数字经济领先市场建构：支撑机制与实践策略

    四

数字经济领先市场的支撑机制
        正如前文所述，数字经济背景下消费者功能正朝多元化方向演进，在激励技术创新过程中发挥着除购买力以外更具多样化的作用。持续互动的供需关系、数据资产的广泛可得可用以及用户参与的价值共创构成了数字经济领先市场建设的重要导向。在培植数字经济领先市场关联优势、数据优势和生态优势过程中，需形成以下四个方面支撑机制。 
        （一）本土需求发现机制 
        所谓需求发现是指通过生产者与需求者之间互动，获得更多本土市场的知识和信息，创造性理解用户尚未满足且通常较为隐蔽的需求的过程。本土需求发现机制是数字经济领先市场形成关联优势的起点和支撑，包含三个层面内容：（1）需求侧在线化实时感知。对于企业而言，只有面对更多在线消费者才能够实现有效需求感知。因而，依托移动设备、智能终端、VR设备等推动线上线下消费场景融合，帮助消费者破除区域、时段、店面等物理形态限制，形成全天候无缝融合的消费体验是本土需求发现的重要基础。（2）深入挖掘用户个性化、差异化需求。利用数字技术分析潜在需求，把握市场空白，推动供需双方在线化关联。如女装韩都衣舍通过将消费者的线上行动，诸如浏览、关注、收藏、评论、点赞甚至鼠标点击等转化为可分析数据，形成了不断细化消费需求的能力，随之形成的新品快速迭代成为吸引消费者的重要手段。类似地，惠氏奶粉在运营中建立了“母婴私有数据银行”，数据涵盖孕产、宝宝年龄、惠氏用户与否、海淘、消费能力等内容，针对不同孕期目标消费者开展个性化营销，有效提升了用户在认知、兴趣、购买以及忠诚各个环节的转化效率。（3）建立涵盖“售前—售中—售后”全流程供销互动。在产品销售后，基于用户诉求的实时反馈，加快数字化产品和服务创新，以此增加消费以及实现更大范围的数据生成。“产品消费—数据生成—产品创新—产品再消费”的良性循环利于企业实现精确到人的兴趣匹配与行为预测。 
        （二）数据平台建设机制 
        在数字经济发展中，平台是协调和配置资源的核心经济组织，由平台企业、互补品提供者以及消费者共同遵守的规则组成。哈佛大学的托马斯·艾斯曼研究发现，全球最大的100家企业中有60家企业的主要收入来自平台商业模式。通过利用数字化背景下免费、完全和即时的在线环境，平台主体不断收集需求侧数据并丰富互补性产品或服务，实现了服务范围最大化以及服务内容精准化。数据平台建设是数字经济领先市场中企业数据收集、加工以及应用能力的重要来源，是数据优势的形成基础。从实践来看，目前数据平台建设形成了三种模式：（1）互联网数据平台。典型如阿里巴巴、京东等电商平台。对于下游消费者了解潜在需求，对于上游供应商提供消费者精准需求信息，利用自身强大数据资源和技术能力，逐步向产业链上下游衍生，成为产业链中商品交易活动和商务关系的组织者和服务者。（2）传统企业数字化转型。传统企业通过全面数字化构建形成数据驱动的智能生产运营体系。如海澜之家，在市场需求端运用大数据分析动态掌握消费者多样、变化的需求，在后端通过数字供应链支撑越发多元和个性化的产品结构，实现“平台+品牌”这一轻资产的商业模式。再如一汽大众，通过建立客户服务中心系统，对客户购买及使用时的感受进行全面记录，并通过以数据库营销为基础的数据处理平台关联供应商、经销商，构建了灵活的产销体系，满足了客户多样化、个性化需求。（3）专业型数据平台。如工业互联网服务商，基于设备全生命周期的数据收集与管理，提供在线、远程增值服务，指导企业提升产品与服务创新速度。此外，还包含专业数据分析和建模、算法服务提供者等，这类企业没有自主数据但拥有算法或者行业经验，能够提供专业化服务。 
        （三）领先用户共创机制 
