心理契约视角下知识型员工创新激励机制问题研究

    由上分析可以看出，知识型员工具有自身的创新特性，对知识型员工的激励远非普通员工那样可以简单操作。实际上人们总习惯于组织统一的范式化激励模式，针对知识型员工激励的有效性并未能引起足够的重视，因此往往造成知识型员工成为组织中离职率最高的群体。统计资料显示，西方发达经济体的知识型员工离职率高达30%，而我国知识型员工的离职率是一般员工离职率的2-3倍，在知识型员工密集的IT企业甚至高达60%。[3]这表明，知识型员工的特殊性必然带来组织激励的特殊性，激励的难度不是局限于一般性的物质激励和金钱刺激，而应以其发展、成就和成长为主，工作满意度和激发创新的动力更多来自于一种自发的心理状态，是对组织关注和自身工作价值结果的评判对比，也更体现于这种结果对比后的情绪、情感体验，建立于这种心理体验的激励才是真正触及人的内心动机的激励，才能真正产生持久的激励效果。而在激励过程中，如何突出知识型员工对企业的忠诚和强化员工与组织之间的信任关系就成为激励的重中之重，而这更需要从心理上建立一种良性互动的合作关系，通过个人与企业使命的共享来实现。其实这种共享的程度就是个人与企业的心理契约，它既成为联系员工与组织之间的心理纽带，也是影响员工工作态度和行为的重要因素。企业要员工保持热情、忠诚、敬业，一纸劳动合同是远远不能替代心理契约的作用。
    心理契约的产生突出集中于员工对组织中的内部人身份感知，研究表明，知识型员工对心理契约的感知更敏感，特别是看重自身在组织中的位置影响，如果位置感与自己的心理期望相一致甚至超过，那么就能对组织的认同和忠诚关系表现出积极的正相关性，如果感知的内部人关系越近，对组织的信任感就越强，那么建立于情感联系基础上的组织归属感就越强，从而表现出高自觉的员工组织公民行为[4]，对组织产生高的忠诚度，从而达到工作自觉，甚至愿意主动从事超出自己的职责范围，敢于担当更富挑战性和更大困难度的工作，尤其表现在创新性的工作行为中。反之，在感知上就会表现出消极、抵触甚至分裂的情绪状态，严重的会产生离职倾向。因此，对内成员身份的感知成为员工评判与组织关系的一个指标，组织应重视这种感知对知识型员工心理情绪的影响。[5]
    从创新行为特点分析，员工创造性是知识型员工所从事工作的突出特性和主体责任，但创新的动力既受个体因素影响，同时也与组织、领导环境影响分不开，创新的实现必须充分调动、发挥组织内各人员的创造力，并使整个组织处于创新活力的整合状态中。研究表明，组织信任与员工创新之间存在着正相关关系，它对员工创新的心理变化产生调节作用；另一方面，组织的创新氛围对员工创新产生影响，其中组织文化建设如果从鼓励创新、重视员工发展等方面出发，那么会因强化员工创新感知而提高员工创新的动力。组织的创新支持感越强，员工创新的自觉性就越高[6]，而建立于高承诺基础上的组织氛围更能促进员工创新，特别是情感承诺能促使员工对组织认同和创新卷入[7]；其次，领导风格特别是变革型领导行为对员工的创新行为产生积极的作用，心理授权在员工创新行为中发挥显著的影响。较高的心理授权能够鼓励员工不断挑战自我，敢于创新思想、大胆实践，员工对领导授权的心理体验感知越高，做出创新行为的倾向就越强，组织与个体之间应建立起的这种心理互应关系，能有效激发员工创新激情，员工对组织信任度和领导授权状况的感知，都会在心里产生一种契约关系，期望标准和现实情景的对比逐渐成为员工创新的内在心理动力，这就要求组织应多从心理契约方面考虑，建立组织和员工良好的双赢关系，从而产生更多的创新。[8]
    从知识型员工独特的心理需求认识，它最终决定了激励的有效性。员工与组织能否达成心理契约的一致性，是激励有效性的基本要求，组织首先需要关注知识型员工的心理需求问题，这也是达成心理契约的基础，正是人的心理需求才产生激发并维持个体行为的动力源泉。鉴于不同心理需求在员工创新过程中的作用，可以将这种需求归纳为自我需要、胜任需要以及关系需要三个方面。基于内在满足的心理需求，表现为高的成就期望，即便没有外在报酬激励，也能够通过自身努力和内在感受获得满足，有了这种满足，员工会把各种挑战看成是自己走向成功的机会而不是负担。知识型员工所表现出的更强的事业心、更高的自主意识以及更强的“求胜”心理往往使这种期望的满足转化成一种自我奖励，建立于自我激励基础上的兴趣和好奇心能激发知识型员工的创新活力。
    

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