商业生态的边界——从战略角度看乐视的倒掉

    最近最火的公司无疑是乐视，最受关注的商业人物无疑是贾跃亭。乐视和贾跃亭受关注不是因为乐视更行了，而是乐视不行了；不是因为贾跃亭又站在了乐视新品发布的巨幅PPT前，而是贾跃亭人跑到了美国；不是因为乐视市值又创新高，而是乐视卖身于孙宏斌的融创。
    对于乐视和贾跃亭的评论有很多，有人认为贾跃亭“跑路”了，腾讯公司五位创始人之一的曾李青更是在7月16日发朋友圈直斥乐视是庞氏骗局，还获得了不少互联网好风投大佬点赞。贾跃亭是不是会回来不好猜测，不掌握详实信息的外部人也难论乐视到底是不是一个庞氏骗局，我们就从乐视的战略分析一下它为什么会失败。
    “生态化反”是乐视创始人贾跃亭创造并在2015年3月通过微博推向公众的一个概念，乐视之后的战略貌似也都围绕这一原则展开。所谓“生态”是指商业生态，“化反”意指化学反应，“生态化反”就是说乐视的各个业务构成一个商业生态系统，并能够相互之间发生化学反应，创造出巨大的经济价值。
    商业生态系统（Business Ecosystems）是Moore 1993年在《哈佛商业评论》上最早提出的，他以自然界生态系统中各种关系来隐喻经济生活中各利益相关者的内在联系，将商业生态系统界定为“以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体”，他将商业世界有机体的成员归纳为消费者、供应商、主要的生产者、竞争者和其他风险承担者。国内也常常把商业生态系统称为“商业生态”、“商业生态圈”、“生态圈”。从商业生态系统的本意来看，它是指企业与其外部利益相关方之间的关系。一家企业能力有限，它的发展必须得到供应商、经销商、用户等相关各方的支持。对于一些新技术，如果要把市场做大、把自己的技术确立为行业标准，同行竞争者也是必不可少的。对于一些平台型企业，用户所需要的不仅是（或不是）平台本身，而是搭载在平台之上的产品或服务，因此其商业生态的完善和丰富程度就成为决定平台竞争力的关键。例如，Windows操作系统的市场地位之所以难以撼动，是因为大量第三方软件公司为Windows开发了海量的应用，Windows用户已经被平台锁定，如果转向其他系统将面临高昂的转换成本——熟悉新的平台，更重要的是无软件可用。同样，微软开发的智能手机操作系统Windows Mobile之所以相对于苹果的iOS和谷歌的安卓市场份额低的可怜，就是因为缺少用户支持、也缺少第三方应用。
    贾跃亭的“生态化反”中的生态，实际上是说的是乐视内部业务形成一个内部生态，用“战略协同”描述可能会更准确。如果非要用“生态”未尝不可，因为如果企业内部的各个业务板块之间形成相互协作、相互依赖、共同促进的关系，确实也类似于自然界的生态系统。
    乐视创立于2004年，本身是一个视频播放平台。作为一个平台，乐视网实际上与视频的版权所有者、独立的视频拍摄者、广告商、用户之间已经形成了一个外部的生态。乐视生态化反的重要一步是2009年成立乐视TV事业部、发布乐视盒子和2011年正式发布乐视电视。乐视发布电视的逻辑是，通过互联网电视内置乐视网功能，带动乐视网视频用户的发展和播放量的增加；同样通过对乐视网用户提供购机优惠，也可以带动乐视电视机的销售。这就是所谓的“化反”吧？2014年初乐视手机项目立项、2015年4月发布手机也可以用同样的逻辑来解读，即通过手机预装乐视APP带动乐视网的发展。但是与电视相比，手机的功能更加多样，且预装APP也可以删除，所以乐视手机与乐视网的化学反应已经要比乐视电视与乐视网之间弱得多。比如，乐视网会员优惠购电视可以促进电视的销售，但是乐视网会员优惠购手机可能会吸引一些贪图手机便宜的用户，买来手机删除乐视网APP，并不能建立起手机和视频之间的强联系。
    如果乐视的生态化反到手机为止可能后来的发展会大不相同，“生态化反”作为成功的商学院案例也不会被改写。但是2014年底乐视发布超级汽车的“SEE计划”将乐视推向覆灭的深渊。汽车与电视、手机至少有两大不同：第一，汽车与视频的关联性很低。尽管汽车中也可以有一块大屏（特斯拉已经有了），这块大屏可以用来播放视频，但是在车中真正能用屏幕播放视频的场景、时间非常有限，因此汽车与视频之间的化反非常微弱。第二，汽车与电视、手机投资额云泥之别。尽管自己生产电视、手机也需要不菲的投资，但是IT领域已经形成了高度的专业化分工，出现了一批以代工为生的专业化加工制造企业。因此进入电视、手机领域，乐视可以专注于产品开发和营销，不设工厂而将生产委托给专业的OEM企业，从而得以采取轻资产模式。对于IT产业的外行，委托专业化的公司生产不但投资少、量产快，而且能够保证产品的质量。但是汽车产业是整车厂商+多级分包商（供应商）的一种分工格局，整车厂商只生产自家品牌的汽车，不存在专业化的整车代工企业。因此进入汽车行业不仅需要动辄百亿的投资，更重要的是作为一个外行，建立汽车生产工厂、设计开发新车型（汽车比手机复杂得多）、招募供应商等等专业知识从何而来？这才是是外行需要解决的一个更为棘手的问题。进入一个缺乏专业知识、投资巨大且与原有业务无法“化反”的行业，这可能是造车成为乐视滑铁卢的战略层面原因。
    “生态化反”看起来很美，但是稍有不慎就会掉入多元化常见的陷阱，即远离核心能力，进入不熟悉、与原有业务也难以产生战略协同的领域。