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对不少任期短暂的CEO而言，他们可能很快就会觉得这项工作忙得令人应接不暇。但通过和超过25位CEO的连续访谈后，我们了解到这些受访首席执行官们如何明确掌握工作方向，应对各类问题，完成既定的目标规划并建功立业。
受访者告诉我们，应对工作的关键在于完全“自律”，甚至是“自私”。由于过多的人需要他们花时间应对，CEO们要严格地管控自己有限的时间，专注于自己的目标规划，而非简单地应付外来需求。
CEO会遇到六个与时间管理以及掌控目标规划相关的具体困境：
▲我需要处理各式各样的需求，它们看上去都很重要，我该如何区分主次？
▲我需要建立自己的团队。我的行动够迅速吗？还是过于谨慎？
▲我日程上的众多会议固然重要，但我该如何避免身陷会海？
▲我就一个人，怎样才能发动全体员丁朝着正确的方向前进？
▲我要面对众多组织、群体、人事，每一位的要求都不尽相同，该如何让每个人都满意？
▲我该如何以身作则，言传身教，而又不至于精疲力尽？
当我们把上述种种困境摆在精心挑选的受访CEO面前时，他们根据多年的实践经验，就如何在众多要求间寻取平衡、把时间花在刀刃上，为我们具体规划了六项策略：
按六四开的原则工作
为了保证业务的正常运作，每个CEO花费在商业活动上的时间会根据企业性质的不同而不同。一位曾和我们对话过的CEO说，问题在于你的日程中充斥着企业日常运作的各类事务，但这些事对达成你的商业目标毫无裨益。很多CEO用来应对这个问题的方法是遵循“六四开”的原则：花60%的时间专门对付如企业管理、投资者关系之类“一定要做”的工作，剩余的40%时间解决对其实现目标规划至关重要的问题。据受访者所述，虽然各种危机和“当日突发事件”会随时来袭，但如果能给这些事件的紧急程度设个标准，不直接插手处理低于标准的事务，那么诸多令人分心的琐事还是很好掌控的。
为了保证能按计划行事，受访者经常回顾那些占去百分之六十精力的例行事务，以决定是否可以分派给其他人。一位CEO非常注重季度业务评估，但为了保证会议尽量简短扼要，他会派出一个预评小组，事先和每个人做好沟通，确保他们对相关数据都没有异议。
另外，明确哪一部分业务最值得花费时间和精力也很重要。一个奢侈品公司的CEO认为，与高层同僚们建立私交对业务的发展非常有裨益。他说：“我总是带着两份文件。”其中一份是顶头上司们的照片。“每天我都会在脑海里问自己，‘我跟他们沟通过了吗？’如果没有，我会马上拿起电话。”另一份文件则罗列了公司前100名高级经理的详细联络方式。“当我在机场或是类似场合，我都会给他们打电话，然后从名单上一一划去。接着，印一份新的名单再来打。”
不被从天而降的诸多问题引开注意力的方法之一是明白不是每个问题都需要CE0来解决。一位CEO说，只有当突发事件是诸如兼并收购或是管理方面的重大问题，他才会插手。第二种方法是让大家了解你不会因为任何意料之外的状况而惊慌失措。
迅速组建自己的团队
65%的CEO称，人才和人力资本是首当其冲的要务，但也是最困难的事情之一。你得要尽快组建自己的团队。通常很容易花上许多时间寻找相关信息，说服最好的人才加入团队。但是，我们访问过的CEO都有意识地努力加快了这一过程。
缺少对相关人员的可靠信息是难以抉择的最常见原因，特别对于初来乍到的老板，他们甚至搞不清楚公司有什么内部斗争。一个重要的方法是获取某些帮助。没有一个CEO会换掉他们整个管理团队，但是每个CEO都需要在合适的位置上安排合适的人选。我们访谈过的CEO们通常会把关注点首先放在财务总监及人力资源总监上。“有了好的财务总监和人力资源总监相助，你就能掌握全局。”一位公用事业公司的CEO如是评价，“三位一体就能眼观六路耳听八方了。”
我们访问过的CEO们认为应从技能和意志两方面来考虑，甄选合适的人才。这位团队成员应该具备什么技能，帮你扬长避短？他是否善于鼓舞团队士气？所谓“独木难成林”，“随着我在这个职位上做得越久，在选人这回事儿上我越来越为自己着想。我希望这些人令我充满朝气。”一位技术公司的CEO这样说。
此外，建立一个“领导力储备”至关重要。某一饮料公司的CEO说，“CEO作为‘导师’的角色经常被忽视，但却是其工作中的重要一环，要求我们在优秀人才的聘用和保留上倾人大量精力，时刻关注。”
建立基调和业务节奏
CEO们需要管理自己的日程，同样重要的是，持之以恒地在不同层面上把握好整个组织的脉搏。“你要成为那个击鼓者，而不是跟着鼓点亦步亦趋。”一位工业集团的CEO总结道。
建立基调是树立榜样的一环。企业需要积极向上，精力充沛，方针明确且真材实料的CEO.顶尖的执行官们是“总导师”，他们的言行举止、气质态度充斥在企业的每个角落，为其他人诠释成功之路树立了榜样。
根据受访者的建议，配合企业基调确立商业节奏也同等重要。其关键在于设定的节奏必须与你所处的特定业务领域状况相符，并让大家知道这是目前需要考虑的要务。但等公司步人正轨，它就可能被调整。
一旦定好调子和节奏，你需要建立一个迅速反馈的流程，并不断加以改进。公司领导通常的想法是根据已确定的首要任务，决定采取什么行动，如何动员企业组织，制定工作时间表。但同时还应考虑企业如何发起动员？参与人员是哪些？何时采取行动？
