混合型组织的可持续成长：多重紧张的战略响应

    摘要：本文从混合型组织的“多重紧张识别-多重紧张影响效应-多重紧张的战略响应”这一逻辑链条出发，建构混合型组织紧张表现形式的钻石模型，识别出以使命紧张和制度紧张为表现形式的本源性紧张和以战略紧张、治理紧张、运营紧张和身份紧张为表现形式的引致性紧张。在此基础上，提出紧张度对混合型组织可持续成长影响效应的倒U型关系，认为恶性紧张容易引发单向性使命漂移、内外部合法性冲突、组织治理失灵、扩展性受限等组织脆弱性问题，良性紧张则可以激发组织创新性、促进制度逻辑重构并促进组织身份制度化，有利于组织的可持续成长。针对混合型组织出现的多重紧张，本文结合紧张度和混合元素性质认知两个维度，拓展性地提出针对“紧张”的适度竞争、适当激发、分离战略、整合战略和弹性战略五种响应战略，并基于紧张形式与组织类别建立针对恶性紧张的响应战略适配矩阵。
    关键词：混合型组织；多重紧张；战略响应；适配矩阵；可持续成长
    基金：国家社会科学基金重大项目“国企混合所有制改革的实现路径选择研究”（20&ZD073）；中国社会科学院登峰战略企业管理优势学科建设项目。
    一、问题提出
    混合型组织（hybrid organizations）发端于20世纪30年代经济危机后的混合经济制度，作为传统市场经济（私营部门）、政府机构（公共部门）以及社会组织（第三部门）在实现组织可持续发展以及重大社会问题治理上出现失灵风险的解决方案应运而生。一方面，21世纪以来，商业社会化趋势愈演愈烈，社会责任理论深入发展，利益相关方理论、三重底线理论、企业公民理论等在不同程度上被企业和学界所吸收，经济组织观、契约组织观等理论难以帮助企业及时响应并解决企业所链接的多元利益相关方诉求和复杂社会问题[1，2]，企业开始通过社会化运作寻求社会责任实践的创新解决方案。另一方面，社会组织也面临着资源受限、发展难以持续、生存空间受到商业组织挤压等问题[3，4]，面对志愿失灵的风险，以非营利组织为主要形式的社会组织也开始追求商业化运作带来的资源、技术、边际效率和创造性等优势[5]，实现自我造血功能，以期弥补其志愿失灵的可能性。这一背景下，公共部门、私营部门以及第三部门之间的边界日渐模糊[6，7]，由此涌现出一批以实现经济活动参与主体的经济价值创造与社会价值创造的兼容共生、寻求商业使命与社会使命合意性整合的混合型组织。
    混合型组织能够脱颖而出，其关键原因在于其具有多重使命目标[8]、多维制度逻辑混合[9]、多维价值创造[10]的核心特征。混合型组织的使命在于保证其商业造血能力的同时，实现商业与社会整体效益的最大化，通过对多维制度逻辑的合理安排以及与多重利益相关方的互动实现对多重需求、多维期望的响应，并最终实现与利益相关方多维价值的共创共享。微观组织层面，混合型组织一方面可在组织内部保持多重逻辑和多维身份的共存，以获取多维内外部合法性和利益相关方的认可，不仅在供应链上游获取必要外部资源时存在优势，而且可在供应链下游吸引特定客户群体[11，12，13，14]，为组织发展提供潜在市场机会和资源优势；另一方面，混合型组织内部多重逻辑的碰撞可促进知识交流和组织学习，激发组织的创造性，为组织所面临的各类复杂问题提供创新性的解决方案[15，16]，破解部分商业企业与社会组织难以实现的可持续发展难题。社会层面，混合型组织的发展弥合了政府机构和社会组织在解决社会问题时可能出现的政府失灵、志愿失灵等缺陷，同时规避了商业组织在逐利动机驱动下出现的“社会脱嵌”行为，在解决社会问题、实现社会价值创造方面表现出单维组织难以超越的优势[17，18]。
    然而，混合性使混合型组织相对单一性组织具有独特的竞争优势，但也不可避免地引致多种形式的内部紧张（tensions）和外部紧张[6]。当组织面临制度同构压力，为获取生存所需的内外部合法性，必须对多维制度逻辑作出响应。在相互矛盾的制度压力下，混合型组织运行过程中将会出现冲突和混乱甚至组织的漂移[19]。基于以往学者提出的混合型组织光谱，除光谱的两端分别是具有纯粹商业性特征的商业组织和具有单纯非营利特征的社会组织外，中间则根据其混合性质的不同被划分为具有创收行为的非营利组织、社会企业、社会责任担当型企业和践行社会责任的营利性企业[20]。虽然不同类别的混合型组织具有差异化的混合度，其在现实运行中也存在不同程度的差别，但他们都面临来自多重利益相关方的不同需求和多重制度逻辑的挤压，使得组织面临内隐与外显的多重紧张，如果混合型组织不能对这些“紧张”做出合意的战略响应，那么混合的可持续性（sustain hybridity）和混合型组织的可持续成长将遭受挫折[21]。
    目前学界对于混合型组织紧张的研究一方面集中于其分类与表现形式上，以期对混合型组织面临的各类紧张进行深入洞察，划清各类紧张形式的边界[22，23]，包括从紧张的内外来源、构成以及内容分类等层面进行紧张形式识别。另一方面则集中于混合型组织对“紧张”表现形式进行管理的战略响应[24，25，26，27]，以期寻找缓和或者消除紧张、实现可持续性混合的组织战略响应模式。现有研究仍存在以下不足：首先，现有针对混合型组织紧张的研究并未形成系统的、分层次的、可清晰辨识的“紧张”表现形式识别框架以及清晰描述各类表现形式之间的关系，其识别边界的模糊性使得学术界难以进一步探究不同类型“紧张”产生的原因以及对组织产生的差异化影响。其次，目前某些针对战略响应的研究侧重于以单案例为基础的轶事描述[28]，难以形成普适性结论。再次，另有一些关于如何管理“紧张”的研究在理论阐述和实践效果中出现较大分歧和冲突悖论，使得混合型组织在进行“紧张”管理时无所适从，难以在诸多理论中找到针对性、匹配性的战略响应模式。最后，现有理论研究几乎一致将“紧张”视为危害混合型组织可持续发展的有害因素，忽略了不同紧张程度在组织可持续成长中发挥的差异化效用，忽略了适度紧张对混合型组织的创造性与活力的激发效应。因此，需要进一步深刻认识与混合型组织可持续成长相关的紧张和冲突，并创造性地予以针对性响应[29]，从而实现混合的可持续性和混合型组织的可持续成长。基于以上研究不足，本文尝试对混合型组织的多重“紧张”表现形式进行多视角梳理与整合，建立混合型组织“紧张”形式的识别框架；在此基础上探讨多重紧张对混合型组织可持续成长的影响效应并基于紧张度探究“紧张”与混合型组织可持续成长之间的影响效应；以及针对混合型组织多重紧张延扩响应战略并构建战略适配矩阵。
    二、混合型组织内隐与外显的多重紧张识别
    混合型组织因其混合性天然具有目标多重性、利益相关方多维性以及绩效综合性等特征，多维逻辑、多重身份、多边压力的冲突和挤压使得混合型组织容易产生各种内隐和外显的紧张（tensions），这些紧张甚至被认为是混合型组织的标志[30]。由于混合型组织本身具有复杂性，因此与混合性相关联的紧张有多种表现形式[31]，不同程度的“紧张”对混合型组织的可持续成长将呈现出差异化的影响效应。
    （一）混合型组织“紧张”形式识别的已有研究
    目前，关于混合型组织多重紧张的表现形式主要有三类观点：
