董事会的作用不在于亲历亲为设计或制定战略，其真正的价值在于，能够在战略质询的过程中帮助管理层测试并验证其提交的战略是否“植于事实，根基稳固”。
一个不成熟的战略，会让企业投入大量的资源（财力、物力、人力）而收效甚微；当发现错误时，想改变或撤出时也绝不是轻而易举的事情，这就是“战略路径依赖”！
2
如何检验战略制定的质量？
2
如何考察战略制定的严密性？
2
如何考验战略的根基是否牢靠？
战略质询会不失是一种最佳的检验方式。战略质询会——解决方案，通过严密的组织，以质询会的形式，以教练式辅导方式，向战略拷问49个问题，让的战略根基稳固，上下同欲，有效实施。
A.战略目标 1.
重要发展战略的目标是如何设定的？
–
市场竞争目标(如：市场份额、价格等)如何？
–
运作目标(如：产能效率、员工生产力等)如何？
–
管理人员能力开发目标？
2.
这些战略目标的加总是否能达成集团总体的目标？
3.
这些目标是否具有足够的挑战性？能帮助我们取得何种市场定位？
B.可行性 4.
财务分析是否支持战略规划的设想？现金流量预测可行吗？
5.
行业发展前景看法的根据是什么？竞争者对于行业前景的看法如何呢？
C.市场 6.
市场的规模多大(全市场的总交易量/收入/利润是多少)？
7.
市场是在成长还是衰退？
8.
影响供给与需求的主要变数是什么？
9.
驱动行业成长的主要因素是什么？
D.竞争 10.
竞争对手所选定的目标客户群是谁？为什么？
11.
我们的成本结构是如何的？竞争者的成本结构如何？
E.客户 12.
我们对顾客需求的了解程度如何？
–
决定购买的主要因素？购买的决策人是谁？
–
对产品/服务品质的要求如何？
–
客户一般如何使用我们的产品？
13.
我们的顾客如何分类？每一类有何特殊需求？
14.
每个人都知道你的主要顾客的价值吗？
15.
市场对顾客的需求有哪些还不能满足的？
16.
我们如何选定目标客户群？
F.价值定位 17.
我们的产品和服务对顾客有什么价值？为他们解决什么问题？
–
产品本身有何特色？
–
产品的相关服务(如：执行和售后服务)有何特色？
18.
与竞争对手相比，我们的产品特色如何？
19.
客户使用我们的产品和服务必须要支付哪些成本？如果使用竞争对手的产品呢？
20.
比较客户可得到的好处与成本，我们比竞争对手有何优势？
21.
我们的价值定位可以经得住市场考验吗？有没有评估过其他更好的定位？
22.
我们的价值定位是否完全切合目标客户群的需求？
G．资源要求与自身能力 23.
我们使用资源的方式够不够有效率？还考虑过哪些更经济的方式而能达到几乎相同的效果？
24.
我们的人员技能是否足以支持战略举措的要求？如果不够，如何加强？
G．三层业务链 25.
核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资？
26.
在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加？
27.
公司的成本结构与产业内其它公司的相比具有竞争力吗？
28.
经营业绩是否稳定？
29.
市场份额是否稳定/增长？
30.
公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍能保持住自己的市场位置？
31.
有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？
32.
新业务在市场上是否具有分量？
33.
公司在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗？
34.
在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加？
35.
新业务能够把创业人才吸引到企业内来吗？
36.
领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变？
37.
公司是否已开发出一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择组合？
38.
这些新业务的想法与去年的有无明显不同？与3年前相比呢？与5年前相比呢？
39.
公司是否正在开发有吸引力的方法来将这些机会变成新业务？
40.
这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行？
G．其他 41.
你对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？
42.
这个业务单元或业务部领导层是否真有能力来实施这个方案？
43.
你对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？
44.
你对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？
45.
你似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！
46.
你提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？
47.
这个业务单元/业务部的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？
48.
你对其业务单元或业务部短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？
49.
战略上的哪些不确定因素让你夜不能寐？
投资回报率高过资本成本吗？使用哪些关键假设？这些假设是否合理？
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