸如此类的资产都可以通过这种方式从银行拿到优惠贷款。
    第四，降低办公经营费用，也是控制成本的重要环节。这也是非常容易理解的，凡是你要经营就要产生费用，我接触过非常多的IT企业，就是二十来个人，有一些软件的源代码有自己的知识产权，在创业期间如果是租一个在非常繁华地段的办公室，租金是很贵的，但是如果在北京郊区租一个办公室，成本就会降低非常多。所以降低办公费用，这也是一个环节。办公费用除了办公室租金，像这样的IT企业还有一块费用就是差旅费，深圳有项目就飞到深圳，新疆有项目了可能就要又要从深圳飞到新疆，如果能够坐火车就不坐飞机，这种差旅费的节约也是一种无形节约。还有一个非常小的事情，就是你的办公用品，比如说笔、纸，如果是一次性由集团向商家采购，比零敲碎打在市场上买起码要节约10%。以前我们自己在企业里做管理，经常把这些非常微小的办公费用支出没有看在眼里，因为日子好过、订单非常多、利润非常好，就像人们说的“大鸡不吃小”，就是不看重这些，可是经济环境紧缩，手中钱不多时，别小看手里这支笔，从过去买要1.5元一支到现在可以1元一支，一支笔的采购就节约5毛钱，一个工厂一年下来起码是用几百支笔吧，这样节约的费用不知不觉就是一个大数了。无论是规模非常大的企业，还是新创业的企业，在办公费用上，实际是有很多地方可以动脑筋，能够节约费用，从此也能够成为我们控制成本的一个重要环节。
    第五，适当制定业务员工资与奖金的比例，也能有效控制成本。除非你雇佣自己，不给自己发工资，可以算成零成本，但是只要雇佣员工，哪怕是亲戚朋友，你都要给他们发工资，都会产生人工费用。工资和奖金的比例是非常有诀窍的，我给大家举一个例子。
    我曾经在深圳一家高科技民营企业从事企业人力资源管理工作，我们对不同的人，制定的工资和奖金比例是不一样的。第一类人员是外销员，因为我们企业主要做外销的，外销员是底薪加提成，底薪是让销售员可以养活自己，起码有这份工资可以生存下去，但是这份工资仅仅够生存，不够发展和享受，而奖金比例一定是比较大的，刺激外销员努力的去推销，就能够把奖金部分拿到。但是这个奖金部分，你要定到什么程度是最好的？就是他必须跳一下才够得着，如果他轻轻一伸手就够着了，不费力，那么对他没有刺激作用，如果非常高他使劲跳也够不着，没有动力他不会干的。必须经过努力，伸手使劲跳一下就够着了，那么这个奖金比例就真正起到激励作用。每当我给MBA讲课时，这些总经理下来都问我，哎呀，朱老师你说的很好，但是这个比例怎么定啊，不同的企业有不同的行规，这是要做调查研究的。比如说我们这个企业全部产品都是销欧美市场的，有现成的客户网络，负责欧美市场销售员奖金的比例就不会特别大，但是当我们要开拓中东市场，大家都知道中东市场对我们来说是一个新市场，为了开发这个市场我们把中东单子的奖金比例定的比较高，这里有一个企业的导向问题，对销售员我们的工资和奖金比例是根据公司业务发展的意图定立的，另外要定的科学、合理。我们有一个讲座是讲激励机制，那个讲座我会讲的非常详细，定什么的奖金比例是绩效挂钩和岗位责任制，怎么样的奖金比例是能够达到外销员跳起来摸得着，对他真正有激励的，这里我只是讲一个原则。，这是第一类人的。
    第二类人，除了销售人员之外是研发人员。一般一个企业都有研发人员，研发人员我们给他的奖金也要定的非常合理，但是就不能急功近利了，有些科研成果我们允许他失败，允许他在一年两年之内可能没有突破性的成功，但是必须要做下去，这个时候如果给的奖金比例定的非常急功近利，这个科研人员做了一年没有成果就不做了，甚至就跳槽走了，这样的话，等于你这个企业给别人培养人才了。对于研发人员，我们定的奖金比例一定是跟销售人员不同。
    第三类人是财务人员，大家都认为财务人员和企业管理人员、企业后勤人员，好像在企业里都不是很重要的，其实财务人员是非常重要的。我们给财务人员定的奖金比例是跟什么挂钩呢？跟应收帐款挂钩。其实应收帐款是财务和销售两个部门都要管的，为什么我们跟财务人员挂钩呢？因为财务人员数字上追的比较紧，比如说我们定了三个月是应收账款的安全期，超过三个月以后收不到的应收帐款就进入红色警戒线了，这个时候财务人员就要盯紧业务人员去追了，业务人员可能因为业务非常繁忙不一定记得住，财务人员相对工作比较单纯，
    他就督促业务人员去追这些应收帐款，要及时发现客户是不是有异常情况，会不会这笔款变得收不回来了。如果应收帐款追的好，财务人员的奖金比例会非常高，因为他们防止了企业风险出现。
    对于不同的岗位工作人员的工资和奖金比例是非常有窍门的，也是非常有意思的，由于时间的关系，我不能举太多例子了，我今天跟大家讲的故事，在《谋变——企业家永远做不完的家庭作业》这本书中都有，这本书是我在深圳工作期间写的，里面有39个故事和案例分析，将我们如何控制成本、如何控制财务风险、如何做好激励机制等等，包括如何培养年轻人都做了非常详细的分析。很遗憾，这本书一出来大概三个月成为畅销书就被盗版了，最先是在香港发现盗版，后来在深圳我讲课时学生们也告诉我很多盗版，由于盗版太厉害了，出版社就没有再版。这次我带来50本，如果大家想知道这39个故事和案例分析，可以再会后购买。这本书将企业方方面面管理的道理都讲的比较清楚，又比较通俗易懂，我们说企业管理是做不完的家庭作业，下了课大家可以继续做这个作业。
    第六，浪费不可轻视。为什么这么说呢？因为在企业运营当中浪费是一个最容易忽视的因素，当你企业效益非常好的时候，比如一个车间很大，总是用电很厉害，很多人没有养成停工时关电，这其实是非常小的事情，但是很多时候并没有做到。还有电脑，尤其是管理部门电脑一上班就开着，走了也不关，全天都开着电脑，诸如此类小事情都是点点滴滴的浪费，但是这些浪费如果控制的好，能够为企业节约成本，而如果控制不好，就等于是从企业背后又开了一条渠道，本来是利润的源泉，利润的渠道，但是浪费的支流就从利润的蓄水池里悄悄流， 把原来的利润流走了一部分，这样的例子其实多的不得了，这里就不举例说明了。
