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会员注册| 【内容提要】 | 基金项目：国家社会科学基金重大招标项目《改革开放以来中国管理学发展研究》(批准号：10&ZD136)；国家社会科学基金项目《我国蔬菜产业价值网络组织模式与组织效率研究》(批准号：12BJY106)；教育部人文社会科学研究项目《生鲜农产品组织效率优化与价值网络重构研究》(批准号：11YJC790002) |
一、引言
创新能赋予资源新的能力，并使其创造价值(Drucker, 1985)。创新常被视为经济发展的根本动力，因而也成了经济增长理论的核心概念(Schumpeter, 1934)，并且吸引了大量经济学者和管理学者投身于创新现象研究。但对于企业来说，只有通过市场检验的创新才能称得上是真正成功的创新，但企业要想使技术或产品创新通过市场检验，就得做好许多中间环节的工作，如创立创新型文化、组织结构、激励机制等。可见，企业创新是多维的，既包括技术或产品创新，又包含管理创新。因此，企业创新研究应该是多维的，包括商业模式创新、服务创新、过程创新等(Mol和Birkinshaw, 2009)。管理创新(management innovation)被认为是技术或产品(服务)创新与企业绩效之间的中介变量(Lin和Chen, 2007)，具有较强的系统性，难以被竞争对手模仿，因而被认为是企业长期竞争优势的主要来源之一(Barney, 1991和1996；Teece和Pisano, 1994)。关注管理创新的组织被视为有战略目光的组织，而只关注具体管理技术变化的组织则显得目光比较短浅(Currie, 1999)。但是，管理创新在某种程度上还是一只“黑箱”，许多管理学者为打开这只黑箱进行了长期不懈的探索，Birkinshaw等就是其中的杰出代表。Birkinshaw等(2008)在《Academy of Management Review》杂志上发表的《Management Innovation》论文，在总结前人研究的基础上提出了管理创新的研究视角、概念和过程，并对未来研究方向进行了展望。此后的管理创新研究对管理创新概念与研究主题进行了细化。本文在梳理相关文献的基础上，从概念界定、主要研究议题等方面对现有的管理创新研究成果进行了评介，然后剖析了现有研究仍存在的问题，并有针对性地对未来研究进行了展望。
二、管理创新概念梳理
概念是对所观测事物本质的抽象表达，概念界定决定相关主题的研究范畴。目前，管理学界已经就管理创新研究对象问题基本达成一致，并且把管理创新界定为组织为了更好地实现目标而发明和实施的新的管理实践活动、管理过程、组织结构或管理技术等(Birkinshaw等，2008；Harder, 2011)。不过，也有学者给出了自己的管理创新定义，目前不同的管理创新定义主要在四个方面存在差异(Mol和Birkinshaw, 2009)。首先，管理创新的研究对象和内容。有些学者(如Guillen, 1994；Al
nge等，1998)认为，管理创新的研究对象应该是对组织的日常管理产生直接影响的管理实践、过程和组织结构；但也有学者(如Kramer, 1975；Barely和Kunda, 1992；Abrahamson, 1996)认为，管理创新的研究对象应该是管理理念和思想体系创新。由于前一种观点主张的管理创新研究对象主要涉及具体的管理实践，易于观察，因而常被采纳。其次，对“新”的界定。目前，学者们主要采取两种方法(Mol和Birkinshaw, 2009；Harder, 2011)来解决界定新的问题：一是相对于管理现状来确定是不是创新。采用这种方法的研究大多以组织为研究单位，这样做的好处是容易观察。例如，Chandler(1962)首创的M型组织结构即属此类方法。目前很少有把国家等作为研究单位的管理创新研究。