    第一类根据“紧张”的来源将其区分为外部紧张和内部紧张。巴蒂拉纳和李（Battilana&Lee，2014）认为外部紧张是管理与分化的组织环境之间关系所产生的紧张，即自然环境、社区环境、制度环境等之间的不一致性导致组织产生难以适应的外部紧张；内部紧张是管理组织身份、资源分配和决策制定所产生的紧张[6]。格林等（Glynn et al.，2020）认为外部紧张是组织外部评估者对组织身份认知与评价所产生的紧张[12]。由于混合型组织身份尚未制度化，外部利益相关者如社区、投资人、政府等会对混合型组织产生不同的身份与价值认知，因而混合型组织面临着向外部评估者解释其混合身份及向不同评估者作出承诺的外部紧张[32，33，34]。内部紧张是组织内部成员协商冲突时所产生的紧张。由于不同的组织成员可能来自不同的文化背景和行业背景，这些背景的不同会导致组织成员存在不同的价值认知和身份认同，即个人印记。相互冲突的个人印记可能会导致组织内部出现身份冲突进而增加管理和交易成本，从而产生内部紧张。
    第二类根据“紧张”的内容将其区分为战略紧张和协作紧张[33]。前者指的是商业优先性与社会优先性之间相互影响的紧张，即混合型组织扮演着商业与社会发展的双重角色。对商业目标和社会目标的承诺使得组织将不同的身份、目标、逻辑和实践并列[23]。当二者所需的战略安排发生冲突并无法得到妥善处理时，在如何安排其战略核心这一问题上会产生紧张。后者是不同外部需求之间协调的紧张。混合型组织在运行过程中不仅面临商业逻辑与社会逻辑之间的冲突，而且也要处理不同利益相关方的外部需求。在试图内部协调这些相互竞争的需求时，混合型组织可能会陷入内部冲突和混乱[24]，其合法性也会受到威胁，导致组织出现协作紧张。
    第三类根据“紧张”的构成将其区分为执行（performing）紧张、组织（organizing）紧张、归属（belonging）紧张和学习（learning）紧张[23]。其中，执行紧张源于组织追求相互冲突的多样化目标，或者试图解决多利益相关方不一致的需求问题。分化的目标、测量方法、利益相关方将形成一些相互冲突的需求和执行紧张。此外，随着时间的推移执行紧张也涉及如何对相互冲突的目标进行持续承诺，特别是对一些定性、模糊、不确定和长期导向的指标。组织紧张一般出现于对相互矛盾的组织结构、文化、惯例和程序做出承诺时，如不一致的人力资源实践和不同的法律形式将会产生组织紧张。归属紧张涉及身份问题，多重使命导致混合型组织在个体层面和集体层面清晰阐释“我们是谁”和“我们是做什么的”变得困难。同时，在管理利益相关方之间关系时也会产生归属紧张。学习紧张是指组织虽然在短期偏好稳定性和确定性，但长期却追求成长、扩张和灵活性。如果将多个不同时域并置，就会引发相互冲突的战略行动指令。比如，成长可能威胁组织的社会使命，而社会使命则可能会约束组织的成长。
    相较于第一类和第二类观点，第三类观点更为深刻和具体，尤其是史密斯等（Smith et al.，2013）[23]识别的混合型组织“紧张”的四种表现形式受到了学术界较多的关注。然而，这一形式识别和区分存在三个方面的不足：一是未能区分“紧张”的两个层次，即本源性紧张和引致性紧张。混合型组织的概念意味着其具有使命目的多重性、制度逻辑多元性等多元素混合特征，使得组织本身就会形成“紧张”，这属于本源性紧张，而执行紧张、组织紧张、归属紧张和学习紧张均由这两个本源性紧张引发，因此属于引致性紧张。显然，史密斯等（2013）只关注引致性紧张，并没有将本源性紧张独立出来[23]。二是未能完全反映组织运行的“使命-战略-结构-运行-绩效”基本逻辑，“紧张”表现形式识别的系统性不够。执行紧张、组织紧张、归属紧张和学习紧张更多地体现为混合型组织认知的不同视角，史密斯等（2013）[23]将其对应性地概括为制度理论、组织身份、利益相关方理论和悖论理论。从不同视角洞察虽然可以将明显、重点的“紧张”表现形式识别出来，但不能全景地展现组织运行逻辑，也容易因为缺乏系统性而出现识别的遗漏。三是未能完全做到可辨识的区分度，识别的颗粒度和表现形式的区隔有待进一步深化。归属紧张相对明确和具体，而组织紧张则涵盖内容非常广泛，可以进一步细化区分。执行紧张和学习紧张虽然分别属于静态视角与动态视角的识别，但它们都是由使命目的多重性、制度逻辑多元性引致，所需处理的冲突问题具有交叠性，都属于组织战略关注的问题。由此可见，需要对史密斯等（2013）识别的混合型组织“紧张”的四种表现形式进行深化和优化[23]。
    （二）混合型组织紧张形式的再识别
    针对以上不足，一方面，应区分出混合型组织的本源性紧张和引致性紧张，其中本源性紧张主要表现为多重使命目的竞争的使命紧张和反映为多元制度逻辑冲突的制度紧张[34]。使命紧张源于混合型组织的多重使命目标特征，多重使命目标之间可能会存在难以弥合的冲突性和不可兼容性，导致组织面临使命漂移的风险。制度紧张源于混合型组织场域中的多元制度逻辑冲突，如小额信贷组织面临银行逻辑与社会逻辑的冲突，医疗服务行业面临护理逻辑和商业逻辑的冲突。概括而言，大部分混合型组织均面临社会逻辑与商业逻辑的冲突。在多元制度逻辑环境中，环境和社会逻辑持续面临着被商业逻辑边缘化的威胁[35]。
    另一方面，需要遵循组织运行的基本逻辑，细化与统一引致性紧张的识别颗粒度，即将引致性紧张区分为战略紧张[21]、治理紧张、运营紧张和身份紧张。其中，战略紧张涵盖了静态的执行紧张和动态的学习紧张，静态执行紧张是指基于短期目标，企业所面临的挑战是如何在不同的目标、利益相关者和度量标准所定义的相互冲突的需求中获得成功；动态的学习紧张则是指不同时间范围内所进行的战略目标和战略活动的冲突，特别是某些社会企业的成长如果依赖于某一类特定利益相关者时，不同时域的目标冲突使得学习紧张更容易发生。治理紧张和运营紧张是由于组织治理中结构与运行相分离造成的。一方面，治理紧张包含组织内部的归属紧张，即在多重使命目标和多元制度逻辑的作用下，领导和成员可能难以形成一致的价值和身份认同，对不同目标的认同会导致组织内部出现相互冲突的子群体或者个体，在组织目标优先性、资源分配、组织运营模式方面均会产生相应的治理紧张。另一方面，治理紧张包含对外部利益相关方的治理，政府、社区、客户、受益人等利益相关方可能对组织具有不同的期望，当不同期望之间出现冲突和矛盾时，治理紧张就会出现。运营紧张则主要体现在混合型组织的生产、营销、雇佣、社会化等具体组织运营中。为了维持组织的混合身份，混合型组织需要在运营管理的各个环节维持多重使命目标和多维混合逻辑，但是商业和社会逻辑往往需要不同的商业实践和社会运作实现，同时也包括不同的组织结构安排、法律形式、文化来源、人力资源实践来实现，如何对此进行安排以处理运营过程中的冲突目标就是混合型组织面临的运营紧张。
    
    图1 混合型组织“紧张”表现形式的钻石模型
    使命紧张、制度紧张两个本源性紧张以及战略紧张、治理紧张、运营紧张和身份紧张四个引致性紧张之间并不是相互独立和割裂的，而是紧密联系和相互作用的。使命紧张、制度紧张是战略紧张、治理紧张、运营紧张和身份紧张的缘起，使命紧张与制度紧张之间具有一致性和相互增强性，战略紧张、治理紧张、运营紧张和身份紧张之间依据组织运行逻辑而相互作用。据此，混合型组织紧张的六种表现形式可以建构形成钻石模型，如图1所示。
    三、多重紧张对混合型组织可持续成长的影响效应
    （一）恶性紧张对组织可持续成长的消极影响