    现在进一下企业内部的物流怎么控制成本。
    在《谋变》这本书中，我们通过对比亚迪公司进行分析，发现该公司在物流控制成本方面有它的特色。这个特色我们总结为六点。
    首先是在原材料采购方面的控制，物流开始就是原材料进入企业了，如果是生产型的企业就非常好理解了，因为采购了原料就是为了生产产品，当原料一进入，采购就是物流开始控制的开端，这个原料放在仓库，没有进入车间之前，对它的管理重要不重要呢？非常重要。比如说有些原材料是挥发性的产品，温度控制不好，它自己在空气当中就自我消耗掉了，本来是一百万元买的一吨原料，结果由于控制不好温度，没有开始生产，它就已经开始消耗了，等于你还没有开始生产，在物流上就开始失控了，这个损失很容易被忽视。
    第二是在生产过程中的物流管理，同样的生产线，别人一个小时出来的合格品率是90%，而你的合格品率只有85%，那么你在整个生产过程中，就出现了材料的浪费，另外合格品率越低说明你浪费原料的比重越大。生产过程中的物流管理是很重要的，但是这也是大家非常注意的，车间主任就是管生产过程中有没有物流浪费的现象，所以第二点是大家比较容易注意到的。
    第三是对库房的管理。对库房的管理分为对材料库房和产品库房两部分。材料库房是很多的原材料进入工厂时还没有开始生产，如果管理不好会造成浪费，造成材料本身的变质从而使你有损失。第二是成品，成品是你生产好了准备卖还没有卖的放在仓库的，按说这些你已经投入了很多，马上就要得到利润和价值的，对它的管理是非常重要，而且如果管理不好，它就会给你造成损失，让你竹篮打水一场空。我还是举电池生产的例子吧，电池完全做好放在仓库里，我们知道深圳是非常热的地方，比如说整个仓库必须在25度之内，高于这个温度电池内部是电化学，就是自己热了之后自燃，很多化学品都会自燃的。本来这批货已经做好放在仓库，如果保持很好的温度，仓库不出现意外的话，这批产品可以顺顺利利送到客户手中，最后客户付了钱你能够拿到里的利润，但是如果在仓库里你控制不好，该调节温度没有调节，结果电池发生自燃引起火灾，将是什么后果呢？不但你所有投入的产品价值全部没有了，而且会给你造成很大的损失，可能你厂房烧没有了，人员也可能烧死了，由此会产生诸如此类的问题，所以成品仓库虽然是生产的最后一个环节，但是也是重要的。
    第四是货物运输的管理。因为现在的货物运输途径很多，有海运、陆运、空运等等，运输的过程中一定要投保，否则在运输的过程中出现任何的问题，也会让你受很大损失，比如说货物被偷了，如果投保了保险公司会赔付，另外在运输过程中是选择什么类型的运输工具，对你的成本控制也有直接的因素。
    第五是对客户订单的统筹管理。我们讲，销售人员得到订单之后，要给工厂下单时，必须对不同的产品、不同的原料、不同的市场进行统筹管理，这样可以使你的成本节约做到最大。
    第六是整个企业用ERP软件。ERP软件可以使你工厂所有的投入和产出能够达到最佳的比例，其实在企业运营当中，曾经很多ERP软件公司都向我们推销他们的软件，但是成本太贵，后来我们运用模块原理，结合我们公司的实践做电算化管理，其实本质上也是ERP管理，但是成本低非常多。通过这样的管理，所有我们企业生产、经营、销售、财务都通过电脑进行管理，能够最科学的计算投入和产出。从另外一个方面来讲，也是最好的控制了成本。
    成本控制是我要讲的最重要、最主要的一个部分，因为在市场营销过程中，如果你不控制好成本，让你的成本大大高于竞争对手，那么你在营销过程中一定处于劣势的地位。反过来，如果你在刚才说的六个方面有效的控制了成本，那么在竞争当中你一定比你的竞争对手占有更优势的地位。
    三、营销中的风险管控
    企业只要一开门，开始经营，风险就随伴而来。你是控制风险呢还是被风险所控制，不要看文字上有这样的小小差异，实际上的差异非常大，如果能够控制风险，你的企业即使遇到很多困难都能够迎刃而解，但如果你被风险所控制，对不起，你的企业可能开门不到一个月、两个月就要关门了。我们讲营销的第二个重点就是怎么控制风险，不同的企业风险是不一样的。
    我们在分析营销风险理论之前也给大家讲一个案例，过去我们是讲安然公司的故事，现在我想讲的是当今最热门的就是发生在美国的金融海啸。大家对美国的次级贷款一定有所耳闻，次贷危机发生之后，雷曼兄弟倒闭、AIG事件等发生，这些事件出现的根源，就是这些公司在风险控制出现非常大的问题，这些企业不仅没有控制住风险，而是被风险所控制。我们以雷曼兄弟为例，这么老牌的投资银行最后不得不走向清盘，这是一个非常非常典型的例子，在经营当中风险成为这个企业发展的绊脚石。为什么风险不能很好的被人们所控制呢？原因是多种多样的，我给大家做进一步分析。
    什么是次级贷款，本来在发达国家要买房子，银行是需要购买者提供很好的信用，我自己是有切身体会的，我八十年代末在法国留学，在法国留学时我知道比我高几届的留学生，他们获得了博士学位，拿到了工作签证，公司跟他签了合同之后，他就有资格去法国的银行贷款买房子了，为什么呢？因为公司跟你签了比如说五年合同，你是博士学位，当时八十年代最低的底薪是一万五法郎一个月，当然不同行业的工资还是有区别的，我只是举一个例子。如果你签了五年合同，每一年根据合同规定，工资都会有上涨，这样就保证了你有稳定的工资收入，而且购买者还必须没有不良记录。国外从八十年代起，银行就已经有每一个人的信用记录，比如有留学生坐地铁不买票被人家罚款，他又不及时交罚款单，在银行里就自动有他不良信用的记录。他自己也不知道，等到他要离开法国出境时，对不起，在海关出境记录上发现这个人欠了银行多少钱，这个钱是怎么欠的呢？就是因为他没有交罚款从而产生滞纳金。如果不交这些滞纳金，你就不能够出境。而当购房者在银行贷款时，一是需要有稳定的收入，二是要有很好的信用记录，银行才会给你贷款买房子，因为房子需要十年、十五年，甚至更长时间比如说三十年才能把贷款还清，所以正常贷款都是需要信用非常好的人才可以。