二是相对于某特定企业来确定是不是创新，如Zbaracki(1998)在研究组织内部不同制度因素如何扭曲全面质量管理技巧的作用时就采用了此种方法。创新判定标准之所以不一，是因为管理创新研究存在关注创新实现者和创新采纳者两种不同的倾向，前者注重“创造加实施”，而后者则关注“模仿加实施”(Damanpour和Wischnevsky, 2006)。因此，不同的创新主体应该具备不同的能力，即实现创新的能力和吸收创新的能力。对此，Fiol早在1996年就已经指出这两种创新主体都应具备发现问题和管理创新的能力，但两者在发现问题以后会采取不同的行动。再者，是否必须既有创新理念又有创新实践才能称得上“管理创新”，还是只要有创新理念就能称为“管理创新”。多数学者坚持认为，管理是一种实践性很强的活动，不仅强调“知”，而且更注重“行”(Drucker, 1954)。因此，管理创新应该同时满足以上两个条件，也就是既有创新理念又有创新实践。最后，管理创新的目的。组织及其管理者出于提高绩效等经济目的(Barley等，1997；Birkinshaw等，2008)，为了加强对员工的控制(Braverman, 1974)或者仅仅是为了显示自己的权力(Huczynski, 1996)而进行管理创新。McCabe(2002)认为，前者反映的是个人主义视角，而后者更多地强调嵌入性，两者都有其不足。因此，他建议对两者进行整合，基于管理创新本身及其所处的社会结构之间的互动视角来理解管理创新。管理创新研究作为创新研究的重要组成部分，也应该遵循一般创新的研究规律。目前，一般创新研究常根据创新程度把创新分为渐进性创新和突变性创新。渐进性创新旨在通过不断改进来强化企业的竞争优势，通过单环学习即可实现；而突变性创新则旨在利用创新的“创造性破坏”作用来培育企业的竞争优势，因此必须依靠双环学习才能实现(Argyris, 1977; Tushman和Anderson, 1986)。在变革管理中，渐进性创新侧重于把正在做的事情做得更好，但系统本身相对保持不变，属于一阶变异性变化；而突变性创新通常会导致系统本身发生变化，即因战略变化或者大危机而导致正在从事的业务从基础到核心内容都发生变化，属于二阶革命性变化(Watzlawick等，1974)。目前，管理创新研究还没认识到这种区分的意义，于是就出现了以下三种情况：一是认为渐进性管理创新属于局部性改进，风险较小，而对于模仿者来说风险就更小，加上一些变化过于细微、难以察觉，因此常被忽略。二是认为针对整个管理知识体系的突破性管理创新才会对企业、产业乃至整个经济产生巨大影响。因此，管理创新研究者们往往把具有本质变化特征的管理创新或者说突破性管理创新放在首位，甚至用这种管理创新来指代一切管理创新。三是简单、粗暴地直接把以上两种不同的管理创新等同起来(Harder, 2011)。事实上，无论从创新范围还是创新程度来看，都不能武断地在渐进性管理创新和突破性管理创新之间划上等号。因此，后续管理创新研究应该对这两种不同的创新进行清晰的界定，并规定明确的观测标准，以提高管理创新研究的精确程度。
三、管理创新研究现状述评
早期的管理创新研究主要围绕管理创新的动因、产生过程和传播问题展开，而后来的管理创新研究主要围绕管理创新影响因素和绩效效应两个主题展开。下面按照图1所示的研究框架对管理创新研究进行述评。
图1组织管理创新影响因素和绩效效应研究分析框架
(一)管理创新影响因素
现有的管理创新影响因素研究主要从组织特征、管理创新能力和管理创新特征三个方面展开。
1.组织特征。管理创新总是发生在特定的组织内部，组织特征是引发组织管理创新的主要情境因素(Damanpour和Wischnevsky, 2006)。现有的相关研究表明，组织规模、组织年龄(Damanpour和Wischnevsky, 2006)，组织绩效、组织成员受教育程度、组织内部沟通状况、组织管理者任职时间(Mol和Birkinshaw, 2009；Harder, 2011)，领导风格(Vaccaro等，2012)以及市场范围(Mol和Birkinshaw, 2009)等组织特征都会影响组织的管理创新倾向。
