会员登录
会员注册【作者简介】陈同扬，南京工业大学经济与管理学院教授，博士，南京大学工程管理学院博士后，江苏南京210009；黄骄阳，南京工业大学经济与管理学院，江苏南京210009
传统领导理论认为领导效能来源其品质特征。集人格魅力、充沛体力和渊博学识于一身的领导是部门或团队提高绩效的关键。然而伴随外界环境的变化，领导面临着前所未有的挑战。部门或团队不再仅仅依赖领导的个体效能，而是需要领导改善与成员的互动关系，激励他们，促成他们工作绩效的不断提高。因此，近年来领导-成员交换关系受到了理论界与实践界的极大关注。
领导-成员交换关系理论研究源于西方。相关成果也极为丰富，涉及其概念属性、前因变量和结果变量的研究散落在心理学、组织行为学和社会学的大量文献之中。该理论以角色承担和社会交换为基础，刻画了领导和成员之间关系的内在特征。研究表明，高质量的领导-成员交换关系对成员的工作满意度、组织承诺、公民行为、领导满意度，以及工作绩效产生积极的影响。
西方情境中领导-成员交换关系的理论成果为中国社会文化情境研究提供了有效的方法和工具。但是文化情境的不同，关系存在的模式形态理应存在较大的差异，中国情境下的领导与成员之间关系不仅表现为职务层级关系，还掺杂着一定的人际伦常关系。本文将在辨析西方情境下领导-成员交换关系的特征、发展过程的基础上，引入人际关系分析，建构中国社会文化情境下的领导-成员交换关系的模式，辨析其动态发展过程，并在此基础上，提出完善领导-成员交换关系发展的管理启示，以期进一步揭示领导-成员交换关系的发展规律，打开“黑箱”。
一东西方社会文化情境对领导-成员交换关系的影响比较
传统领导理论包括一般领导风格论和混合领导模式论两类。前者以法约尔、德鲁克、吉塞利和菲德勒等人为代表，强调在领导与成员互动过程中，成员是常量，领导是变量，领导效能的差异源于领导特质的不同；而后者以麦格雷戈、坦南鲍姆和施密特，以及布莱克和默顿等为代表，强调在领导与成员互动过程中，领导为常量，成员为变量，成员个体的特征决定了领导的行为和态度，进而影响组织绩效。
与传统领导理论不同的是，领导-成员交换关系理论并非仅从领导或成员个体单方面出发，而是将领导与成员的“二元体”作为研究对象。该理论认为，领导-成员交换关系是双方角色承担和社会交换的结果。领导不太可能给予所有成员同等关注，只会对亲近的“圈内”(Group-in)成员付出更多，“圈内”成员也会给予领导充分的情感反馈，双方信任感加强，工作热情随之受到激发，领导与“圈内”成员之间关系的基础是“信任、感激与义务”。而领导与“圈外”(Group-out)成员间交流机会有限，成员得到的领导支持与激励也就随之减少，领导与成员间的关系质量低，其关系的基础是“任务”和“契约”。由此可见，领导-成员交换关系是一种异质的“二元体”(Dyad)结构。
领导-成员交换关系是双方行为接触的结果，伴随接触时间的增加而发生变化。领导-成员“二元体”关系的发展过程包含三个阶段：接触阶段、感知阶段和熟识阶段。接触阶段，领导与成员之间对对方了解较少，人口特征相似性对初期关系的发展产生了极大影响。到了感知阶段，初期高绩效的、能力强的成员将获得领导的信任，并赢得优于他人的机会，从而在下一个工作周期中又能得到更多的授权和支持。于是到了熟识阶段，领导和成员已然建立起高质量的交换关系。相反在不断的互动中，无法获得感情支持和信任授权的成员，领导只能与其产生低质量的交换关系。
西方领导-成员交换关系的相关结论和分析工具可以用来指导中国文化情境下的类似研究。但西方情境下所得出的结论不应该被看做为放之四海皆准的真理。尽管中国经历着前所未有的经济发展和社会变革，深受西方现代价值观的冲击，但传统的中华价值观和领导-成员交换的关系结构几乎没有受到什么影响。因此完全沿用西方的研究成果，很可能会弱化理论和模型在中国现实问题上的解释力。
西方情境注重个人主义和平权观，遵循“天赋人权、平等互利”的原则。领导-成员交换关系是一种工作和交易关系，双方的角色和行为集中于绩效结果和任务互动范畴。而在中国文化情境中，儒家价值观秉承“父慈子孝、长惠幼顺、君仁臣忠、兄良弟悌”(《礼记.礼运》)。人们必须下尊上、长爱幼，守规矩、尽本分，重视权威主义和义务观，使得领导-成员交换关系表现为层级关系和伦常关系的混合体。领导是家长的化身，有慈爱、体恤下属成员的本分，成员有“孝敬”领导的义务。现实生活中，对成员来说，领导就是部门或团队的象征，对领导的信任，即是对组织的信任。因此中国文化情境下领导和成员之间不仅仅是工作上的交往，更多是广义上的人际互动。人际关系深深地影响着中国情境下领导-成员交换关系的形成和发展。