    次级贷款就是本身信用不是太好的人，比如说根本没有很好的工资收入、没有稳定的工资来源，也没有企业跟他签五年甚至更长时间的合同，但是他又要买房子，我们知道，国外消费是有一个概念是超前消费，今天花明天、后天的钱，这样的情况下，他本来是没有资格贷款买房，但是这些房地产商为了刺激消费，为了把房子卖出去，就给信用不太好的人贷款买房了，这是我用最通俗的语言给大家讲次贷危机是怎么引起的。在经济很好的时候可以，他可以买到房子，由于他可能还有工资收入，还可以还一部分钱，到经济不景气时，他失业时，根本没有钱还贷款了，那么他欠银行的钱就成为坏账了，过去这些坏账是银行自己一个行业来承担的，但是在美国从九十年代中期开始，银行就搞了很多种金融产品创新，金融产品创新是非常复杂的，我这里举一个例子，所有的有风险的次级贷款经过重新包装，危险性分散和化解了，银行又把这些贷款打包给了他的下家，一家一家的分担下去，风险最少的他自己承担，风险比较大的他就让其他的像养老基金、失业救济金等承担，当每一个环节都没有问题时，大家看起来都是一片繁荣，但是当出现危机，资金链条出现断裂时，就象多米诺骨牌一样，一个倒了就会接着一个一个倒。
    次贷危机就是因为很多不良贷款买房子的人，到期不能偿还贷款，给房地产公司造成很大的坏账，而这些房地产公司又向银行贷款，给银行造成了很多坏账，银行又把这些金融产品卖给了其他的投资公司，或者是其他的基金，所以这个链条后面有一系列的东西。美国现在看来从次贷危机到了金融危机，现在对实体经济也产生了很多的影响。如果我们要真正分析金融海啸，还有非常多的道理在里面，由于时间的关系，我们只能讲它最通俗易懂的方面，就是金融海啸发生的一个很重要的原因，就是风险管控出了大问题，不是这些企业控制了风险，而是被风险所控制，所以形成了美国金融危机，进而影响到全球。
    风险不仅是营销中的重头戏，也是任何一个经济体，大到一个国家，小到一个企业都要充分重视的问题。
    讲到风险我们就要讲到诚信了，风险和诚信是相辅相成的，诚信是整个金融机制和经营机制的基石，如果没有很好的诚信制度，你的营销根本没有办法去做，没有很好的诚信制度，风险一定是大量存在的。但是诚信对于政府和企业，它的角色是不一样的。政府和管理机构作为社会的管理者，对诚信做的工作是建立一个良好的信用环境，加强信用方面的执法、立法、监督管理，等等这一系列的角色都是政府所要做的，总结起来就是政府应当营造好良好的信用环境。
    企业要从自己企业内部建立风险管控机制，这是我们要讲的重点。风险管控机制建立对于一个企业来讲是非常重要的，我讲一个例子吧。
    大家可能还记得97、98年亚洲金融危机还没有爆发之前，有一个非常著名的案例，巴林银行是一个有150多年历史的英国银行，里森是巴林银行在新加坡证券交易所的一个普通交易员，他利用风险管控的漏洞，违反银行的规定做期货生意，最后大量的亏钱，亏到使巴林银行倒闭，最后巴林银行被别人收购了。一个期货交易员违反规章制度的操作，就可以导致一个银行垮台，这是一个真实的例子，后来里森被判刑，在新加坡蹲了三四年牢，后来因为发现他患有直肠癌被放出来。有一年我去英国访问，在牛津大学的图书馆看到一本英文书，就是里森被放出来以后自己写的，题目就是“我怎么搞垮了巴林银行”，后来听说还有电影公司要把它拍成电视剧。现在看来里森故事，在这次金融危机里，已经不是新的神话了，有更多类似的故事同样的发生。
    新加坡中航油的“灭顶之灾” 也是同样的故事，中航油是中资企业，新加坡分公司违反了北京总部对它规定，做一些外汇的期货生意，最后造成巨额亏损，因为它是上市公司，对企业造成非常不好的影响，从另外一个角度来说，也说明在企业内部建立风险防范机制，对企业是生死存亡大事。
    那么如何建立风险管控呢？
    第一， 在成交之前对客户的资信要进行调查，这是我们的必修课，如果不进行资信调查很可能被客户所欺骗。因为大部分企业都不是做外贸的，我举一个内贸的例子。比如说你的公司来了一个客户，开着奔驰车，有保镖，请你在很高级的宾馆吃饭，住的又是五星级宾馆，大手笔给你送礼物，你感觉他的资信是非常好的，你就轻信跟他签了合同，甚至你先给货让他一个月、二个月以后再付款，为了开拓市场。但是如果你没有对他做资信调查，这里的风险在哪里？如果这个客户真的是很有实力的，那么你的风险就非常小，但是如果你这个客户是一个纯粹的骗子，
    那你的风险就是百分之百，他的奔驰车可能是租的，保镖是一天花几百块钱雇来的，住这个宾馆、买礼物都是一次性投入，但是他得到你的货物卖出去就卷款而走，那你的风险非常大。
    还有一部分客户，不能说他资信不好，因为市场好的时候，他做的非常好，但是如果市场一不好，别人欠他的钱多了，他的资金流周转不过来，对不起，就开始欠你的钱，开始跟你玩猫腻了，这部分人也是相当多的，尤其是经济环境不好的时候，保护自己利益第一，开始损害别人的利益。如果你不做很好的资信调查，可能在顺利时没有问题，你的生意没有风险，但是如果不顺利时你的生意风险就会放的很大。