首先，现有研究普遍认为组织规模与管理创新倾向之间存在一定的相关性，但未能就大型组织和小型组织谁的管理创新倾向更加明显这个问题达成一致。一些学者(如Nord和Tucker, 1987)研究发现，小型组织比较灵活，因而有较高的管理创新倾向；另一些学者(如Hitt等，1990)认为，大型组织拥有更多的资金、高素质的人力资源和知识存量，因此更有能力实施管理创新；还有学者(如Arrow, 1983)则持折中的观点，认为不同规模的组织擅长不同性质的管理创新，即小型组织擅长新颖性创新，而大型组织则擅长那些需要投入较多资源的创新。
第二，组织创新倾向与组织年龄关系密切。一方面，有学者(如Tushman和Anderson, 1986)认为，随着年龄的增长，组织可能会因组织惯性、路径依赖等原因而懒于创新；另一方面，Cohen和Levinthal(1990)以及Sorensen和Stuart(2000)研究发现，随着年龄的增长，组织能够积累更多的知识，组织的知识存量不仅是管理创新的基础，而且还能促进组织积累更多的知识并不断开展管理创新。因此，现有研究并未就组织年龄与管理创新倾向关系达成一致。
第三，组织绩效下降常被视为组织实施管理创新的重要信号和直接动因。根据Cyert和March(1963)的企业行为理论，企业行为总是由问题驱动，企业拿自己过去的绩效或其他企业的绩效作为参照系进行比较。一旦发现自己当下的绩效低于参照系，就会设法加以提升。而且，遇到的问题越新、越复杂，企业实施管理创新行为的冲动就越强烈(Nickerson和Zenger, 2004；Birkinshaw等，2008)。
第四，组织成员的受教育程度会影响他们的管理创新意向和执行力。Barey(1991)以及Mol和Birkinshaw(2009)实证发现，组织成员的受教育程度越高，对组织问题的认识越深刻，就越有可能接触新的观念，因此，接受组织变革和创新的意愿也就越强烈，而且也越有吸收能力和执行力来执行管理创新。
第五，组织内部沟通程度对管理创新至关重要。Nonaka(1999)提出的知识创新过程包含信息、想法传播和组合。在Nonaka和Yamnounchi(1989)看来，创造信息和知识的能力是组织不断反省并开展创新活动的内在驱动力。因此，组织内部沟通越顺畅，组织成员接触到的新信息和新想法越多，对问题的判断能力就越强，于是就越有可能通过管理创新来解决问题(Jassawalla和Sashittal, 2000; Hansen, 2002)。
第六，高管任职时间与管理创新倾向存在相关性。组织高管常常是组织内部管理创新的直接推动者(Harder, 2011)，但由于路径依赖等原因，通常任职时间越长，高管的管理创新倾向越小。高管更替会提高公司战略和机构变革的可能性(Romanelli和Tushman, 1994)，进而导致组织内部权力的重新分配(Shen和Cannella, 2002)。因此，高管更替可能意味着公司改变经营管理的核心价值观(Tushman和Rosenkopf, 1996)和实施管理创新。Harder(2011)也证实了高管任职时间与管理创新倾向两者之间的负相关性。
第七，领导风格影响组织的管理创新倾向和实施效果。Vaccaro等(2012)没有把管理者视为管理创新的推动者，而是把他们作为促发管理创新的情境因素，即认为管理者的领导风格会促进或阻碍组织的管理创新。不过，他们实证发现，不同的领导风格对管理创新的影响因组织规模而异：交易型领导比较有利于复杂程度较低的小型组织实施管理创新，而变革型领导则更有利于复杂程度较高的大型组织实施管理创新。因此，组织规模在领导风格与管理创新之间充当了调节变量的角色。