    紧张通常被认为对混合型组织具有危害性。如果不能有效缓解和化解，潜在的多重紧张可能转化为混合型组织不得不面临的挑战[31]，引发一系列组织脆弱性问题，对混合型组织可持续成长形成制约效应，因此，这一紧张被认为是恶性紧张。恶性紧张带来的组织的不可持续性主要表现为单向性使命漂移、内外部合法性冲突、组织治理失灵以及扩展性受限四类影响效应。
    一是单向性使命漂移。如果无法有效协调处理相悖的使命目的，那么使命紧张将容易引发使命目的向单侧漂移的风险，即漂向建构良好的纯粹组织形态的社会目标或经济目标[6]，造成混合型组织的使命漂移风险[36，37]。外部环境冲击、制度多元化、资源依赖性、组织成长被认为是使命漂移的重要关联因素[38，39]。在混合型组织中这些因素往往通过加剧使命紧张而催生使命漂移。具体而言，制度多元化指的是混合型组织受制于来自其环境的制度压力，并与多重相互竞争的制度逻辑相联系[40，41]；资源依赖性是指高度依赖某一特定类型的资源提供者会使混合型企业不稳定，其使命漂移风险来源在于强大的捐助者或投资者的要求可能比受益人的向下问责对混合型组织产生更大的影响；组织成长如增长、重组或扩大规模等均可能导致组织内部产生制度压力或资源依赖，这一压力主要导致企业偏离其社会使命而更多追求商业价值[42]。
    二是内外部合法性冲突。从外部合法性来看，混合型组织的外部合法性主要来自其多维利益相关方。组织面临为商业客户和社会受益者两类群体服务的挑战，而来自多个利益相关方群体的需求很难平衡[43]，随之而来的制度紧张如果不能成功缓解，那么混合型组织很难同时获得商业客户和社会受益者的合法许可。从内部合法性来看，混合型组织的内部合法性主要来自组织成员对于组织身份的统一认知。然而，混合型组织中具有不同社会背景和价值观追求的员工可能会在组织身份认同方面存在差异[26]。过度的归属紧张将会诱发组织内子群身份的形成，产生认知失调、不可通约性（incommensurability）、互依性和聚合问题[44]，容易造成混合型组织内部的冲突，从而导致内部合法性难以达成。从内外部合法性协调来看，外部合法性的矛盾和内部合法性的冲突将导致组织内外部之间的一致性认知难以实现，组织无法对社会、政府和客户的需求做出相对平衡的响应，外部合法性与内部合法性之间的矛盾将会因此显现。
    三是组织治理失灵。治理紧张意味着混合型组织需要面对相互竞争甚至相悖的内外部治理主体，他们参与治理的动机、诉求和方式都差异显著。如果不能化解治理紧张，那么混合型组织的内部治理和外部治理都将面临巨大挑战[45]，容易引发诸多组织治理失灵现象。从外部治理视角来看，混合型组织的利益相关方被不同的制度逻辑所激励，对适当的组织目标和行为持有不同的期望[46，46]，具有相悖诉求的利益相关方参与混合型组织治理时，通常也更容易出现冲突，导致外部治理的失灵。更为特别地，关键利益相关方的角色重叠往往导致混合型组织治理结构的空心化[47]，导致治理结构畸形和缺漏，因此，组织在利益相关方治理中将不得不时常进行审慎权衡。从内部治理来看，多重使命意味着董事会成员需要同时面临实现财务可持续性、社会价值创造以及与一系列利益相关方群体建立和保持密切关系的机构压力[48]，由此带来的更加复杂的委托代理问题使得针对混合型组织高层管理者的有效监督与激励机制更具挑战。
    四是扩展性受限。一方面，战略紧张和运营紧张如果处理不善，混合型组织成长就会陷入极度战略模糊和运营焦虑的境地，组织扩张能力和效力将受到严重制约。另一方面，相对大型企业或组织，具有混合特征的可持续发展驱动模式被认为对中小企业或组织更为有效[7]，原因在于小型企业结构和制度相对灵活，在混合性资源、目标和竞争逻辑之间更容易达成一致。此外，混合型组织在新市场进入、新客户获取和运营范围扩展方面面临重重挑战[31]。因为组织扩张将加剧平衡商业目标与社会目标的难度[38]，引发过度的使命紧张并偏离其最初追求的社会使命而转向追求商业目标[42]。
    （二）适度紧张对组织可持续成长的积极影响
    尽管混合型组织的多重紧张会给组织带来单向性使命漂移、内外部合法性冲突、组织治理失灵以及扩展性受限四类不可持续的影响效应，混合作为混合型组织的核心属性，不同元素之间因其相容性高低不可避免地会出现不同程度的紧张，但混合型组织面临的适度压力和紧张对混合型组织可持续成长具有积极影响，主要体现在组织创新激发、制度逻辑重构与组织身份制度化三个方面。
    一是激发组织创新。尽管混合型组织面临的内外部紧张通常被认为会提高组织的交易成本进而阻碍组织扩张，但适度紧张有时会激发组织的创造力和组织变革，特别是面临复杂的制度环境时，紧张可以帮助组织发展多元化能力，并以创新的方式适应环境复杂性带来的挑战和障碍[21]。首先，为了保证组织生存和避免使命漂移，适度紧张可以在一定程度上促进组织积极管理冲突元素之间的紧张关系，并在制度逻辑的冲突中促进异质性知识交流和组织学习，最终产生意料之外的创新成果。其次，在面临既相互冲突又可以相容的元素悖论时，利益相关方以及外部评估者在多重逻辑的联结中会期望组织变革或者组织创新的出现[17]。为了响应利益相关方的诉求，组织也会在其组织战略、组织结构、组织身份以及运营实践等方面寻找创新突破。如家居用品制造商艾烈希（Alessi）在面临商业逻辑与文化逻辑之间的紧张时，创新性地将工业制造与文化生产相结合，使其产品突破并超越了传统的家居用品市场，并在收藏家那里赢得了独特的声誉，从而在新的利基市场中保持并发扬了其竞争优势[49]。
    二是促进制度逻辑重构。组织场域内制度逻辑多样性、逻辑优先顺序以及逻辑之间的兼容性、中心性、竞争性和相互依赖性对于理解混合型组织尤为重要[50，51]。而逻辑结构并不是一成不变的，全新的混合结构面临的内外部紧张会促使组织内部制度逻辑不断表现出兼容或竞争的动态过程。特别是随着时间的推移，组织内相容或者不相容的要素的数量、相互依赖性、竞争性及其优先顺序都会在一定程度上产生变化。邓恩和琼斯（Dunn&Jones，2010）在探讨医学教育中医疗护理逻辑与科学逻辑的冲突时，发现随着时间推移一种逻辑逐渐会被另一种逻辑所主导[52]。此外，场域内的变化可能是周期性的，而不仅仅是线性的[53]。无论是多种逻辑最终形成新的混合逻辑，还是一种逻辑屈服于另一种逻辑，抑或是中心逻辑和边缘逻辑的互换和周期性循环，最终结果都是混合型组织在适度紧张的状况下寻找到了解决组织初始冲突并在短期或长期内帮助其维持相对稳定的制度逻辑安排，这有利于突破混合型组织生命周期早期的制度瓶颈和合法性挑战，帮助组织实现可持续发展。
    三是促进混合身份合法化和制度化。混合型组织的身份紧张源于多重使命目标使得组织内部子组织或者个体之间产生身份归属怀疑和身份冲突。组织根植于制度环境中，并从特定的制度环境中选择可用的元素，然后对其进行编凑从而实现其身份构建。换言之，组织会从制度环境中寻找可接受的线索来定义自己的身份[54]。由于制度提供了构建组织身份的原材料[30]，因此，场域层面的混合逻辑制度化可以实现甚至促进组织层面的混合身份的构建，而混合逻辑的制度化则来源于不同制度逻辑之间的紧张与冲突。因此，相互竞争的身份要素之间产生的紧张有助于混合身份的构建。尽管全新的混合型组织可能难以获取内外部利益相关者和评估人的合法性授予，但随着混合逻辑在紧张中产生并被逐步接受，混合身份也会逐渐合法化，从而对混合型组织的制度解释产生更小的挑战。格林等（2020）将混合身份制度化的优势进一步细化，认为制度化后的混合身份可以从认知、规范和监管三个方面维护混合型组织混合身份的合法性[12]。