    第二，在执行合同过程中，对客户资信，尤其是经营能力，信用级别进行跟踪分析。为什么？因为我们真正做企业的都不是一锤子买卖，经常是一个客户成年累月跟你做生意，那么他的资信情况会发生一些变化的，如果你不跟踪分析的话，你就很可能被风险控制。举一个真实的例子，大概十年前，我们下面的一个纺织公司，认识了一个客户，这个客户跟他们有四五年的交易，是一个澳大利亚的客户，资信都非常好。有一年春交会他突然开始下大量的订单，非常奇怪，往年他一次都是订一百万件服装，这一年一次给了三百万的订单，他解释说我现在开拓市场的情况非常好，我的客户也很多了，我现在跟去年不一样了，所以订单要非常大。我既然给你三百万件了，你原来放帐两个月，现在给我放帐四个月或者六个月吧，他讲的很有道理，而且也认识五六年了，对他的资信也有了解，他以前也从来没有赖过帐，那么就同意了。但是当你三百万的货物过去了，四个月过后到了收款期，他销声匿迹找不到了。后来通过国外商务处的调查，他在订好货之前已经设好馅饼，他的资金已经非常困难了，他就想最后诈一笔就消失掉。如果正常的客户在正常的市场环境下突然大量的给你下很大的订单，你就要划一个问号，是真的市场扩大了？还是客户会有诈骗？布一个局让你跳进去？在执行合同的过程中，我们必须要有清醒的头脑，不能接到大合同就沾沾自喜，以为今年的利润一定有保障了，对不起，你的风险防范意识一定不能放松，否则的话这是有真金白银教训的，有企业这样玩猫腻，给出口公司留下很大的窟窿，让你后来做十单、二十单的利润都是补回亏损。在执行合同过程中，风险管控也不能掉以轻心。
    第三，在交易完成以后，对客户进行分类，分档管理。要对你的客户自己资信分析，哪些是最好的，哪些是可以培养成最好的，哪些是有风险要警惕的，哪些是根本不能成交的，在你的客户档案管理时要进行分析，这就是你把风险控制住了，而不是风险来控制你。做这些工作不是靠某一个人，而是靠机制、靠制度，在公司内部建立这样的责任制，叫做信用经理责任制，或者是客户管理责任制，不管是什么名字，都必须要有这样的制度，因为人可以流来流去，但制度建立之后在公司里就会执行下去，这样就给你公司提供了可靠的保障。
    信用制度包括了哪些内容呢？建立信用和收帐政策，不同的客户不同的政策，尤其是应收帐款，我们刚才说了应收帐款是杀手，不要让这个杀手把你杀死了，不同的市场、不同的客户要有合理的不同放款，现在不管是中国还是外国，如果你不给客户放款可能他就不跟你做了，但是放款的同时，风险又担在自己身上，你要尽量的让自己的风险降到最小的程度，你就要制订这个政策。另外你要有专门的人员，一般是放在市场营销部，有这样一个人员专门做客户资信管理的，同时又进行分析，这个人员一定要跟财务密切联系，因为客户所有档案的分析和财务部门应收帐款的分析是互相连接的。有专人的管理，对于应收帐款及时的追踪，建立这样的信用管理制度，才能够将风险在运营过程中控制的最小。此外，对于特殊销售条款要协商后再做决定。比如说有一批库存货，是属于非正常销售的货物，可能你的放款条件特别的宽松，那么你就要特别的，在你管理的计算机里用红色标识出来，专人负责，就此一单下不为例，其他的正常运营都要进入你正常的管理体系，这样可以有效把风险控制到最低的程度。
    怎么建立客户档案，这是一个非常具体的工作，但是又是必不可少的工作。因为时间的关系，我只能把最主要的跟大家说一说，具体内容在我的书中已经有了。
    客户信用档案应包括客户历史背景信息，包括它的所有制是股份制还是国有企业，包括这个客户有哪些大的供应商，在哪些银行贷款，因为每一家银行都有客户，尤其是大客户，是有客户黑名单的，如果这个客户曾经上过哪一个银行的黑名单都一定要掌握，这说明这个客户的资信曾经不好过，你在跟他做生意时都要注意的。
    另外我们在做ERP时要建立客户信息系统，这个系统分两个部分，一是财务分析，财务分析就是它的来往帐目、合同帐款、应收帐款、应付帐款等等，第二是非财务分析，非财务分析某种意义来说比财务分析还要重要，因为财务分析只是数字，非财务分析是数字背后运营的状况，比如说效率、库存的周转率、盈利能力、偿债能力、管理层背景以及在市场当中竞争位置，是NO.1还是NO.2，或者跟其他竞争者的关系，是恶性竞争还是良性竞争？这里都有非常多的信息，要求你做的非常细。如果你有了电脑化的管理，还有适当的表格，你可以让业务员将适当的信息填进去，这样就可以建立比较完整的客户档案。
    光有这些资料够了吗？还不够。建立档案的目的，是为了让你方便分析它的状况，我们说要用5C原理对重点客户进行重点剖析，如果你有一百个客户不可能对100个客户都做这么详细的分析，你在100个客户可能只选出20个重点客户，在你的重点客户里可能只有5个是你风险率最高的客户，你要分析的就是风险率可能最高的客户。5C原理包括以下五个方面的内容。
    CHARACTER：性格特点，它的产品特点、营销特点、经理人特点、领导班子的特点、经营团队的特点，这些都是要分析的。
    CAPITAL：指企业的资本状况。自有资本多，还是从银行借的多，资金周转率如何，有没有未来的上市计划等等。
    CAPACITY：企业能力。企业能力其实非常重要，尤其对IT小公司，不要看它今天很不起眼，二十几个人，一个小公司，但是它的发展速度往往是传统制造企业的十倍甚至二十倍，所以它的扩张能力有多大，这是你要注意的。往往有些人说这个企业的老板有眼光，意思是说，当我还是小小创业者时，他对我一视同仁，没有瞧不起我，当我需要支持时，他给我很好的支持，有朝一日我长成参天大树，我同样不会忘记，我在成长过程中他对我的鼎力支持，那么反过来我会给他很多订单，这个时候就表现出了你对这个企业的能力有远见，这就为你自己奠定了财富。但是如果这个企业本身的经营非常不好，你对他的能力分析进行的非常透彻，发现跟他做生意有风险，你就可以不跟他做生意了，就避免了你自己被风险管控。