最后，企业的市场范围与管理创新倾向密切相关。Mol和Birkinshaw(2009)认为，企业的市场范围包括区域分布的广度和市场规模的大小两个维度，企业涉足不同区域的市场越多、经营的市场规模越大，其管理创新倾向就越明显。他们俩对此的解释是，同时在多个区域市场开展经营活动，就意味着要同时面对不同的环境，因此，信息来源相对较多；市场规模越大，竞争对手就越多，参照对象也就越多。例如，1950年代，日本丰田汽车公司虽然没能在争夺美国市场的竞争中取得成功，但却认识到要想获得竞争优势，就必须进行变革，并受美国超市经营模式的启发开创了著名的“精益生产方式”(Udagawa, 1995)。
2.管理创新能力。Teece(2007)把管理创新能力看做是企业动态能力的重要组成部分。Gebauer(2011)认为管理创新能力贯穿于动态能力的各个组成部分，甚至把动态能力等同于管理创新能力，这表明这两个概念之间在外延上可能有一定的重合。Harder(2011)借鉴动态能力概念，将管理创新能力界定为组织为应对快速变化的环境而有目的地创造、延伸和改进管理措施的能力，并将管理创新能力分解为诊断能力、新知识搜寻能力和执行能力。
第一，诊断能力。Harder(2011)把诊断能力界定为组织发现内部管理问题或外部可利用机会并找到问题解决或机会利用方法的能力。不过，将诊断能力作为管理创新能力重要组成部分的理论基础是Simon(1947)的有限理性假说。在实证研究中，诊断能力用管理者认知能力、组织资源禀赋等变量来测量。例如，Helfat和Peteraf(2010)用管理者态度、信念、价值观等来衡量管理者的认知能力，而Ocasio(1997)以及Eggers和Kaplan(2009)则认为高管认知能力决定组织的诊断能力。根据动态能力理论，组织拥有的独特资源是核心能力的重要决定因素(Barney, 1996；Foss, 2007)，据此可将组织的资源禀赋作为诊断能力的一个维度，特别是组织成员的既有技能和既往经历会对其日后的行为产生影响(Knudsen和Levinthal, 2007)。因此，组织成员的受教育背景和程度、组织内部的知识共享方式和组织结构等都会影响组织的诊断能力(Harder, 2011)。
第二，搜寻能力。Mol和Birkinshaw(2009)借鉴技术创新和学习理论研究成果，把搜寻能力界定为获取新知识并与现有知识进行整合的能力。McEvily和Zaheer(1999)等注意到管理知识在组织间的转移以组织间存在关系为前提，并且研究发现知识转移相关方间的信任程度和社会资本水平越高，就越有利于增强其组织间关系和组织间的知识交流。Mol和Birkinshaw(2009)则把关注点放在了新知识来源方面，认为组织与不同知识来源的接触机会越多，搜寻能力越强，发现新管理技术的可能性就越大。他们俩把新知识来源分为内部、市场(如顾客、供应商、竞争对手或管理咨询商等)和行业(如行业协会、行业性商品交易会等)三种，认为管理时尚研究关注的是市场来源的管理创新知识，而基于企业行为理论和社会网络理论的研究则更关注来源于企业内部和行业的管理创新知识。
第三，执行能力。Harder(2011)把管理创新执行能力定义为控制与管理创新有关的转变过程的能力，并且认为执行能力本身不会导致管理创新，但却是组织为取得管理创新成功所必须具备的能力。Harder(2011)用组织的资源禀赋和管理者的认知管理能力来表征组织的管理创新执行能力，并且认为组织资源禀赋包括组织制度或惯例、既有知识资源、内部权力分配、组织历史和发展路径以及管理者的受教育背景和程度等因素。