    （三）多重紧张与组织可持续成长之间的倒U型关系
    基于以上讨论，目前研究均显性或隐性地将“紧张”作为混合型组织的有害物，而相互竞争和悖论元素的混合使得“紧张”在混合型组织中不可避免[12]。组织紧张程度一般取决于组织组成元素之间的兼容性。兼容性会影响混合型组织是否在组成元素之间产生张力，要素兼容性越低，组织产生“紧张”的可能性越大且紧张程度越高；兼容性越高，组织紧张程度则相对越低且可以为组织内元素提供协同机会[21]。实际上，类似于组织压力和组织内冲突，适度的压力和冲突有利于激发组织的创造性与发展潜能，一定程度的“紧张”也有益于混合型组织的发展，但过度的“紧张”将会带来组织伤害。这意味着“紧张”与混合型组织可持续成长之间呈现倒U型关系，如图2所示。
    
    图2 混合型组织“紧张”与可持续成长之间的倒U型关系
    四、混合型组织多重紧张的战略响应集合
    鉴于“紧张”及其衍生的挑战对混合型组织可持续成长的重要影响，有效管理“紧张”并做出适配性的战略响应对于混合型组织的成功至关重要。这也是一些混合型组织能够持续地处于良好的混合状态，而另一些混合型组织走向失败的原因[44]。尽管目前已有大量研究探索了混合型组织多重紧张的缓解战略[23，29]，但出现了明显分歧。针对混合型组织多重紧张的战略响应，早期学者更多地倾向于消除（elimination）战略和分离（separation）战略，而目前学者则更强调整合（integration）战略和弹性或中间（in-between）战略[55]，且在每一种战略下又有多种不同的战略形态或战略阐述，由此形成针对混合型组织“紧张”的响应战略集合。
    （一）消除战略
    消除战略是指组织通过不承认特定制度逻辑的合法性但支持其他制度逻辑的方式来有意识或无意识地消除制度多元化，该战略可以帮助组织克服一些来自环境的压力，从而降低来自多种竞争性制度逻辑的复杂性[38]。面对多重紧张，混合型组织采用消除战略的一个直接方式是限制组织暴露于多个逻辑方案中，减少相应的冲突压力。消除战略也被称为摒弃（dismissing）战略，包括三种形式[6]：第一种是抗拒（defiance）战略或规避（avoidance）战略，前者是明确拒绝至少一种制度需求，后者则是试图排除迎合制度需求的必要性；第二种是删除（deletion）战略，即管理者让组织摆脱多重身份中的一个或多个[56]；第三种是否定（denial）战略，即否定多个外部诉求的有效性[57]。实际上，无论是何种形式，消除战略的目的是使组织的制度逻辑单一化，背后隐含地认为阻塞混合（blocked hybrid）状态的存在[9]。因此，对于多元制度逻辑引发的混合型组织“紧张”，可以通过去除相互竞争甚至冲突的制度逻辑中的某一方或多方的方式来实现单一逻辑主导，进而从根源上消除“紧张”的形成。
    （二）分离战略
    分离战略是组织将不同的混合元素置于不同的区间、领域或实质位置，以便相互竞争甚至冲突的元素能够各自发挥功能而不相互作用，从而实现共存或所谓的松散耦合（loose coupling）[38]。分离战略隐含地认为混合型组织中相互竞争的元素之间具有不可调和性[18]，但其对组织又都是必要的。因此，针对混合型组织所面临的多重紧张，可以采取两种形式的分离战略，包括：第一种是分割（compartmentalization）[56]，亦称结构混合，即将组织中不同的混合元素进行分割，以使组织的不同部分对应分离出来的不同制度逻辑，响应不同的制度需求，即组织内部包含完整的结构元素，每一种元素都与特定的逻辑之间产生相应的共鸣[54]。分割又可以通过细分（segmentation）和隔离（segregation）予以实现[9]。前者是在同一组织内进行分割，组织的构成部门或单元体现不同的制度逻辑，后者则是将不同逻辑导向的功能分割到不同但相互关联的组织。第二种是解耦（decoupling）[46，46]，即组织将规范或惯例的结构与运营结构相分离的过程。组织新制度主义理论认为，如果某些目标、价值和结构在实践中与组织的核心价值观和运营观念相互冲突，那么其往往很难实现。走出这一困境的方法之一是将合法化的正式结构与核心业务分开进行解耦，以便混合型组织在面对压力时，能够迅速在结构或程序上做出反应，改变其正式结构以获取相应的内外部合法性，进而缓冲内部结构的紧张压力，从而在多个利益相关方间达成妥协，并且对组织所有相互冲突的目标和期望做出共同回应。解耦可以进一步区分为基于组织的解耦（organization-based decoupling）和基于市场的解耦（market-based decoupling）[46，46]。前者是在组织内部创立新部门以实现制度逻辑的结构单元区隔，这种制度逻辑的结构单元区隔虽然在形式上表现出合理性[19]，能够暂时缓解制度逻辑冲突，但长期来看可能引发制度逻辑的“两张皮”现象。后者则是基于一个单独的利基市场来开发产品和服务，这种开发边际市场的方式被视为一种应对外部合法性挑战的解决方案，有助于组织对其最终绩效结果进行区别性的有效衡量。总体来说，分离战略将实施不同逻辑的元素区隔开，相较于消除战略而言，一方面缓和了对立元素之间的冲突，另一方面又保证了组织结构必要元素的完整性和混合性。其缺点在于相互分割的区间内部很可能出现“细胞化”、自我封闭和制度化[58]，导致组织整体难以形成合力或某些分割区间被边缘化，部分企业通过这一战略安排最终只达成了混合逻辑的伪造。
    （三）整合战略
    整合战略是将不同的混合元素包容在同一组织结构中，并主要依靠组织成员和组织内部机制来进行平衡或者融合[59]。整合战略隐含地认为混合型组织中相互竞争的元素属于悖论关系，可以通过某种方式予以调和[21]，这使得整合战略成为混合型组织应对多重紧张的重要方式。整合战略包括向上的垂直整合、向下的垂直整合、横向的任务整合拓展和横向的能力整合拓展四种机制[18]。前两种机制将引发不同逻辑在整个组织的整合，后两种机制可以使组织在开发复杂环境所需能力的同时，管理更大范围的任务。混合型组织在管理与应对多重紧张时，可以采取三种形式的整合战略：第一种是聚积[6]（cumulative）或者聚合（aggregation）[56]，即组织保留相互竞争的所有元素，但需要建立起它们之间的联系和连接，形成合作性的解决方案。聚合的核心是寻找不同元素之间的相依性，其结果并不形成新的元素。第二种是吸收（assimilation）[9]，即核心逻辑或原始逻辑依然保留，但吸收一些新逻辑的惯例或标志性特征，以缓解核心逻辑或原始逻辑与新逻辑之间的冲突。典型的是选择性耦合（selective coupling），它是组织将来自每一个逻辑的完整元素吸收进来，并根据目标、组织形态、控制和合法性组合在一起，从而使每一个元素对特定的逻辑做出响应[54]。选择性耦合也被称作木马模式，可以有效管理不同逻辑之间的不协调性，减少其他多种可供选择战略的风险和成本[54]。第三种是合成（synthesis），即将已有逻辑中具有协同性的元素结合起来，进而打造形成新的情境化的特定逻辑[55，56]。