黄光国将中国社会文化情境中的人际关系归纳为情感性关系、工具性关系和混合性关系三种形态。情感性关系通常维系在家族和密友基础上，用来满足个人在关爱、温情、归属等情感方面的需要。情感性关系的格局下人们容易得到对方的信任，此类人际互动具有长久性、持续性和紧密性特征；工具性关系主要建立在公平原则的基础上，目的是为了获得己方所需要的物质利益。此类关系不过是个人达成某种目的的手段而已，因而它是短暂而不稳定的；混合性关系则介于情感性关系和工具性关系之间，是最可能以“人情”来影响他人的一种人际关系形态。建立此类关系的人们，彼此认识，也存在一定的情感关系，但相互信任的程度有所保留，不会对他人保持永远的忠诚。
中国文化情境下人际关系的多样性势必对领导-成员交换关系模式产生影响。以情感性关系为基础的领导和成员人际互动，双方看重亲情纽带，视对方为自己的家人。领导-成员交换关系的维持和发展更多倚赖亲情的影响力，而不会是工作绩效的大小；以工具性关系为基础的领导和成员的人际互动则不同，领导和成员倚重对方对自己的贡献，履行责任、完成对方的要求是为了得到自己的利益，此时的领导-成员交换关系更多体现为一种工作和交易关系；而以混合型关系为基础的领导和成员人际互动则较为复杂，如果双方的纽带是“人情请托”，关系应向情感性形态倾斜；双方的纽带是利益共同体的，关系则向工具性形态倾斜。因此，引入人际关系形态分析有助于揭示中国情境下领导-成员交换关系的特有模式。
二中国社会文化情境下领导-成员交换关系的模式形态
既然中国文化情境下领导和成员间人际关系的基础依情感、工具或“人情”不等，那么双方从初始接触、到感知、再到熟识的关系发展过程中，无论是情感性关系、工具性关系、还是混合型关系都会发生各具特征的动态演变，也就导致了不同类型的模式形态。
图1中国社会文化情境下领导-成员交换关系的模式形态
由此，可以依托黄光国的中国文化情境人际关系分类和领导-成员交换关系的发展阶段这样两维坐标，构建中国情境下领导-成员交换关系的模式形态(如图1)。横坐标反映领导和成员之间的互动发展程度，分成接触、感知和熟识三个阶段；纵坐标反映领导和成员之间的人际关系特征，分别为情感关系、混合关系和工具关系三种类型。这样，我们可以把中国情境下领导-成员交换关系的模式划分成九种形态。由图1发现，中国文化情境下的工具性关系形态的发展与西方情境下领导-成员交换理论的解释基本吻合(模式发展路线沿着1.1型、到1.2型，再发展至1.3型)，但是后者的内涵和模式显然要更为丰富。西方文化情境下，领导和所有成员在最初接触阶段时的关系质量相同，而且是因为相互间的陌生造成关系质量都很低。但是中国社会文化情境下的领导和成员或许在刚接触时已经有了来源于亲情或人情关系的初始沉淀，比如血缘关系、学缘关系，甚至是同乡地缘关系都可以加深领导和某些成员的印象。
初始关系沉淀必然造成领导在先期就会对同一团队中的不同个体给予差别对待，有的直接进入“圈内”，有的留在“圈外”，这样领导-成员交换关系的发展起点将不再从1.1型开始，而会是从2.1型或3.1型开始。圈内成员可以得到更多机会展示能力，从而在接触的期初就获得较多的机会。相反圈外成员无法同时得到如此垂青，在随后的工作中处于不利地位，甚至会影响他们对领导和组织的公平感和满意度的认知。
伴随双方交往程度的增进，领导-成员交换关系发展进入感知阶段。西方情境下前一阶段获得高绩效的成员将得到支持和授权，赢得进一步表现能力的机会。而前期没有展现高绩效的成员无法获得领导较多的信任，所接受的也会是次要的、难度不大的任务。但对于中国文化情境下的领导和成员来说，亲情或人情关系会放大圈内成员绩效的实际效应，让领导有了进一步给予特殊对待的条件；假若这些圈内成员出现不良绩效时，领导不忍、也不会秉公处置，亲情性关系或人情性关系并不会恶化，只不过是领导对成员工作能力产生了怀疑(如2.2型和3.2型)。而当某些圈内成员出现不良绩效时，领导又将因为亲情或人情而不忍、不能秉公处置。这种情况下，虽然亲情关系或人情关系不会恶化，但是领导对他/她的工作能力产生怀疑。如果成员出现多次无法履行任务、耽误团队绩效时，领导也会逐渐疏远他/她，这样交换关系可能不会正常向2.2型和3.2型发展，而向1.2型转化。倒是圈外成员在此阶段可能会呈现关系质量分化的现象，某些积极努力的成员会因特殊贡献而得到领导的青睐，从而逐步改善了双方之间原先仅建构在工作基础上的关系质量，甚至产生了类似圈内关系的信任基础，发展成为2.2型或3.2型；而其他成员依旧保持其原有的圈外身份。