        所谓领先用户是目标市场的前沿用户，或技术原理类似且更为极端的其他市场客户，具有更先进的理念、更专业的知识。Von Hippel将领先用户从普通用户中区分出来，强调了领先用户在创新早期过程中的作用。在数字经济背景下，领先用户除了参与新产品开发、成为早期采纳者外，还可帮助企业进行相关市场研究，在网络论坛等公开平台上对普通用户产生影响，促进新产品扩散。打造开放式创新社区，吸纳领先用户共同参与，是数字经济领先市场生态优势建立的重要突破口，具体包含三个层面内容：（1）领先用户有效识别。准确识别领先用户是对其有效管理的前提和基础。小米手机创立初期，在各个手机论坛、微博上用数据分析找出对苹果和三星手机使用不满意的手机发烧友，从中选出发言活跃的意见领袖并与其中100人建立紧密联系，邀请其参与到MIUI软件开发测试中，为产品快速创新奠定了良好的需求基础。（2）创新社群建设。基于在线互动，离散的消费者之间能够形成群体力量。通过打造开放性的创新生态，推动领先用户和决策者、供应商之间相互学习，形成一体化社群关系。除了在线交互外，目前以真实生活场景为创新空间的创新2.0模式逐步显现。如欧洲所倡导的“生活实验室”，强调真实生活场景，通过将新技术测试、新产品应用开发融入社区、城市等真实环境，提升消费者的直观感受，让消费者参与创新、表达诉求，形成在创新过程中的更大发言权。（3）供应链重构。无论是面向消费者的个性化需求，还是扩大消费者创新参与都需要企业对自身供应链进行重构，形成快速、弹性的反馈机制。以价值共创为导向，各供应商、生产企业、经销商之间要构建起开放共享平台，推动企业生产、创新模式由传统刚性模式转向以智慧型生产网络为主的有序创新模式，逐步培育起不同于传统企业核心竞争力的生态优势。以小米为例，围绕用户需求通过投资和管理建立了由200余家公司组成的生态系统，其中超过90家专注于研发智能硬件和生活消费产品，包含华米科技、紫米科技等估值超10 亿美元的独角兽企业。 
        （四）异质场景扩散机制 
        全球扩散往往源自领先市场带动的国际市场需求，如果一个国家的市场背景能够增加外国用户对一项国内偏好创新设计的可察觉收益，那么就容易形成扩散。（1）形成全球引领性标准。在发展数字经济过程中，领先市场企业要有明确的标准意识，生产的不仅仅是单一产品，而是一整套基于供销生态重构形成的解决难题的先进方案。只有这样，才能在向后进市场输出过程中形成整体优势。以阿里云所推进的ET城市大脑为例，这是基于实际城市业务场景研发出来的算法与软件，杭州城市的规模与复杂性在全球范围也处于前列，城市大脑通过整合政府部门、运营商、企业和创业者实现城市海量多源数据的收集、实时处理与智能计算，相应的技术应用及标准具有显著引领性。目前马来西亚等国已引入城市大脑技术，全面应用到交通治理、城市规划、环境保护等领域。（2）把握市场异质性偏好。除把握后进市场现有需求外，做好消费习惯、产品需求等多维度分析，根据当地市场状况开展创新，拿出目标消费者易于理解、可以负担的产品。正如Christensen等学者所指出，这类创新常常会为当地催生新的基础设施、法规，以及制造、分销、营销、销售和服务等领域的就业机会，更容易被当地所接纳。那么如何来把握？恰恰依赖的是在本土市场建立起来的应对消费者个性化需求的识别能力、数据应用能力以及生态系统培育能力。（3）与本土企业开展合作，通过建立战略合作伙伴关系形成对海外渠道控制力。以移动支付为例，支付宝Paytm为印度市场最大的移动支付企业，而蚂蚁金服为Paytm母公司的最大股东，持股比例将近一半。通过战略合作，Paytm从业务布局、产品架构、风险控制到企业文化得到了全方位优化和提升。除了印度，蚂蚁金服还在泰国、韩国、菲律宾和印度尼西亚推出了类似模式，向当地市场出口技术、专业知识和经验，为当地居民建立本土化移动支付解决方案。 
    

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