不同于聚合和吸收，合成将会形成新的元素（逻辑），因此被认为具有创造性[6]。以往学者基于合成战略从新员工雇佣与社会化两个维度提出学徒制与整合制两大战略，以期通过建立和形成统一的组织身份来实现组织的可持续发展[26]。前者是指混合型组织招募的员工不依赖于任何一种逻辑，并且对混合型组织如何顺利运行没有先入之见，组织通过将员工的工作焦点集中于完成目标的手段即工作方法上，使其在卓越运作的基础上建立共同的组织身份认知。后者优先考虑个人能力，即雇用具有多种逻辑能力的员工，使其注意力集中在本组织追求的多维目标上，并发展一种独立于其经历来源与文化背景的共同身份。这种身份可以促使员工全心全意地接受任务，并能够对不同利益相关方的需求进行快速响应。总的来说，无论是聚合、吸收还是合成战略，其优点在于实现了不同元素之间的兼容并包和有效融合，特别是合成战略，在形成新的元素的过程中可以激发组织的创造力和创新性，而且可以进一步加深组织成员对多重使命驱动和多维价值创造的认知，推动组织混合化走向纵深；其缺点在于不同元素集合势必会分化为不同子群体，这些子群体的不同身份认知会使逻辑组合之间存在难以消除的紧张关系，使得群体之间难以融合，甚至会出现价值冲突与行为斗争[44]。
    （四）弹性战略
    弹性战略又称中间战略，即在分离战略与整合战略之间，还存在某些中间形态的响应空间[29]。它们既不是完全意义上的结构分离，也不是纯粹的元素整合[32]，因此具有弹性特征。弹性战略隐含地认为分离与整合不能使混合元素的冲突长久地达成妥协（compromise），缓解混合型组织的多重紧张需要突破关于混合元素之间兼容或不相容的二元性视角，以更加动态的管理视角和灵活、弹性、权变的管理方式来缓和紧张。组织若想实现可持续的混合，需要形成一个组织与多重逻辑之间不断冲突但又相互依赖的体系。这一体系不仅仅可以满足平衡多维竞争性逻辑的需求，同时也承担着断开或者调和逻辑的职能[59]。典型的弹性战略有两种：第一种是弹性混合（elastic hybridity）[32]，即由多义法（polysemy）和复调法（polyphony）相互递归关系构成，反映混合型组织保持多样化的一致性能力。多义法是指组织恰当地使用概念、措辞、伪影或图像，使得它们能够同时支持多种语义，赋能员工个别地和动态地平衡相互竞争的逻辑。复调法是个体恰当地利用时间、地点和（或）语言，以便同时但分开地将相互竞争的逻辑行动化。由于多义法和复调法能够通过利用和创造空间来减弱中心化或者协调相互竞争的逻辑之间的冲突，因此弹性混合可以灵活地而非结构性地使相互竞争的逻辑变得更加兼容（多义法）或者弱化中心性（复调法）。这种更加动态和多层次的平衡形式可以减少冲突，使组织对抗死亡、分裂或瘫痪更具适应力。第二种是实质性与象征性行动的弹性组合[18]，即对不同时间段的实质性和象征性行动组合进行排序，以更好地理解和协调不同利益相关方的差异化诉求。混合型组织满足多利益相关方的需求是一个多维的长期过程，需要随着时间的推移不断适应和改变[17]，因此，可以基于时间导向构建实质性与象征性行动的组合。实质性行动是影响组织目标、战略与实践的行动，象征性行动则是被用来给利益相关方留下深刻印象，但实际上对组织目标、战略和实践影响甚微的行动。这种基于时间的实质性行动与象征性行动的弹性组合，使组织在不同时间段中满足了不同元素之间整合的需求，并且在整合时保留了对潜在冲突的敏捷性洞察，还通过过去、现在和未来之间有意义的联系理解了利益相关方的需求。基于此，弹性战略表明允许组织保留竞争逻辑的中心性和不相容性，但通过战略安排将其中心性和不相容暂时降低，其目的在于既要将对立的元素分离以减少冲突，同时又要连接它们以实现潜在的协同效应[17]，从而达到扩展和延伸争议边界以减少冲突的目的。
    五、基于多因素的响应战略拓展与适配
    以往学者从过程视角将不同响应战略协调建构，提出了由分离、协商、整合、评估构成的战略响应过程模型[43]，但这一研究未能洞察现实中分离战略与整合战略相互转化的艰难性甚至不可行性。因此，针对混合型组织的多重紧张，合意的战略响应应当依据紧张度、紧张形式、组织类别等多方面因素进行适配性的战略选择与深化。
    （一）基于紧张度的响应战略拓展与适配
    无论是消除战略、分离战略、整合战略还是弹性战略，都着眼于混合型组织面对过度紧张即恶性紧张情形，对于紧张度在阈值之下的良性紧张未予关注，因而出现战略响应的缺口，即已有的响应战略集合并不完整，需要进行补充和延拓。从战略姿态来看，针对良性紧张往往倾向于接受与增进，而对于恶性紧张则更多地需要抑制与缓解。在战略建构方面，无论是前者还是后者，都可以按照混合组织化过程（hybrid organizing）[6]予以设计。混合组织化过程是指组织通过活动、结构、过程和意义来理解混合多元组织形态的多个方面，主要是从组织活动、员工队伍构成、组织设计、组织文化和组织间关系五个关键维度对社会元素和商业元素进行混合，其在每个维度的混合水平均表现出区分和融合两个方向。混合组织化过程实际上是对混合元素性质的认知，即不相容关系还是悖论关系。这与既有的响应战略分类具有一致性。为此，可以结合紧张度和混合元素性质认知两个维度，拓展和匹配针对“紧张”的响应战略，如图3所示。其中，对于良性紧张，当混合元素被认为是不相容时，可以通过促进混合元素的适度竞争来提升紧张度；当混合元素被认为是悖论关系时，则需要通过适当激发悖论来增强紧张度，但需要始终将紧张度控制在阈值之下。对于恶性紧张，当混合元素被认为是不相容时，理论上可以采用消除战略和分离战略，但消除战略的直接结果必然是混合型组织的去混合化，之后组织形态将重返纯粹商业企业或单纯非营利组织，这样在消除“紧张”的同时将无法发挥混合性所带来的组织优势，因此更为可行的方式是采用分离战略；当混合元素被认为是悖论关系时，则可以通过整合战略来缓解过度紧张。对于紧张度与混合元素性质认知的中间位置，弹性战略则更为匹配。
    
    图3 基于紧张度的响应战略建构与适配
    （二）基于紧张形式与组织类别的响应战略适配
    针对混合型组织多重紧张的既有战略响应研究基本上都采取一以贯之的方式，将紧张作为一个整体予以治理，没有区分紧张的不同表现形式与类型，即采用同一战略对不同“紧张”做出响应。但实际上，混合型组织面对的不同紧张在生成逻辑、组织地位、关注焦点方面存在差异，因而其最为适配的响应战略应当有所差别，这也是从制度理论、组织身份理论、利益相关方理论和悖论理论四个不同理论视角解释执行紧张、组织紧张、归属紧张和学习紧张形成的原因[23]。由混合型组织“紧张”表现形式的钻石模型可知，使命紧张和战略紧张处于混合型组织的使命战略层面，是组织的高位混合，使命目的的竞争性元素和组织战略的竞争性元素应当融合而非割裂，否则混合性将变得非常脆弱甚至丧失，这意味着针对过度的使命紧张和战略紧张应采用整合战略。治理紧张、运营紧张、归属紧张和制度紧张都属于混合型组织运作层面的紧张，但它们在关注焦点的内化与外显上存在差别。治理紧张和运营紧张更偏内化，因而运用结构分离或空间分离的分离战略更为有效且难度更小，即可以通过松散耦合的分离战略将相互冲突的元素区隔开来；而归属紧张和制度紧张更偏外显，虽然整合战略最为合理但难度较大，因此更为可行的是采用弹性战略，即为混合元素创造相容空间，以更具敏捷性的方式响应多方诉求，缓解多重紧张。