3.管理创新特征。由于不同的管理创新实践的性质各不相同，而且组织对管理创新回报的预期和对相关创新与组织既有管理体系互补性的判断也不尽相同，因此，组织实施不同性质的管理创新就要承担不同的成本与风险(Stieglitz和Heine, 2007;James等，2010)。Harder(2011)考察了创新程度、复杂程度、风险、与组织现状的互补性等管理创新特征因素在企业管理创新过程中充当的角色，结果发现这些管理创新特征因素在管理创新能力与管理创新实施结果之间充当了调节变量的角色。因此，他认为如果复杂程度和风险较高、创新又比较彻底(即创新程度较高)，那么就需要较高的管理创新能力来保证管理创新的成功实施。
(二)管理创新与组织绩效关系
长期以来，许多学者认为管理创新必然能提高组织绩效，甚至在两者之间划上了等号(Lin和Chen, 2007; Walker等，2010)，导致不少人乐观地认为新的管理技术肯定会给组织带来收益，并且形成了所谓的“支持创新偏见”(pro-innovation bias)(Rogers, 1995)。其实，早在1991年Abrahamson就观察发现，无效的管理创新也会得到广泛传播。后来，他(1996)把这种现象归咎于非理性社会心理因素。但是，Staw和Epstein(2000)却持不同的观点。他们俩认为，有些管理者发起管理创新不是为了改善企业的财务绩效，而是为了提高自己的声誉或者炫耀自己的权力。因此，管理创新并不一定就能提高组织绩效，但肯定有风险。目前，已有学者开始进行管理创新绩效效应研究，旨在解决如何测量管理创新组织绩效和管理创新如何作用于组织绩效这两个问题。
1.组织绩效测量。组织理性地采纳和实施管理创新的逻辑起点，就是选择某个参照系进行比较后对自身的既有绩效感到不满(Greve, 1998)，因此要引入新的管理实践来缩小自己与参照系之间的绩效差距。在实证研究中，组织绩效一般用销售额、股东权益回报率、总资产增长率、投资利润率等指标来衡量(Lin和Chen, 2007)。然而，这些指标能否全面真实地反映组织绩效一直存在争议，这也是很少有人对组织创新与组织绩效之间关系进行大规模抽样调查研究的主要原因(Walker等，2010)。更多的学者是通过案例分析来证明管理创新与组织绩效之间的正相关系的(Birkinshaw和Mol, 2006；Hamel, 2006)。不过，Mol和Birkinshaw(2009)认为，用Porter的生产率边界概念可以很好地解释组织的管理创新行为。Porter(1996)认为，市场竞争力领先的企业总是处在生产率边界上，采用相对于整个管理知识体系和全部既有管理实践而言较新的管理方法就能使生产率边界外移。现实中，绝大多数企业位于行业生产率边界以内，它们会瞄准标杆企业，把后者行之有效的管理实践引入本企业，也就是模仿和实施管理创新。于是，企业努力接近行业生产率边界的结果就是提高自己的绩效(参见图2)。Mol和Birkinshaw(2009)认为，生产率指标与基于资本市场的测量指标相比，更能排除市场因素的影响，并兼顾投入和产出两个方面，是目前能找到的衡量组织绩效的最合适指标。
注：图中，箭头①表示跟随企业通过学习市场领先企业，不断向生产率边界逼近；箭头②表示市场领先企业通过管理创新，不断使生产率边界外移。
资料来源：根据参考文献绘制。
图2管理创新推动组织绩效提高的方式
管理创新绩效测量有两种方法：一是对获得长期竞争优势的过程进行动态测量，而不是关注某一时点的绝对绩效；二是测量某个较短时间内的管理创新绩效(Mol和Birkinshaw, 2009)。从弥补绩效缺口或者获得先发优势的角度看，产品创新、流程创新等对组织绩效的影响更加直接，见效更快，而管理创新对组织绩效的影响没有那么直接，需要更长的时间才能见效(Wischnevsky和Damanpour, 2006；Walker等，2010)。此外，尽管管理创新有可能在未来提高组织绩效，但刚实施时可能会导致组织绩效下滑，也就是说，管理创新实施与奏效之间存在一定的时滞。因此，现有相关研究一般通过测量较长时间内的绩效变化来反映管理创新对组织绩效的影响。
