谦卑型领导与员工抑制性建言的关系研究

    理论基础与研究假设
    1、谦卑型领导
    谦卑是中华民族的传统美德，《论语》、《易经》、《道德经》、《尚书.大禹谟》等古典名著里都有记载，其中具有代表性的句子包括：“三人行必有我师焉”、“劳谦君子有终吉”、“万物作而弗始，生而弗有，为而弗恃，功成而弗居”、“满招损，谦受益”等。古往今来，关于谦卑内涵主要有三种主流观点，分别为历史观、神论观和现代观。历史观以佛教和道教为代表，认为谦卑意味着放手，弃小我为大我；神论观以犹太教、基督教和伊斯兰教为代表，认为谦卑意味着对神屈服、顺从；现代观以心理学派为代表，认为谦卑是一种既稳定又持续的积极人格特质，包含自我审视、欣赏他人以及不断超越等特点[18]。谦卑型领导是自下而上领导方式的典型代表，部分国外学者对其构成进行了卓有成效地探索。Morris等认为谦卑型领导包括：①自我意识；②开放性；③超越性[19]。Owens和Herman通过深入访谈将谦卑型领导归结为三个维度：①承认自身局限、不足以及过失；②欣赏下属优点，彰显下属贡献；③虚心学习[13]。Ou等基于行为和认知视角将谦卑型领导划分为六个维度：①自我意识；②欣赏他人；③低自我焦点；④追求自我超越；⑤超然的自我概念；⑥以开放的心态面对反馈[20]。具体到领导和下属的互动过程中，谦卑型领导行为主要通过如下三种方式予以呈现：第一，领导坦承自身局限和不足，并且敢于为自己的过失承担责任；第二，领导懂得欣赏下属的长处，并且认可下属的贡献；第三，领导乐于学习，并且对新的知识、观点以及建议等持开放态度。截至目前，已有部分学者尝试着探讨谦卑型领导的有效性。研究发现，谦卑型领导对员工建言、创造力、心理安全、自我效能、组织自尊、组织认同、内在动机、工作投入以及心理自由度均有积极影响[13，21-25]。一方面，上述研究大多停留在理论探索阶段；另一方面，在为数不多的实证研究中又鲜有学者关注谦卑型领导与员工抑制性建言的关系。基于此，本文构建了谦卑型领导通过影响建言效能感，进而作用于员工抑制性建言的中介模型，并关注员工中庸思维的调节作用。
    2、谦卑型领导与员工抑制性建言
    建言被LePine和Van定义为员工致力于改善组织现状而主动提出建设性的意见，属于组织公民行为的一种[26]。从定义可以看出，员工建言具有自愿性、挑战性以及风险性等特点。自建言概念提出以来，国内外学者对其构成和维度进行了较为深入地探索。譬如，Liang和Farh根据建言性质将员工建言分为促进性建言和抑制性建言，其中前者是指员工提出新想法来改进组织运行，与早期的建言定义一致；而后者是指员工提出组织现存的或潜在的问题诸如不当程序、规则或政策[2]。领导通常认为员工提出促进性建言是对组织负责任的一种表现，欣然接受是水到渠成的事情；而领导往往认为员工提出抑制性建言是在挑战自身权威，唱反调，于情于理上都难以接受。此外，促进性建言即便没有获得预期的效果，领导也极有可能因为员工是出于好意而大事化小，小事化无。而抑制性建言则不然，领导很有可能因为员工破坏组织和谐而予以惩罚[1]。综上所述，两种建言行为在内容、功能以及后果等方面还是存在着本质区别。