    除了紧张形式外，针对紧张的现有战略响应研究往往将混合型组织作为一个整体类型[54]，或者聚焦于社会企业[21，22]，缺乏对不同类别的混合型组织的区分。然而，一方面，不同类别的混合型组织通常表现出差异化的紧张度和紧张形式；另一方面，不同类别的混合型组织在混合度、运行规律、运转方式和运行特点上不尽相同，因此它们所匹配的响应战略也会有所差别。共益企业作为以双重价值的高阶均衡、双重合法性的调适一致和双元运作的融合匹配为突出特点的混合型组织，成为能够实现多维混合元素融合共生的合意性组织范式[1]。本文依据奥尔特（Alter，2007）[20]提出的四类混合型组织，将混合型组织光谱进一步细化，尤其将社会企业与社会责任担当型企业进行精准细分，认为社会责任担当型企业可以进一步区分为嵌入社会责任的商业企业和共益企业两种类别，社会企业可进一步区分为狭义社会企业和共益企业两种类型，最终将混合型组织细化为五类，即具有创收行为的非营利组织、狭义社会企业、共益企业、嵌入社会责任的商业企业和践行社会责任的营利性企业。基于此，本文建立基于紧张形式与组织类别的响应战略适配矩阵（如表1所示）。从组织面临的紧张形式出发，使命紧张和战略紧张主要来源于相互冲突和分化的目标、测量方法、利益相关方等，这些元素悖论可以通过内部机制进行调和，故适用于整合战略。而治理紧张和运营紧张涉及组织运行过程中的运作与结构分离和冲突问题，不涉及根本性冲突，故可以通过松散耦合的分离战略将相互冲突的元素区隔开来，以实现其各自为政，避免冲突。归属紧张和制度紧张则来源于多重组织身份认知和多重制度逻辑之间的不相容性，可通过整合战略或者处于整合与分离战略之间的弹性战略为混合元素创造相容空间，以更具敏捷性的方式响应多方诉求，缓解紧张。从组织类别出发，一般来说，共益企业具有强混合特点，强调不同元素之间的融合，针对紧张的响应战略更倾向于整合战略中的合成方式。狭义社会企业、嵌入社会责任的商业企业处于中度混合区，具有目的与手段的工具性特征，更适宜采用弹性战略或整合战略中的吸收方式来缓解紧张。具有创收行为的非营利组织、践行社会责任的营利性企业属于弱混合型组织，不同元素之间会表现出核心与边缘的关系，对于“紧张”的响应更可能采取分离战略。
    表1 基于紧张形式与组织类别的响应战略适配矩阵
    
    六、结论与展望
    （一）研究结论与贡献
    本文从紧张表现形式识别以及应对紧张的战略响应出发对混合型组织多重紧张的识别与缓和进行了深入探讨，得出以下结论：
    一是构建出混合型组织紧张表现形式的钻石模型。混合型组织面临的多重紧张可以被区分为本源性紧张和引致性紧张，前者包括表现为多重使命目的竞争的使命紧张和反映为多元制度逻辑冲突的制度紧张，后者包括战略紧张、治理紧张、运营紧张和归属紧张。
    二是提出“紧张度”与“紧张”对混合型组织影响效应的关系。“紧张”对混合型组织可持续成长的作用取决于“紧张度”，二者呈现倒U型关系，即阈值之下的良性紧张有益于混合型组织的可持续成长，而超越阈值的恶性紧张将对混合型组织的可持续成长造成危害。恶性紧张容易引发单向性使命漂移、内外部合法性冲突、组织治理失灵、扩展性受限等组织脆弱性问题，进而对混合型组织可持续成长形成制约效应。良性紧张可以激发组织的创新性，帮助组织重构制度逻辑并促进混合身份制度化与合法化，有利于混合型组织的可持续发展。
    三是基于紧张度、紧张形式、组织类别等多方面因素，针对混合型组织多重紧张延扩响应战略并构建相应的战略适配矩阵。针对混合型组织的多重紧张，合意的战略响应应当依据紧张度、紧张形式、组织类别等多方面因素进行适配性的战略选择与深化。从紧张度来看，可以结合紧张度和混合元素性质认知两个维度，分别建立适度竞争、适当激发、分离战略、整合战略和弹性战略五种匹配性响应战略。从紧张形式来看，过度的使命紧张和战略紧张更适宜采用整合战略响应，过度的治理紧张和运营紧张更适宜采用分离战略响应，过度的归属紧张和制度紧张可以采用弹性战略和整合战略予以响应。从组织类别来看，针对过度“紧张”的响应，共益企业更倾向于整合战略中的合成方式，狭义社会企业、嵌入社会责任的商业企业更倾向于弹性战略或整合战略中的吸收方式，具有创收行为的非营利组织、践行社会责任的营利性企业更可能采取分离战略。
    （二）未来研究方向
    第一，进一步探索混合型组织紧张度的识别与调节机制。
    本文提出了“紧张度”与“紧张”对混合型组织影响效应的倒U型关系。未来研究可以进一步探索紧张度的识别和调节机制：一方面，探索帮助组织将紧张度控制在阈值之下的方法和战略安排；另一方面，积极探索帮助组织激发良性紧张的方法，并对紧张度在阈值之下的良性紧张予以关注，研究如何依据紧张度阈值之下的组织混合特征、组织成长阶段或者元素之间的悖论关系选择合适的激发战略，从而促进组织内部元素的碰撞和交流以激发组织的学习能力、创造力和生命力。
    第二，考察不同经验背景下混合型组织的紧张形式与战略响应机制。
    本文系统梳理了混合型组织的紧张形式和战略响应机制，但并未从组织背景角度深度剖析混合型组织紧张产生的来源，如制度环境、技术环境、创始人经历、员工背景等。不同的经验背景有可能会揭示混合型组织的混合性质和混合结果，进而依据其紧张来源以及危害性对紧张形式作出精准判别。
    第三，探索新兴技术背景下混合型组织多重“紧张”的管理机制。
    近年来，算法、数字技术、人工智能的发展使得大数据集成、处理与分析成为许多企业赖以生存的法宝，数字化、智能化技术的发展也为混合型组织解决重大社会问题、构建商业和社会生态系统、进行有效资源整合提供了新的解决方案。相应地，大数据后台可以对混合型组织内部出现的混合元素冲突进行即时监测和识别。另外，数字情景下的社会网络构建模式使得去边界化成为可能，可引导多元利益相关方参与组织治理，形成多方参与、价值共创、稳定承诺的管理制度环境，避免组织内外部剧烈的制度逻辑冲突。因而，探索数字化技术背景下的紧张管理机制有助于混合型组织降低紧张管理成本，促进组织自身的可持续成长。
    参考文献
    [1]肖红军，阳镇.共益企业：社会责任实践的合意性组织范式[J].中国工业经济，2018(7):174-192.
    [2]肖红军，阳镇，商慧辰.从理想主义到合意性：企业社会责任多重悖论的破解[J].财贸研究，2021(5):62-81.
    [3]陈友华，崇维祥.混合型组织：未来的方向[J].学习与探索，2017(12):27-33.
    [4]肖红军，阳镇，商慧辰.混合型组织：概念与类别再探究[J].外国经济与管理，2022(1):84-104.
    [5]OSBORNE D,GAEBLER T.Reinventing government:how the entrepreneurial spirit is transforming the public sector[M].New York:Addison-Wesley,1992.
    [6]BATTILANA J,LEE M.Advancing research on hybrid organizing—insights from the study of social enterprises[J].The Academy of Management Annals,2014,8(1):397-441.