    COLLATERAL：抵押的可靠性。比如说他有大楼抵押，那么好它是可靠的，如果没有任何的固定资产抵押，你在跟他做应收、应付时就要注意了。
    CONDITION：企业经营环境的状况。这很重要，因为同样是IT行业，如果是在深圳这一块土壤上可能发展的很快，因为竞争很激烈，迫使它很快发展。但是如果是在西部，在兰州或者是新疆，可能它没有这样的竞争环境就会发展的很慢，所以对一个企业经营环境的考虑，也是对它成长性和风险的考虑，所以我们建立风险客户管理制度、建立客户的档案，之后我们就要运用这个原理去分析它，目的就是希望能够把所有可能发生的风险扼杀在摇篮中。
    拓展市场营销：由一个关键问题，是企业如何从追随需求到创造需求，引领需求。这其实跟风险也是相关的，我们知道，在经营当中，追随市场需求是80%的企业会做的，比如说一个东西好卖了，很多其他企业都会很快跟进了，第一个卖的企业得到超额的利润，可能是百分之百的利润，跟进的企业可能只得到了80%的利润，再后面跟进的企业可能是得到50%的利润，再后面跟进的可能只获得10%或者更少，因为新的需求出现之后，市场慢慢就被占满了，市场空间越来越少。真正聪明的经营者不会盲目的追随需求，而是要创造需求。
    大家可能觉得创造需求这个概念很抽象，我给大家讲一个真实的例子。现在豆浆机尤其是九阳牌豆浆机非常好卖，很多人说那是因为牛奶不好销之后人们才买的，其实并不是。我考察这个案例，其实是在牛奶事件发生之前，我发现其实豆浆机宣传的重点，并不是机器怎么改良，机器确实是有一个改良的过程，我自己经常也是喝豆浆，我知道原来做豆浆时那个豆渣是非常难清理，所以后来买了也不用了，而现在可以把渣子磨的跟那个浆一样，不用清理，你把粗纤维都喝进去了，但是真正让九阳豆浆机好卖的原因，不仅仅是，或者不单纯是对机器本身的改造，而是它引领了一个新的健康概念，它提倡把绿豆、黄豆、黑豆等等磨了人喝进身体之后对身体有什么好处，由此引发了大家一个健康理念，就是喝这些东西能够给你带来健康，它宣传健康理念、引导健康消费的资料比宣传本身机器还要多，看起来好像是有一点不务正业，其实正是它的聪明之处。
    我记得大概几年前洪昭光讲健康，引领很多绿色健康产品出现，出现绿色消费，以前五谷杂粮是大家不吃的，现在五谷杂粮比大米、白面卖的价钱还贵，为什么呢？因为它引领了一个新的消费领域，大家都认为吃黑豆、吃黄豆、吃绿豆更有利于健康，这就是创造了一个新的需求，创造者获得了超额利润，而且有了这个领域标准的制订权。制订标准这是利润最高的，这比制造新产品利润更高，每一个行业都有标准的制订者，而标准的制订者往往是这个行业的权威，所以我们在做营销的过程中，开拓新产品有没有风险？肯定是有风险的，因为新产品没有被大家认识的时候光有投入没有产出，但是如果你老不开发新产品，别人开发了新产品你跟随人家，虽然风险不会那么大，但是你永远得不到超额利润。我们提倡在营销当中要敢于承担风险，要敢于引领需求、创造需求，但是在这个过程中把握住风险，这是一个双刃剑，把握的好不仅引领了需求，同时不被风险控制，把握不好你投入了很多时间、精力、金钱，不但新产品没有被市场接受，你可能还会有很大的经营风险，如何避免这些风险呢？十二个字诀窍：对风险要做到“事前分析、事中监控、事后总结”。每一家企业都愿意饮头啖汤，但是在开拓新市场时风险识别、风险评价、风险处理和风险防范是四个互相依存的环节。在成交前你要做资信调查，在运营当中你要做资信跟踪，成交以后你要做资信的评级，这样的话，你就可以有效控制风险。
    除此之外，我还要强调：机制比能人更重要。每一个企业都有能人，能人是企业宝贵的财富，但是不要忘记了，任何一个企业它吸引优秀人才都是相对的，不可能一生一世都把他吸引在你的企业里，一旦他走了怎么办？依靠机制。我们说风险管理机制、客户资信管理机制，有了这些机制即使能人走了，你的企业还是一样可以正常运营，这就是我所说的：机制比能人更重要。
    风险管控是我们几乎一开门运营就会遇到的问题，所以一定要把风险控制在你的视野范围内，控制在你能够掌控的能力之内。
    四、对企业的财务监控
    对企业的财务的监控非常重要。为什么呢？这一点我是有亲身体会的。我在企业工作十年当中，曾经到一家亏损的企业工作过，在这家亏损的企业做法人代表，当时跟我一起派到亏损企业的还有一个财务总监。我自己是学经济和管理的，但是对财务，我只知道一些大的原则，对很多财务的细节我并不是非常清楚。当我们接手了一家亏损企业，要扭亏为盈时，我深刻的体会就是：财务总监是你的左右手，如果财务管控不好，你的企业无法正常运作，财务就像是人体血液循环，如果财务管理不好，就像人体的血液循环不好一样，就一定会出毛病的。
    当我们接手这家亏损企业时，帐上大概只有五万块钱人民币，还不够付本公司人员的工资。而当时在八十年代，外贸企业是不准破产的，所以即使这个公司资不抵债了也不能破产，怎么办呢？就想通过改制和一系列改革措施，把这个企业救活。当时我还比较年轻，也比较气盛，觉得自己不仅仅可以做研究，也可以做企业，就应承下来，认为通过努力，可以把企业扭亏为盈，也就是这段经历，使我自己完成了从一个学者向经营者转变的过程，当你真正坐在法人代表位置上经营企业，才发现其实是非常非常不容易的，比我们上课做讲座难得多。
    首先，我要过的第一关，就是这个企业没有钱了，资金链断了，没有客户了，它是外贸企业，既没有国外客户的订单，还欠了人家供应商很多的钱，人家交了货没有给人家付货款，在资金链断裂的情况下，