2.管理创新对组织绩效的作用机理。近期的研究开始借鉴其他创新领域的研究成果，运用初步得到验证的管理创新影响因素来揭示管理创新作用于组织绩效的基本机理，并着重讨论目标设定、组织学习、组织结构、执行力等在这两者关系中的作用。
第一，目标设定。理性的管理创新本身已经包含了提高组织绩效的目标(Heinrich, 2012), 但组织设置自身目标以及调整自身目标和成员个人目标的能力参差不齐。Rainey和Rhu(2004)的实证研究表明，在实施管理创新的组织中，组织设定自身使命或目标的高超能力是高绩效组织的关键特征之一。
第二，组织学习。近年来，研究组织学习与管理创新之间关系的文献日益增多，但研究组织学习在管理创新与组织绩效之间关系中起何作用的文献仍非常少，原因可能是管理创新与组织绩效之间存在一定的时滞，难以排除其他因素的干扰(García-Morales等，2011)。García-Morales等(2011)的实证研究表明，组织创新和组织学习都会正向影响组织绩效，但组织学习并不是组织创新与创新带来的组织绩效之间的中介变量，而是通过组织创新的中介作用正向影响组织绩效。Hernandez-Espallardo等(2012)考察组织内部或组织间开发性学习或探索性学习对创新的组织绩效的影响发现，组织学习与组织绩效正相关。但必须指出的是，这两项研究都没有单独考察组织的管理创新绩效，而只是笼统地探讨了组织创新对组织绩效的影响。
第三，组织结构。组织结构与组织绩效之间的关系一直是战略管理研究的一个热点问题。Cosh等(2012)根据组织集权化程度和正规化程度两个维度将组织结构分为四种类型，又根据组织年龄、组织规模和是否属于高技术行业等指标区分出不同的商业环境，并在此基础上分别实证研究了不同商业环境中组织结构与创新的组织绩效之间的关系，结果发现，创新总能提高分权与正规化程度高的组织的绩效，但高技术新企业例外，正规化和分权程度较低的组织才能通过创新来提高组织绩效。
第四，执行力。组织要想通过创新来提高绩效，必须要有执行力来保证。如果组织没有很强的执行力，那么，再好的发展目标也只能是宏伟蓝图，永远无法实现。Walker等(2010)实证研究了管理创新、组织执行力与组织绩效之间的关系，结果发现管理创新并不能直接作用于组织绩效，而执行力会直接影响组织绩效，并且在管理创新与组织绩效之间发挥显著的中介作用。
四、结论与未来研究展望
现有的管理创新研究已经取得不少值得关注的成果，但通过以上评析不难发现仍至少存在三方面的不足。具体而言，首先，现有的主流管理创新研究大多基于理性视角，存在研究视角单一的问题。实际上，广义的管理创新研究早已有之，主要基于制度、时尚、文化和理性四个视角(Birkinshaw等，2008)，分别关注产生管理创新的社会经济条件、管理创新供给者与需求者之间的互动、组织对新管理方法的反应以及管理创新传播和有效性等问题。但是，近期的管理创新研究更多采取理性主义管理价值观，把管理创新看做是组织的理性行为。其实，这种管理价值取向与管理创新现实不符，也与当前人们对管理学学科属性的认识不一。事实上，管理学是科学还是艺术、是什么样的科学等，一直是学术界争议颇多的问题。例如，Wren(2009)把管理更多地看作非理性的文化现象；McCabe(2002)也曾持这种观点把管理者在组织中进行管理创新看作是一种彰显权力的行为。因此，只要管理学还处在多范式的前科学阶段，管理创新研究就应该采取多视角观，这样才能更加客观地反映现实，才能发现复杂现象背后的规律性东西。其次，现有研究的逻辑推演过于简单，缺乏解释力。现有的管理创新研究大多利用管理创新与其他领域的创新重合关系采取“拿来主义”，直接套用其他领域创新的研究成果。