    [7]BATTILANA J,LEE M,WALKER J,et al.In search of the hybrid ideal[J].Stanford Social Innovation Review,2012,10(3):51-55.
    [8]肖红军，阳镇，商慧辰.混合型组织生成的范式解构：创生式与转化式的多向演绎[J].上海财经大学学报，2022(1):76-91.
    [9]SKELCHER C,SMITH S R.Theorizing hybridity:institutional logics,complex organizations,and actor identities:the case of nonprofits[J].Public Administration,2015,93(2):433-448.
    [10]HAIGH N,HOFFMAN A J.Hybrid organizations:the next chapter of sustainable business[J].Organizational Dynamics,2012,41(2):126-134.
    [11]WRY T,LOUNSBURY M,JENNINGS P D.Hybrid vigor:securing venture capital by spanning categories in nanotechnology[J].Academy of Management Journal,2014,57(5):1309-1333.
    [12]GLYNN M A,HOOD E A,INNIS B D.Taking hybridity for granted:institutionalization and hybrid identification[M]//BESHAROV M L,MITZINNECK B C.Organizational hybridity:perspectives,processes,promises(research in the sociology of organizations,vol.69).Bingley:Emerald,2020:53-72.
    [13]PAOLELLA L,DURAND R.Category spanning,evaluation,and performance:revised theory and test on the corporate law market[J].Academy of Management Journal,2016,59(1):330-351.
    [14]胡锴.制度理论中的混合组织：一个案例研究框架[J].华东理工大学学报，2019(6):37-47.
    [15]VALSECCHI R,ANDERSON N,BALTA M,et al.The creation of a hybrid and innovative model of occupational health delivery through the lens of institutional work[J].European Management Review,2019,16(4):975-996.
    [16]HSU G,NEGRO G,PERRETTI F.Hybrids in Hollywood:a study of the production and performance of genre-spanning films[J].Industrial and Corporate Change,2012,21(6):1427-1450.
    [17]JAY J.Navigating paradox as a mechanism of change and innovation in hybrid organizations[J].Academy of Management Journal,2013,56(1):137-159.
    [18]RAMUS T,VACCARO A,BERRONE P.Time matters!How hybrid organizations use time to respond to divergent stakeholder demands[J].Organization Studies,2021,42(10):1529-1555.
    [19]MEYER J W,ROWAN B.Institutionalized organizations:formal structure as myth and ceremony[J].American Journal of Sociology,1977,83(2):340-363.
    [20]ALTER K.Social enterprise typology[Z].Virtue Ventures LLC,2007.
    [21]SMITH W K,BESHAROV M L.Bowing before dual gods:how structured flexibility sustains organizational hybridity[J].Administrative Science Quarterly,2019,64(1):1-44.
    [22]SIEGNER M,PINKSE J,PANWAR R.Managing tensions in a social enterprise:the complex balancing act to deliver a multi-faceted but coherent social mission[J].Journal of Cleaner Production,2018,174:1314-1324.
    [23]SMITH W K,GONIN M,BESHAROV M L.Managing social-business tensions:a review and research agenda for social enterprise[J].Business Ethics Quarterly,2013,23(3):407-442.
    [24]ASHFORTH B E,REINGEN P H.Functions of dysfunction:managing the dynamics of an organizational duality in a natural food cooperative[J].Administrative Science Quarterly,2014,59(3):474-516.
    [25]LEE M,JAY J.Strategic responses to hybrid social ventures[J].California Management Review,2015,57(3):126-147.