    谦卑型领导作为一种新兴的领导风格，其与员工抑制性建言的关系鲜有学者探讨。但是大量前人研究证实了不当督导、变革型领导、参与型领导、道德型领导和真实型领导与员工抑制性建言存在显著关联[4，7-11]。毋庸置疑，领导行为是员工抑制性建言的重要预测变量。依照该逻辑，谦卑型领导也可能影响员工抑制性建言。首先，谦卑型领导认可下属的贡献，并对有贡献之员工进行赞扬和鼓励，这会增加他们建言的信心，进而有助于他们表达抑制性建言[13]。其次，谦卑型领导对新知识、观点以及建议持开放态度表明他们包容、乐于学习并且从善如流，意味着员工建言的风险较小，并且他们的建言更容易被领导采纳，这有益于他们进一步表达真实想法，即“说真话”[20]。另外，谦卑型领导敢于承认自身局限和不足意味着他们能够放下“面子”和“位子”，这有利于给员工营造“知无不言，言无不尽”的安全建言氛围。也只有在这种情境下，员工才可能如实地指出组织运营或管理中存在的问题[13]。最后，谦卑型领导对员工抑制性建言的影响还可以采用社会交换理论来解释。谦卑型领导懂得欣赏下属的长处，根据社会交换理论，员工极有可能通过角色外的建言行为来回馈上级的知遇之恩，特别是提供一些负面反馈来纠正组织的运行偏差[20]。因此，谦卑型领导有助于员工表达抑制性建言。基于上述分析，提出如下假设：
    H1：谦卑型领导正向影响员工抑制性建言。
    3、建言效能感的中介作用
    员工建言属于一种角色外行为，所以国内外学者较多基于社会交换理论选择中介变量诸如领导-成员交换等来解释领导行为影响员工建言的内在机制[27]。但近期有研究指出，即便组织提供宽松、自主、支持的环境，大多数员工仍然缺乏建言意愿[14，16]。很显然，社会交换理论不能很好地解释这一现象，即仅仅围绕某一视角解释建言行为的形成机制会存在一定缺陷。基于此，文章从自我认知视角引入建言效能感作为中介变量来揭示谦卑型领导影响员工抑制性建言的内在机制。建言效能感是指员工对于自身能否胜任建言角色以及取得良好建言效果的信念[15]。建言行为面临风险性和不确定性，需要一种内在动力保证其顺利完成，建言效能感被证明就是这样一种驱力[28]。建言效能感高的员工坚信自己能够提出有利于组织的建议，并且有较高几率被采纳；而建言效能感低的员工认为自己缺乏相应的知识、技巧以及能力提出有益于组织的意见，抑或即便提出也不太可能被采纳[29]。因此，建言效能感与员工建言行为有着较为紧密的关联。除此之外，谢俊等证实建言效能感之于员工抑制性建言存在正向影响[30]。
    根据社会认知理论可知，自我效能感并不是与生俱来，而是通过后天逐步习得，言语劝导、心理状态、替代学习以及成功经验都会对其构建造成影响[31]。将这一理论拓展到建言领域，谦卑型领导至少可以从言语劝导、心理状态和成功经验这三个层面影响建言效能感。首先，谦卑型领导对有贡献之员工不乏溢美之词，这些赞许、认可以及鼓励等具有一定的说服效应，有利于强化员工胜任建言角色的信念[13]。其次，谦卑型领导敢于担当有益于消除员工建言的顾虑，因为即便建言造成了不良后果，谦卑型领导也不会归咎于他们，在这种安全的建言氛围下，员工有着更加积极的心理状态，建言效能感有所提升不足为奇[13]。最后，谦卑型领导低调、包容以及乐于学习意味着他们广开言路并且从善如流，此种情境下员工建言更容易被采纳，这显然有助于员工建言成功经验的积累，而过往成功经验对员工建言信心的构建则大有裨益[20]。因此，谦卑型领导对建言效能感有正向的预测作用。过往研究表明，建言效能感多在领导风格诸如变革型领导、真实型领导等与员工建言之间担当桥梁作用[30，32]。遵循该逻辑，谦卑型领导也可能通过提升建言效能感来正向影响员工抑制性建言。基于上述分析，提出如下假设：
    H2：建言效能感在谦卑型领导与员工抑制性建言之间起到中介作用。
    

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