朱俊生：促进保险业实施“走出去”战略(8月23日)

    8月7日，保监会颁布《保险公司设立境外保险类机构管理办法》，这表明保监会支持具备条件的境内保险公司在境外设立营业机构。
    《办法》包含了两层政策含义，一是发挥保险业经济补偿的功能，为国民经济其他行业实施“走出去”战略提供保险服务。
    随着经济的发展，各行各业的大公司和企业集团纷纷开拓海外市场，因而也就面临全球范围内的风险，客观上需要实施全球风险管理。从国外跨国公司风险管理的实践来看，他们通过国际保险计划进行风险管理时主要有三种方法。
    第一种方法是，在母公司所在国购买保险，为世界范围的业务转嫁风险。这种方法的优势在于易于管理，同时可以使决策权留在母公司。但其缺陷也很明显，在只允许购买经当地监管部门认可的保险（admitted insurance）的国家，这种保险可能被认为是非法的。第二种方法是，跨国公司的海外分公司自行决定设计和购买保险计划。这种方式的优点是，可以满足所在国家法律对于认可保险以及强制保障等要求，也可以享受对保费和赔款的税收优惠政策。然而，这种方式的不足之处在于，如果这家跨国公司在许多国家都有业务，就必须和每一家保险公司都接触和谈判，交易成本非常高。第三种方法就是所谓的全球控制性主保险人计划（global controlled master program），这也是目前跨国公司使用最为广泛的方法。在跨国公司经营业务的每一个国家，一个全球性的保险公司通过自己在海外的分公司或有合作关系的公司为被保险人提供统一的保险保障服务。无论在全球的哪个角落发生损失，通过全球性保险公司的协调，可以为公司提供一致的保障，同时，还可以节省大量的交易成本。
    由于我国保险业的国际化程度总体不高，在海外的分支机构少，这就使得那些开拓海外市场的企业在进行保险规划时的选择比较有限，一般局限于第一、二种方法，弊端比较明显。因此，为了支持国家的“走出去”战略，迫切需要我国保险业首先要“走出去”，逐步培育全球性的保险公司。只有这样，才能为那些拓展海外业务的跨国公司提供更好的保险保障。
    第二层含义是为推进保险业自身“走出去”的战略，可以充分利用两个市场、两种资源，增强保险业在全面对外开放条件下的竞争和发展能力。如果说，前一个时期保险业对外开放的基调是“引进来”，未来则应该秉持“引进来”和“走出去”并重的原则。我国有些保险公司经过这么多年的市场积累，已经初步具备“走出去”的条件。如平安保险曾获特批17.5亿美元外汇资金境外投资额度，在美上市的中国人寿拥有大量外币资产等，这些公司都初步具备了投资境外保险机构的实力。事实上，中国平安保险（集团）公司正在越南筹备设立分公司，中资保险公司即将拉开在海外设立分公司的序幕。
    《办法》规定设立境外保险类机构，包括“设立”和“收购”两种行为。比较起来，收购可能为中国保险业实施“走出去”战略提供了更多的发展契机。因为不少国家对国外保险公司在该国设立分支机构的审查仍然较为严格。有的国家或地区的保险机构已趋饱和，当局甚至不再审批外资保险公司在当地设立分支机构。而收购海外保险公司却是一种有效的机构拓展途径。
    在过去的10多年中，全球保险业的收购趋势强劲，特别是上个世纪90年代后期。2000年至2002年，由于全球股票市场疲软等因素的影响，欧洲保险业的收购活动陷入低谷，北美的保险收购活动步伐也有所放慢，但世界其他地方的收购活动仍然有所增长。近年来，全球保险业的收购活动又有所提速。全球性的保险集团是并购的主力，这些公司在全球市场的份额不断提高。从去年下半年开始，全球保险业的并购热潮就开始涌动。如2005年底，瑞士再保险公司以68亿美元收购了通用电气旗下的保险业务，今年1月26日，南非耆卫公司以大约68亿美元收购了瑞典最大保险商——斯堪的亚保险公司（Skandia）……鉴于这些市场层面的良好表现，2006年瑞士再保险公司发布的第一份研究报告就认为，有理由相信未来五年保险业的并购活动将会提速，新的并购引擎已经出现。
    因此，如果我们从全球保险业并购浪潮这个国际化的大背景来解读《办法》，也许就会有更多的期待。
    我国保险业通过“收购”来实施“走出去”战略，首先需要分析的就是收购的目标市场问题。笔者认为，收购发达国家的保险公司目前尚不现实。一方面，我国保险公司的整体资本实力和发达国家的很多保险公司差距甚大；另一方面，发达国家的保险市场普遍趋于饱和，业务成长较为缓慢。因此，我国保险业通过“收购”来实施“走出去”战略的目标市场可以初步定位为新兴保险市场，如印度、越南等东南亚国家。
    特别值得指出的是，尽管《办法》为我国保险公司通过“收购”等方式开拓发展海外市场提供了法律保障，但收购是一项复杂的战略，在交易过程中会面临许多挑战。为了实现成功的收购，未来我国保险业至少要解决以下几个问题：
    一是公司管理人的动机可能与股东利益不完全一致。并购活动的一个潜在动机是管理层的抱负。瑞士再保险公司引用的一项研究发现，管理人员收入在并购之后的实际增长幅度往往大大超过了企业规模的增长。二是管理人员可能高估他们自己的能力。这就是Richard Roll所提出的“傲慢假说”，即部分高级管理人员高估他们的能力，盲目相信他们可以改进目标公司的运行情况，这最后往往导致并购的失败。三是收购后的整合带来众多挑战。根据2005年对福布斯500强CEO的调查发现，并购交易在各个阶段通常会遭遇以下问题：在战略方面，企业文化可能不兼容、协作困难以及市场制度不兼容等；在尽职调查方面，收购价格太高、收购目标不当等；在执行方面，无法管理目标，管理体系崩溃以及对变化缺乏应变能力等。