    [26]BATTILANA J,DORADO S.Building sustainable hybrid organizations:the case of commercial microfinance organizations[J].Academy of Management Journal,2010,53(6):1419-1440.
    [27]MAIR J,MAYER J,LUTZ E.Navigating institutional plurality:organizational governance in hybrid organizations[J].Organization Studies,2015,36(6):713-739.
    [28]NICOLOPOULOU K.Social entrepreneurship between cross-currents:toward a framework for theoretical restructuring of the field[J].Journal of Small Business Management,2014,52(4):678-702.
    [29]VALLASTER C,MAON F,LINDGREEN A,et al.Serving multiple masters:the role of micro-foundations of dynamic capabilities in addressing tensions in for-profit hybrid organizations[J].Organization Studies,2021,42(6):911-947.
    [30]GLYNN M A.Beyond constraint:how institutions enable identities[M]//GREENWOOD R,OLIVER C,SUDDABY R,et al.The SAGE handbook of organizational institutionalism.London:SAGE Publications,2008:413-440.
    [31]KANNOTHRA C G,MANNING S,HAIGH N.How hybrids manage growth and social-business tensions in global supply chains:the case of impact sourcing[J].Journal of Business Ethics,2018,148(2):271-290.
    [32]GüMüSAY A A,SMETS M.New hybrid forms and their liability of novelty[M]//BESHAROV M L,MITZINNECK B C.Organizational hybridity:perspectives,processes,promises(research in the sociology of organizations,vol.69).Bingley:Emerald,2020:167-187.
    [33]AMBOS T C,FUCHS S H,ZIMMERMANN A.Managing interrelated tensions in headquarters-subsidiary relationships:the case of a multinational hybrid organization[J].Journal of International Business Studies,2020,51(6):906-932.
    [34]GüMüSAY A A,SMETS M,MORRIS T.“God at work”:engaging central and incompatible institutional logics through elastic hybridity[J].Academy of Management Journal,2020,63(1):124-154.
    [35]YUAN W L,BAO Y J,VERBEKE A.Integrating CSR initiatives in business:an organizing framework[J].Journal of Business Ethics,2011,101(1):75-92.
    [36]TAJI F N A A,BENGO I.The distinctive managerial challenges of hybrid organizations:which skills are required?[J].Journal of Social Entrepreneurship,2019,10(3):328-345.
    [37]CASASNOVAS G,CHLIOVA M.Legitimacy trade-offs in hybrid fields:an illustration through microfinance,impact investing and social entrepreneurship[M]//BESHAROV M L,MITZINNECK B C.Organizational hybridity:perspectives,processes,promises(research in the sociology of organizations,vol.69).Bingley:Emerald,2020:291-312.
    [38]CORNFORTH C.Understanding and combating mission drift in social enterprises[J].Social Enterprise Journal,2014,10(1):3-20.
    [39]WOLF M,MAIR J.Purpose,commitment and coordination around small wins:a proactive approach to governance in integrated hybrid organizations[J].VOLUNTAS:International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations,2019,30(3):535-548.
    [40]肖红军，阳镇.多重制度逻辑下共益企业的成长：制度融合与响应战略[J].当代经济科学，2019(3):1-12.
    [41]THORNTON P H,OCASIO W,LOUNSBURY M.The institutional logics perspective:a new approach to culture,structure and process[M].Oxford:Oxford University Press,2012.
    [42]EBRAHIM A,BATTILANA J,MAIR J.The governance of social enterprises:mission drift and accountability challenges in hybrid organizations[J].Research in Organizational Behavior,2014,34:81-100.
    [43]SCHMITZ B,GL?NZEL G.Hybrid organizations:concept and measurement[J].International Journal of Organizational Analysis,2016,24(1):18-35.
    [44]CASTELLAS E I,STUBBS W,AMBROSINI V.Responding to value pluralism in hybrid organizations[J].Journal of Business Ethics,2019,159(3):635-650.
    [45]BRUNEEL J,MORAY N,STEVENS R,et al.Balancing competing logics in for-profit social enterprises:a need for hybrid governance[J].Journal of Social Entrepreneurship,2016,7(3):263-288.
    [46]LEE M,RAMUS T,VACCARO A.From protest to product:strategic frame brokerage in a commercial social movement organization[J].Academy of Management Journal,2018,61(6):2130-2158.
    [46]ALEXIUS S,GROSSI G.Decoupling in the age of market-embedded morality:responsible gambling in a hybrid organization[J].Journal of Management and Governance,2018,22(2):285-313.
    [47]ALEXIUS S,FURUSTEN S.Managing hybrid organizations:governance,professionalism and regulation[M].Gewerbestrasse:Palgrave Macmillan,2019.
    [48]RIDLEY-DUFF R.Communitarian governance in social enterprises:case evidence from the Mondragon Cooperative Corporation and School Trends Ltd[J].Social Enterprise Journal,2010,6(2):125-145.
    [49]DALPIAZ E,RINDOVA V,RAVASI D.Combining logics to transform organizational agency:blending industry and art at Alessi[J].Administrative Science Quarterly,2016,61(3):347-392.
    [50]RAYNARD M.Deconstructing complexity:configurations of institutional complexity and structural hybridity[J].Strategic Organization,2016,14(4):310-335.
    [51]BESHAROV M L,MITZINNECK B C.Heterogeneity in organizational hybridity:a configurational,situated,and dynamic approach[M]//BESHAROV M L,MITZINNECK B C.Organizational hybridity:perspectives,processes,promises(research in the sociology of organizations,vol.69).Bingley:Emerald,2020:3-25.
    [52]DUNN M B,JONES C.Institutional logics and institutional pluralism:the contestation of care and science logics in medical education,1967-2005[J].Administrative Science Quarterly,2010,55(1):114-149.
    [53]GOODRICK E,REAY T.Constellations of institutional logics:changes in the professional work of pharmacists[J].Work and Occupations,2011,38(3):372-416.
    [54]LOUNSBURY M,GLYNN M A.Cultural entrepreneurship:stories,legitimacy,and the acquisition of resources[J].Strategic Management Journal,2001,22(6/7):545-564.
    [55]PACHE A C,SANTOS F.Inside the hybrid organization:selective coupling as a response to competing institutional logics[J].Academy of Management Journal,2013,56(4):972-1001.
    [56]PRATT M G,FOREMAN P O.Classifying managerial responses to multiple organizational identities[M].Academy of Management Review,2000,25(1):18-42.
    [57]KRAATZ M S,BLOCK E S.Organizational implications of institutional pluralism[M]//GREENWOOD R,OLIVER C,SUDDABY R,et al.The Sage handbook of organizational institutionalism[M].London:Sage,2008:243-275.
    [58]FERLIE E,FITZGERALD L,WOOD M,et al.The nonspread of innovations:the mediating role of professionals[J].Academy of Management Journal,2005,48(1):117-134.
    [59]SMETS M,MORRIS T,GREENWOOD R.From practice to field:a multilevel model of practice-driven institutional change[J].Academy of Management Journal,2012,55(4):877-904.
    阳镇，清华大学经济管理学院、清华大学技术创新研究中心，博士研究生。
    肖红军,阳镇.混合型组织的可持续成长：多重紧张的战略响应[J].经济与管理研究,2022,43(03):114-129.