互动程度发展到熟识阶段时，为西方情境下领导-成员交换关系必然呈现高质量和低质量的两极分化。而中国文化情境下的领导-成员交换关系会因为领导对成员的深刻了解而发展出基于不同要素的关系质量形态。依托亲情或人情、且工作能力强的圈内成员，与领导形成了基于感情、信任和默契的高质量关系(2.3型或3.3型)；而依托亲情或人情、能力不强的圈内成员，虽然不会在短期内被抛弃于圈外，但与领导之间的高质量关系也仅仅建立在情感或面子的基础上。失去了领导对于自身业务水平的信任后，这类成员获得的工作支持和能力提升的机会也随之减少。
一些无期初亲情或人情的依托、却因为自己的才能获得领导欣赏的成员，将得到领导特定程度的认可和支持，双方逐渐发展为基于能力信任的高质量交换关系(2.3型)；而那些无亲情或人情基础、绩效很差的成员只能与领导建立起长期的、低质量的交换关系(1.3型)。
如上分析，中国社会文化情境下领导-成员交换的关系模式和发展路径复杂和多样。西方情境下的领导-成员交换关系反映为一种工作关系，岗位职责和绩效贡献是双方发展相互关系的基础。但是在中国文化氛围中，集体主义和差序格局导致领导和成员之间的关系不仅包括工作关系，而且被扩大到社会生活的其他方面，血缘、地缘和学缘等角色因素影响着人际关系的亲疏远近。因此高质量的领导-成员交换关系可能来自于“先天”的亲情或人情基础，也可能来自于“后天”的工作能力和高水准的绩效回报；相反如果领导和成员之间既无工作能力的认同，也无亲情、人情纽带，双方交换关系只能维持在低质量的水平上。揭示中国文化情境中领导-成员交换关系发展的复杂过程，才能为现实中的领导者和员工改善双方关系提供理论指导。
三中国社会文化情境下领导-成员交换关系模式发展的管理启示
华人社会有强烈地“将人进行分类”的倾向。按照关系、忠诚和才能的判断，领导会对成员形成一定的差序认知结构，因此领导自然与成员之间建立起不同形态的人际交往关系。建立起情感性人际关系或混合型人际关系的领导和成员之间，从初期接触开始即可形成高质量的交换关系，亲情或人情特性的信任和支持是双方交换的基础。被领导视同为自己人的成员，容易滋生出感恩怀德的情感，因而更愿意努力工作。伴随机会的增多，其业务能力得以提升，领导获得其回馈绩效也愈发增加。
然而领导无法从开始就能了解所有亲友或熟人的工作能力，对那些能力不逮的成员，即使领导与之亲密程度不会受到影响，但如此基础的高质量交换关系显然无助于工作绩效。为此，领导需要关注此类成员个人工作能力的提高。借助正式的绩效评估体系，发现其实际水平，开展针对性培训措施，弥补其才能的不足，保证岗位责任的履行。而对于能力不逮的成员，减少授权范围，分配与之能力相匹配的任务；或尽快放下情面，采用适当方式促成其退出，以免对部门或团队绩效造成进一步影响。
事实上领导与多数成员非亲非故，与他们建立和保持高质量的交换关系才是提高领导效能和部门绩效的关键。研究表明中国人在组织中多侧重于“人际”思考，而非“组织”思考，中国人常常视领导为部门或团队的象征，对领导的信任就是对组织的信任。成员在工作上服从领导的命令，而在情感上也依附于领导的权威。领导需要充分认识到这样的心理状态，首先确保秉公恪守，坚持以制度为原则，确保所有成员都能够得到公平、公正对待，而不是单凭人际基础的亲疏远近，引起成员之间不必要的误解和敌对；其次应提高所有成员参与内部决策的机会，增进双向沟通，逐渐弱化工具性关系基础，强化情感性关系程度，营造以能力、信任为基础的高质量领导-成员交换关系。
无论是先天的“亲或忠”，还是后天的“才”，领导仅依赖个别自己人对部门或团队的长久发展并无裨益，与大多数(乃至全体)成员建立高质量的交换关系则是构建高绩效部门或团队的前提。领导的角色决定其在双方交换关系中占据主导地位，领导给予成员的支持和投入越多，得到信任和回报的就越高，这在中国社会文化情境下表现得更为明显。因此领导应关注部门或团队的氛围建设，建构领导慈善下属、年长帮扶年幼、基于情感交融的工作-生活情境。这时领导-成员的交换关系升华至团队层面，发展为团队-成员交换关系。成员不再单隶属于某个领导，领导和成员共同把部门或团队目标的实现视为使命，如此才能促进部门或团队绩效的持续提升。