    如何把企业扭亏为盈呢？我最真实的感受就是从财务入手。我带了一个财务总监去到这个企业，然后向总公司申请了二百万流动资金的贷款，这二百万不要一次支来，而是一次只来一百万，而且这一百万到了公司的帐上，不是马上发工资，而是我们首先把公司欠工厂的欠款单排一个队，应该说，有一些内地的工厂良心真的是非常好，我当时做了这个企业都不忍心，人家给我们很好的货，我们也已经卖给出口商了，欠人家三个月、四个月的货款还没有给人家，有的欠50万，有的欠了80万，我们对工厂欠款进行了一个排队。第二个排队是国外的客户，有美国、有欧洲的，这些客户开了信用证，比如说一百万美金，拿着这个信用证到银行可以贷到80万人民币的贷款。按照正常来说商业贸易公司，我拿着这80万贷款就给工厂付货款，这样的话，工厂就出货了，这不就转起来了嘛，但是为什么这个公司不能这样做呢，因为这个公司犯了一个战略性的错误，贸易公司流动资金大部分是银行贷款，结果这个公司拿了银行贷款不去做贸易，而是投资房地产，然后又被房地产套住了，结果就陷入了困境，资金链断了。
    我们不去分析它以前的错误是怎么犯的，我们只是面对挑战，怎么把这一百万的资金用活，已经断裂的资金链条怎么接起来，让这一潭死水活起来。我们做的第一件事就是排队，排完队以后，我要求财务总监每一个星期都要做现金流量表，我们首先解决的就是给工厂付款，因为这么好的工厂你不付款，它就不继续给你供货了，工厂付款也是有策略的，也不可能全部都给，我们在十家工厂里挑出五家，从五家里又挑出三家，三家不是百分之百给，有的给40%，有的给50%，有的给60%，工厂就觉得你是国有企业，你的资信又非常好，你有银行贷款，你有客户订单，好的，他就继续给我们供货了。供货的时候我们的客商，原来该给人家货的、欠人家货的继续给人家供货，同时跟他谈远期合同，比如说澳大利亚的客户，本来应该给人家货的，由于我们自己的问题没有给人家货，该给人家赔的就给一定的赔偿，然后跟他订下一批货，因为本身工厂生产的货质量好，这个客人很好，他就把下一年的订单继续给你了，你就拿出他开出的信用证去银行贷款，银行说你原来借我那么多钱都没有还，过去我给你的评级是四颗星，现在我给你评级一颗星也没有了，不给你贷款了。怎么办呢？做很多的工作，最后把这个链条接起来。就是从那个时候开始，我向银行立军令状，这一笔信用证下来的合同，我保证在一个月之内给你还贷多少、二个月还贷多少，就是旧帐旧算、新帐新算，你得让我们公司活起来啊。每一个星期的第一天，一上班，第一件事情就是研究我们公司的现金流量表，跟财务总监、总经理一起研究，我们班子三个人排，一点一点， 最后我们的资金链条终于连起来了，现金流也流畅了，我们走上了扭亏为赢的道路。
    此外，一个工资的经营，光有资金还不够，我们还把公司的业务人员重新调整。这个公司有一个最大的毛病，吃饭的人多、干活的人少，11个总经理和副总经理，只有排在最后的一个副总经理是管业务的，前面十个副总经理都是各种各样关系安排进来的。 在搞好财务监控的同时，我们还进行了机构改革，把能人放在能人岗位上，非能人对他另外安排。然后还要进行岗位责任制和绩效挂钩的考核，经过这一系列的改革，最后经过三年的努力，这个企业终于扭亏为盈了。在整个过程当中，很多措施都是很重要的，但是给我印象最深的就是如何进行财务管控，如何在资金链断裂的情况下重新盘活企业资金链，这是非常要技巧的。我知道，如果第一个一百万我盘不活的话，总公司不会再给我第二个一百万，第一个一百万我盘不活的话，我们优秀的业务人员就跑走去别的公司了，第一个一百万我盘不活的话，工厂也不会再给我货了，客商也不会再给我开信用证了，所以当时资金管控，是我们在财务运行过程中非常重要的环节，要求总经理或者是董事长要看懂财务报表。要向你的财务总监学习，不要认为财务是技术性的活，认为只要按时、准确的记帐就行了，这是一个非常旧的观念，真正好的财务总监不仅仅是及时、准确的记帐，更重要是对资金的运作提出建议。比如说同样一百万，我周转一次就是一百万，如果我在三个月周转两次就变成二百万，如果同样一百万的资金我一年周转四次、一年周转六次呢？它回个企业带来多么不同的经济效益，所以，资本的循环和周转对企业的运营是非常非常重要的。我们给MBA讲课时，有一个专题专门讲这个问题，我一下课，许多总经理就围过来，问很多很多细节问题，因为这真是做不完的家庭作业，聪明的人从银行贷款一百万，一年周转四次，每一个周期都可以使他的资金处于良性循环状态，不聪明的经理人他也从银行贷款一百万，一年只周转一次，一年周转一次和一年周转四次带来的利润显然是不同的，所以财务监控实际上是我们控制风险，是让你的盈利，真实地从帐面盈利变成真金白银，这是非常重要的环节。
    我相信每一个总经理，都非常希望自己的公司有很好的财务监控机制，这个财务监控机制有三大要素，事前要预测、事中要控制、事后要分析。
    事先要预测：要对明年资金运作做好预算，做到心中有数。比如说你要开拓新市场，使用的资金是多少，这里的风险大概是多少，预期大概是多少，你要把预测做好，不能够猪八戒吃西瓜，踩着西瓜皮走一步算一步、滑到哪儿算哪儿，如果这样的话，很多风险就在你管理中。做好一个科学、有效的预算，这是你财务风险控制的第一步，也是非常必要的。有时候自己的经验不够请专业公司来做科学预算，使你现有的资金最大限度发挥作用。
    事中要控制：做好预算之后，在运营当中每一步都要控制，就是你的资金、和订单以及买卖过程中有很多环节，比如说运输环节、销售环节、突发事件环节，中间如果没有控制的话，一个环节失控就可能使你前功尽弃。在财务上的控制重点放在哪儿呢？应收帐款。应收帐款是财务控制中的重中之重，因为我们有太多的经验和教训告诉我们应收的控制不了，画饼充饥真的饼就挂在墙上，掉不下来在你口袋上，最后你帐上预算好像有五百万利润，最后这五百万不仅没有到你袋里，可能你还要亏进去几十万。财务事中控制的重点就是应收帐款的控制。