快速反馈机制为CEO提供了监督业务表现和发现改进点的机会，也有助于在每项举措的过程中设定“动员期”，推动该项任务，并在企业内部由上至下贯彻实施。“了解某一项举措是否已在第一线尘埃落定操作无误后，再来考虑发起你的下一项动议。”一位农业公司的CEO道。
设定基调和节奏的秘诀还在于运用正式和非正式的交流方式。一位工业公司的CEO说，他尝试将每周一的时间预先空出，专门用于不设具体议程的非正式会议。另一位CEO则说：“我总为同事们留出一定时间。如果事关重大，他们可以在五分钟内联络到我。我就好比是足球队里的自由人，当哪里有需要的时候，我总能在很短的时间内迅速就位。”
使组织架构与几个简化的战略主题相统一
推动所有的员工“劲往一处使”是一门管理艺术。“光靠大声吆喝不起作用，”—位大型食品服务企业的CEO说道：“我要找到一种方式和50位高级经理以及下一层的6000名经理沟通。而除此之外的300000名操作员工并不需要我操心。”
在一个庞大的企业组织内部传达沟通战略计划的最佳方案之一，就是首先落实相关的业务优先顺序，并将其简化为几条简短扼要、通俗易懂的主题。大多数企业机构只能在同一时间内有效执行3到5个主要项目。“CEO的角色就是要化繁为简，并专注在几个简单易懂的主题上。”一位奢侈品公司的CE0如此总结。
比方说，当一家国际航空公司在几年前启动业务重整计划时，其战略只包括了4个基本要素，一是市场计划：砍去亏本的航线；二是财务计划：解决资产流动的问题；三是产品计划：提升客户体验；四是人力计划：把公司改造成适宜工作之地。
此外，CEO们还必须不失时机地重复强调这些主题。一位大型旅游公司的老总指出：“你在沟通和行动方面都要以身作则。不仅要能侃侃而谈，也要付诸行动。”这就要求在企业内实行沟通战略，让人们对之深信不疑。一个农业公司的CEO说：“我采取的是10对30对300的方针，进行信息沟通。”为了进一步强化，点方法之一是把绩效管理活动和公司战略主题联系起来，使口号和行动相匹配。此外将制权和责权下放会促使领导层深入企业内部，充分消化贯彻大小任务。同时，按这些任务的构成和主次顺序，设定一套绩效文化，让所有员工明瞭只有在这几个要素上有所表现才是通往成功之路。
从上述这个角度来说，一个企业最终是由CEO领导而不是管治的，而且企业还会不断自我完善。一家能源公司的负责人这样评论说：“我在一个架构完善的企业内会尽量将权力下放，而我负责战略和愿景，并向团队推销我的看法。”
让所有的群体组织人事为你服务
CEO们表示，简化并明晰战略还有助于他们处理好与各个相关团体之间不可或缺的日常关系。即使是最有效率的CEO也要在公司治理上花费近二成的时间。许多人建议，把问题向上反映才是解决之道。如果你在制定战略优先顺序的时候就让一些董事会成员介入，使其更易理解、相信那些数据，他们就会拥有一种责任归属感，接受对进一步发展你的计划来说非常重要的度量值，并且会支持与这些准则相关的“按绩效支付”的概念。
主人翁的感觉也能使董事会成员在事情出差错时给予支持。一个手动及电动工具公司的CEO说道：“对建立信任感来说，和董事会沟通，并让他们介入其中非常重要。重点在于针对那些可以公开讨论和争议的问题上，建立起讨论机制。”
简单扼要的战略主题也能帮助CEO赢得投资者和分析师的支持。很多受访者称，与华尔街沟通是新任cEO的重大挑战之一。拥有一套定义完整，易于沟通的战略主题能使你针对投资者建立起明确的期望值，并且鼓励他们向你一样观察和衡量业务。
说到其他的利益相关群体，CEO们建议，基于他们对你的计划可能带来的好处，你需要在他们身上合理分配时间。这方面的挑战对新任的CEO来说特别大，比如他们常常会收到大量的邀请、会晤各种人员、参加各类活动。一位CEO建议：“你就得学着说不。”
在全力以赴和可持续发展上都要以身作则
对于CEO来说，既要表现出旺盛的精力和冲劲，又要能细水长流，长期稳定发展。一位工业公司的CEO说：“我把CEO的工作称为一份考验‘终极领导力’的工作。因为企业绩效和你密不可分，所以你的工作自然就变成了全天候。CEO必须一直处在思维的最佳状态，同时又要有自己的业余兴趣爱好。”
在你的私人和公务生活中设定界限，并且认可两者同等重要，才能达到完美的平衡。“我对于社会活动和旅行计划都有严格的计划规定，”一家食品公司的CEO如此评价。周末的休息很重要，花时间陪伴家人或是运动也很重要。
受访者也强调要对下属员工发出正确的信号，让他们认识到采纳一种让工作可持续的生活方式是对的，也是必需的。一家食品零售公司的CEO表示，他在工作时间上要求严格，但同样也尊重休假时间。“团队的运作应该是在早七点到晚七点，每周五天。我要求员工在这段时间内全力以赴做到最好。但除非是紧急情况，我不会在这个时间以外因为工作原因联系他们。”
经验丰富的CEO们知道，保持旺盛充沛的精力能令他们高效工作，但并非靠一己之力。真正的大师们说，他们常常重新考虑自己的团队组合，看谁能有助于激发精力而谁会拖后腿。一位奢侈品公司的CEO说道：“关键在于人。CEO必须聘用并培养优秀人才，如果做好了，就会有合适的人选来解决相应的问题，那么事情就变得简单了。这能够让CEO腾出手来，后顾无忧，勇往直前。”