把绩效考评做对的五个关键问题

    7、是否有严格的行为规范？
    绩效考评最可怕的事情就是只看结果、不看过程，一旦企业形成了以结果说话的文化（包括很多企业推崇的狼性文化），就会走向反面。因为考核标准决定行为方式，一旦员工知道公司是以结果论英雄，那么自然而然的选择就是不择手段、不惜代价去换取结果，哪怕那样做会伤害公司的核心利益。所以为了避免这种现象的发生，公司必须先有完善的职业道德规范（经营业务准则），即让员工看到“高压线”，形成威慑力，知道公司不可逾越的红线在哪里。
    很多企业在没有把管理哲学想清楚之前，就匆匆忙忙引进复杂的绩效考评体系，表面上看逻辑合理、设计严密，但是这种每个月进行考评和打分的做法严重地挫伤了大家努力工作的积极性。
    8、是否有完善的监控体系？
    很多企业不是没有规范的制度，而是有章不循，于是制度成了摆设，只要一个人在公司掌握着一定的资源，有一定的存在价值，就敢跟上司和公司叫板，他知道你拿他没有办法，不敢怎么样。所以要想让监控体系发挥作用，就要有保障措施，通过内部审计，员工越级申诉制度，防止某些管理者滥用职权。不过制度无情，处理必须有情，也就是说员工一旦触犯了制度，就要毫不留情地处理，但是处理的方式要温和。我们常说公司可以辞退一个人，却不可以否定一个人，这是人性化管理与人情化管理的本质区别。
    实施KPI考核的四大前提条件
    1.是否有明确的握手关系？
    谁是谁的内部客户？上下游之间是否都知道自己对其他部门和同事承担什么义务，应当定期向其他人提供什么服务？这样才能通过KPI设计把大家的关注点从不管不顾别人，变成为了自己的利益而尽量帮助别人，防止掉链子，以确保公司的整体利益。
    2.是否有清晰的跨部门流程？
    实施KPI之前需要把各项工作的流程梳理清楚，哪些部门参与，分别扮演什么角色，有哪些控制节点，需要输出什么内容等等。企业有了标准化的流程才能让普通人根据规定动作去做事，而不是自由发挥，并通过KPI来考评其结果。
    3.是否有定期的节点检查和控制措施？
    有了流程和制度还不行，必须进行定期的检查和辅导，防止部下跑偏了。这就要求各级管理人员在任务布置下去之后，要经常过问部下的工作，掌握进度情况，及时提供帮助和支持，确保任务按时、按质、按量完成。
    4.是否有360度反馈制度？
    360度反馈在跨国公司是一个非常简单而实用的制度，每年管理者给直属部下做年度考评之前，都会发出6份调研表（希望从别人那里得到反馈的几个问题），分别是与部下同级别的同事两位，部下的部下两位（如果部下是管理者的话），与自己同级别的同事两位，这样就可以从三个不同的维度来观察一个人。通过这种制度可以让管理者验证自己对部下的认知，以便做出相对准确的判断。
    

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