把绩效考评做对的五个关键问题

    2、绩效考评的内容程序
    作为一名管理者，应该每年一次给直接部下做出一份非常详细完整的绩效考评报告，这份报告主要包括四个部分：
    （1）上年度工作任务的完成情况。需要针对上一年度岗位职责上列明的所有工作任务一项一项地去评判，最好有具体的案例做支撑。
    （2）定性分析，针对各项技能指标进行评判。比如判断能力、技术水平、专业知识、产品知识、团队合作、决策能力与沟通能力等十多项，主要是帮助员工照镜子，让员工知道自己离最高标准还有多大差距，最好也有具体的案例做补充。
    （3）下年度个人发展计划。根据与员工沟通时得到的信息，指导部下制订下一年度的重点改进计划，即在哪些方面要有所突破，需要参加什么培训，需要其他人提供什么帮助等等。
    （4）员工个人意见。与上司面对面沟通后，在理解了上司的观点和背后的逻辑之后，对上司的评价给出自己的意见，一旦员工有不同的看法，就会启动越级申诉程序。所以各级管理者一般都会尽力避免把自己的观点强压给部下，而是努力做到以理服人，让部下口服心服。
    有了这样一种制度，上司对部下的得分有100%的话语权，所以员工一般不敢跟上司较劲。同时上司也不敢胡来，还有一个越级申诉程序可以制约管理者滥用职权。所以这种模式给了管理者一个受约束的权利，也给了员工一个表达自己观点的通道，实现了相互制约。
    3、实施绩效考评的合理频率
    很多企业在没有把管理哲学想清楚之前，就匆匆忙忙引进复杂的绩效考评体系，表面上看逻辑合理、设计严密，但是这种每个月进行考评和打分的做法严重地挫伤了大家努力工作的积极性。由于时间紧张，每个人都是围绕着绩效考评这个指挥棒转，凡是考评里有的指标就认真做，凡是考评里没有的指标就视而不见，事不关己高高挂起。一旦出现掉链子的问题，大家都有充足的理由证明给上司看不是自己的错。因为每个人在错误的考评体系指导下会变得越来越自私，这是正常的现象，人出于本能一定是自保。企业引入绩效考评体系之后，往往会陷入一个怪圈，那就是大事没人管，小事天天抓，管理者把精力用在抓考勤、抓纪律等小事方面，而忽视了帮助员工提升工作质量、提高工作效率，忘记了为部下着想、帮部下成长的责任。到最后甚至会变得人心惶惶、鸡飞狗跳。
    4、考评体系设计要因人而异
    考评体系设计一定是因人而异，看企业用在什么人身上，管理白领员工与管理蓝领员工是完全不同的。
    对于白领员工来说，主要是“管心”，因为公司用的是员工的脑袋，希望给白领们提供一个宽松舒适的环境让他们安心做事；对于蓝领员工来说，主要是“管人”，因为公司用的是员工的手脚，所以要给他们提供一个多劳多得的公平环境让他们自己去努力干活。
    在这里需要强调一下，“做事”与“干活”是完全不同的两个概念。“做事”是按照员工自己的意图去达成目标，而“干活”是按照上司的指令去达成结果。前者是主动的，后者是被动的。做事的人有相当的自主权和灵活性，而干活的人则必须严格按照流程和方法去做。
    

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