例如，组织变革研究已经验证了组织年龄、组织内部沟通状况、高管任职时间等对组织变革的影响作用，管理创新研究直接搬用相关结论，试图运用繁衍法来建构管理创新理论。借鉴无疑是做出理论贡献的一个重要途径，但应该在严格区分研究对象异同的基础上充分说明借鉴的理由和适用性。最后，研究方法比较单一。早期的管理创新研究大多通过访谈、观察或其他途径获取研究素材，并主要采用案例分析方法，而近期的研究较多采用统计推论法。总体而言，现有的管理创新研究方法比较单一，未来应该在开展多视角研究的同时，采用多种不同的方法来推动管理创新理论研究的深入发展。
总的来说，管理创新研究起步较晚，因此仍有许多需要进一步拓展的方面。具体而言，首先，通过深化、衍生和整合来夯实管理创新研究的理论基础。目前，管理创新研究主要借用相关领域的理论，不足以为其持续发展奠定坚实的基础。未来不仅要深化业已构建的管理创新理论，使其更加全面、具体、严谨，而且更要深入探讨如何把技术创新、组织学习、认知、演化、制度等不同理论衍生运用于管理创新研究，或者通过整合运用来充实和完善管理创新理论。
第二，通过细分管理创新主体、完善管理创新概念，把管理创新研究推向深入。创新者与模仿者在目的、行为、能力、风险等方面大相径庭，模仿又可分为完全模仿和模仿创新，即便是完全模仿也有组织情境不同的问题。比较而言，现有管理创新研究更加关注模仿者。未来研究应该细分管理创新主体，关注不同管理创新主体的行为表现。另外，现有研究虽然已经注意到管理创新内部与外部推动者之间的互动对于取得管理创新成功的重要性，但在外部推动者方面主要关注学术群体。现实中，管理创新的外部推动者还包括管理咨询机构、商学院、管理大师等，范围非常广泛。因此，未来研究还应该关注不同外部推动者对管理创新的影响。
第三，继续深入发掘管理创新的影响因素，提炼影响管理创新产生和成功的关键因素。任何管理创新都是在具体组织与社会环境中产生的，与情境因素紧密相关(Wren, 1994)。现有的管理创新研究都是以单一企业或组织为分析单位(Mol和Birkinshaw, 2009)，而忽略了Birkinshaw等(2008)在其构建的研究框架中提出的环境因素。此外，现有的相关研究基本上都是针对发达国家企业的。因此，未来不应脱离情境因素单纯考察管理创新本身(McCabe, 2011)，而应该关注组织所处环境的社会文化特征、组织历史和组织文化等情境因素，并且基于我国转型经济实践来开展本土化的管理创新研究。
第四，未来研究应该通过逻辑推演和实证检验来发现和验证管理创新发生与实施机理。现有的管理创新研究仅仅是提出命题或假设，或者简单证明不同变量之间的相关性，但没有解释不同变量之间存在某种关系的原因。未来研究应以现有研究成果为基础，努力探明管理创新的发生机理。为此，笔者在综合上文分析的基础上构建了一个管理创新产生与实施整合研究框架(参见图3)，以供后续研究参考。
注：图中，虚线框和虚线箭头表示现有研究尚未涉及、有待后续研究深入挖掘的主题或关系，或者现有研究虽有涉及但尚不深入的主题或关系。
图3管理创新产生与实施整合研究框架
最后，未来研究还应关注管理创新在一定空间和时间内传播的问题。模仿性创新是管理创新的一个重要组成部分。尽管原创性管理创新的传播是创新过程的起点，但模仿性创新在数量上可能要远远超过原创性创新。因此，模仿性创新研究对于指导管理理论与实践相对落后的国家学习和掌握先进的管理理论与方法，并基于创新实践来构建有本国特色的管理理论，具有更加重要的意义。在现有管理创新研究中，主要有Abrahamson(1991和1999)以及Brickley(1997)等学者从非理性时尚视角研究了无效的管理创新为什么能够得到广泛传播的问题，这种非理性视角显然不同于把管理创新视为理性行为的理性视角。无论是理性视角研究还是非理性视角研究，都有其片面性，因此，未来应该糅合这两种视角来研究管理创新传播问题。