    事后的分析：就是财务分析报表，这是很重要的，每一年我们开董事会时作为财务总监一定要给董事会提供财务分析报表，不仅仅是你公司经营成本各方面的数字，更重要的是为你明年的运作奠定一个基础。找会计师容易，但是找一个聪明的财务总监难，因为财务总监真的是你运作的左膀右臂，财务分析好可以使你公司的资金用最少的投入得到最大的产出，也可以使一些潜在的风险不发生，或者是即使发生也在你的预料之内，你很早就给它做了预算，这样的话风险可以控制在最小的范围。
    财务监控机制是企业一定要建立的规章制度，没有这个制度的话企业一定会出现问题。同时也要提高会计工作质量，如果质量不高的话这个机制就没有办法科学。会计工作质量高表现在哪里呢？会计核算及时，要求的是实时、在线的运作，而不是滞后的。这个东西说起来容易做起来难，有一些大型的企业比如说有总公司、有分公司，有国外企业、有国内企业，报表可能在本公司内当月是及时的，向总部汇报可能就是不及时的，所以它的时效性是我们的要求。第二是会计核算的准确性，企业自己的财务数字要准确，杜绝两本帐，诸如此类的。保证会计核算的准确性，这是一个基础，如果财务数字不准确，监控就没有办法到位。要及时做好会计资料分析，如果没有分析给你一大堆数字是没有用的，需要专业人士提供分析。做到数出一门，资料共享，为企业全面管理提供信息，财务数字是为业务服务、为管理服务的，销售部门、管理部门、生产部门都需要知道财务数字，这样才能充分使资源发挥作用。比如说应收帐款，虽然我们落实在财务部门，但是真正执行是要销售部门，而管理部门起一个警钟作用，生产部门及时的生产订单，所以一个一个环节都是互相相关的，财务的数字要让各个部门都有一个清晰的概念。
    企业财务如何建立一个很好的财务监控机制呢？十二字秘诀：“监而有理、监而有章、监而有法、监而有效”。监而有理是指在合理的基础上监控，监控不是为了束缚他们的手脚，而是为了规范经营，理就是合理的度，如果你监控的太死，下面没有办法发挥积极性就不做了，但是如果把握不好度，失控了公司又受损失了。
    监而有章，就是建立合理的规章制度，用监督来监控，而不是仅仅靠人。监而有法，法是什么？规章制度是企业内部的法律，不仅仅要遵守国家的法律，同时要遵守企业内部的法律，所有的监控条例就是公司内部的法律，所有人都要按照这个来执行。最后是监而有效，所有的监控要达到好的效果，如果达不到好的效果，你的监控就是虚设，就等于是没有的。这12个字是检验你的监控机制是不是合理有效。
    要建立监控机制具体有哪些做法呢，或者哪些步骤是我们必须要做的不能够逃避的呢？首先是摸清家底，包括你的人员、业务、财务、客户资源、供应商资源等等。第二制定目标，每一年监控的目标是多少，财务、业务、市场营销、成本等等。第三是推行预算制，我刚才说过了合理预算是控制风险非常有效的步骤。第四，建立结算中心。这不是对每一个企业都有效的，这主要是指大型集团企业，有一个结算中心可以把国内、国外资源有效统一分配，如果是私营企业规模非常小，就没有必要建立结算中心了。最后是提高综合素质，财务人员要懂业务，业务人员要懂财务，虽然财务人员懂业务只是为了做好财务工作，而业务人员懂得财务是为了使经济效益更有效化，但是任何一个企业都需要这种复合型人才。
    在我经营企业时，我们每一个周末会找一个科的科长或者老业务员进行培训，比如说财务科找财务总监或者是老科长，给所有的人员包括业务员、管理人员、后勤人员讲财务报表是怎么一回事。第二个周末找营销部门的老业务人员给大家讲如何做推销，第三个星期我们找管理部门的老科长做计划、做管理、做规章制度的，讲为什么企业要建立这么多规章制度。这样的培训，使能人为师，一个企业里，不可能老请外面的专家教授讲课，而且很多专家教授如果没有在企业干过，可能举的例子跟企业实际经营是相差十万八千里的，那时我在企业里发现，最好的老师就是本企业的老员工，他们可能在这个领域有特长，在那个领域有特长，将他们的特长挖掘出来，向所有的员工进行培训，这是你有效的进行营销一个重要手段。比如说运输，我们有一个老科长，大概做了十来年的运输科长，对运输非常清，知道什么货空运、什么货陆运、什么季节用什么运输工具好，看起来他只是在这个部门很专业，对于其他部门没有用，其实不然，当我们把他请到周末沙龙时，他一讲，财务人员一听就知道了，什么季节里定什么样的运输工具，如果这个业务员不知道，搞错了我就可以提醒他，而业务人员也了解了不同的运输方式，业务人员除了做市场推销，也知道了运输成本怎么算是合理的，其实运输在营销环节中只是一个必经的环节，里面的专业知识不是每一个人都知道的，但是如果每一个人都知道了就提高了本企业的综合素质。我们采取这样的方法让能人为师，这些老员工非常有自豪感、有自信心，觉得可以给大家讲课很受尊重，而且这些年轻的员工也学到不少东西，其实真正受惠的其实是企业，花了最少的培训成本得到了最大的利益，这是对人力资源激励机制最好的方法，同时也是我们建立风险防范、财务监控机制的一个有力措施，这样做的结果就是提高了大家的综合素质。
    除了原则和机制之外，还有一个现实的问题，现金流安全比增长率更重要。做贸易的企业都知道现金流是王，现金流的安全是很重要的。现金流和增长率有矛盾吗？很多时候是没有矛盾的，因为现金流快、增长快，业务越做越大，顺风顺水时两者没有矛盾，但是什么时候有矛盾呢？当资源有限的时候，你要扩大市场、增加增长，你铺的摊子越来越大，铺的大资金链条就长，那么你的资金量最是有限的，不可能有无限的资金，当你有限的资金投入到市场上的链条过长的话就会出现现金流和增长的矛盾，如果增长快很可能现金链条就越长，现金链条越长风险越大，内含的风险就可能发生，这时现金流的安全就会比增长率更重要了，这时你要抓现金流的安全，这是第一位的，而把增长率放到第二个位置，因为没有安全的现金流，你的增长就可能是风险增长，也可能是负增长。
    香港“红筹股之父”梁伯韬失败，也是由于现金流的断裂，十年前亚洲金融危机时他因此而一败涂地。
    我还要强调的是：现金比利润更重要。现金流管理三大阶段：事前预算、事中控制、事后总结。
    现金流是人体的血液，而库存和应收账款是现金流的天敌。这是大家要非常注意的，尤其是贸易型的企业，贸易型的企业就是靠货物周转、资金不断的周转才能够产生利润的，库存是什么？库存就是暂时离开周转停滞在仓库里，库存没有是不可能的，但是库存量一定要合理，库存时间太长了，第一库存的商品质量可能发生变化，第二市场可能发生变化，这样的话，库存量过大就占用了你的现金，使你的产品不能变现。应收帐款确实在我们运营当中是重中之重，为什么呢？三个月该收的收不回来，等于你永远是债权人，你的债收不回来有再大的债权也是纸上黄金，最后给你带来真实的亏损。
    还有一个原理大家要记住：“现金流比利润更能说明企业收益的质量”。企业效益的质量、利润是一个方面，比如说它的利润去年是10%，今年增长20%，后面预测是30%，说明这个企业运营的不错，但是如果这个企业没有足够的现金流，他的利润就很难实现。所以我们分析一个企业，不仅仅看增长率，更重要是看手头有多少现金流量。比如说现在市场不好了，你要收购一个企业，过去它是你的竞争对手，现在经营很困难了，你要收购它的时候看它的资产负债表、看它所有的财务资料，增长很快固然好，但是如果现金流不好，如果应收帐款非常多，对不起，当你收购它的时候你就要好好考虑了，是不是收购它，或者是用什么样的价格去收购它，所以我们说：“现金流比利润更能说明企业收益的质量。”
    因此，奉劝每一个企业家，要建立以财务部门为核心的现金流管理。这是每一个公司运作的时候一个必要的方面。
    最后是财务部门与商务部门联合管理现金流。也就是说你的市场和财务实际上在现金流上它是有共同的利益，当你卖出去商品，货款及时收回，那么你公司的现金流就像蓄水池一样，水就是满的，如果不及时收回货款蓄水池的水可能越来越少了，现金流不仅仅是财务的事，也不仅仅是市场部门的事，而是整个公司各个部门都有关的事。
    当现金流发生危机时的应对措施，就是说你的资金链条要断了怎么办？一个正常运营的企业，经常会发生资金流非常紧，但是没有断的情况，因为在很紧的时候总经理能够化险为夷，能够及时的找到解决方法，所以企业的资金链没有断。当企业现金流发生危险时，首先要冷静分析，是什么环节出现问题，是应收还是应付，还是有人诈骗，或者有人恶意损害公司的财产，或者是你的竞争对手将你的什么客户挖走了，有非常多的原因会使一个正常运作的企业可能突然遇到一些危机，这个时候冷静的分析原因是非常重要的。第二是找出突破口，分析原因以后要找到突破口，找到突破口之后，第三点，使矛盾软着陆，找到一个非常合适的方式，让你的危机能够顺利通过。
    我给大家举一个例子，几年前，创维公司曾经发生过一次危机，有一天，香港廉政公署突然宣布黄宏生被扣住了，香港证监会不让他离开香港，因为他的兄弟在上市公司的帐务上出现什么问题。可能国内的一般的民营企业发生这样的问题很快就垮掉了，但是为什么创维很快的化解了危机呢，因为他们请了一家专业公司给他们制订了专业的化解危机的方案，首先就是冷静分析，实际不是产品质量的问题、不是销路的问题，也不是供应商、销售商的问题，于是他们及时召开了新闻发布会，所有供应商保证承诺继续供应产品，所有的销售商，包括国美等都继续承诺继续销售他们的产品，作为生产型的产品，一个头是供给，一个头是销售，这两个环节都保证没有问题了，就使当时看来很可能形成的危机软着陆了，他们又及时更换了董事会成员，这场风波没有使创维走向困境，这个企业仍然在蓬勃的发展。对危机应对的方式，这三点是非常重要的。
    应付账款是“美酒”，应收账款是“杀手” 。在企业经营过程中，如果应收帐款收不回来对你的杀伤力很大，但是为什么应付帐款是美酒呢？应付帐款是你的供应商对你赊帐，按理说赊的越多越好，用别人的钱给自己做生意，但是事实上并不是越多越好，因为互相之间都有一个信用度，如果你赊别人的越多，长期不还，你的信用受到质疑，等于是搬起石头砸自己的脚，因为市场不是一个买家，你自己在行业中也有很多竞争对手，你的供货商除了给你供货，也给竞争对手供货，所以美酒是有一个度的，这个度就是在诚信的基础上适当的应用供应商的货款为自己的业务服务，但是不能超过这个度，这个度就是以诚信为基础，超过这个度之后你就搬起石头砸自己的脚，因为供应商对你失去信用，你不仅喝不到美酒，最后人家可能不给你供货或者不放款了，你的经营条件就会比你的竞争对手更差，这样的话对你的经营就会产生非常大的危险。
    今天我主要是跟大家讲了三个方法，在拓展营销市场的过程中如何控制成本、如果控制风险、如果做好财务的监控。企业管理是一个永远做不完的家庭作业，因为只要企业开门经营，就会不断的产生问题和困难，但是在解决问题和困难的过程中，你的企业就会不知不觉的成长，从一棵幼苗长成一棵参天大树，但是如果问题解决不好，也可能这棵参天大树枝叶都没有了，甚至枯死，就是我们在运营过程中要很好的控制成本、控制风险、控制好财务，要想及格不难，但是想要优秀很难，及格的企业可以生存下去，但是生存的步伐可能没有别人的快，在激烈的市场竞争中就很可能被淘汰。
    谢谢大家跟我一起分享了在经营管理当中的一些经验和体会，如果大家有什么问题欢迎大家给我提出，以我在企业工作十年的经验，现在在学院研究的环境中进行沉淀和总结，希望能够总结出一些规律性的东西，希望这些规律性的东西能够奉献给企业家，和大家一起来分享，如果这些经验对大家有一点用处的话，我也会非常高兴。谢谢大家。