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大公司:重视创新不等于会创新

http://www.newdu.com 2021/12/9 本站原创 加斯?塞隆… 参加讨论

    加斯?塞隆纳(Garth Saloner)|文
    斯坦福商学院院长
    从标志性零售商西尔斯(Sears)输给亚马逊(Amazon),到音乐行业对苹果(Apple)和Spotify的迟缓反应,在商业战略的历史上,满是行业巨头因为无法创新而丧失领军地位的例子。这些公司的问题可能是过于自满,过于注重对其传统产品、流程或服务的完善;或者是陷入了维持现状的常规套路;亦或是太过依赖现有客户的反馈,而忽略了潜在客户。总之,这些曾经家喻户晓的名字在创新性毁灭到来之时,经常被迫就范。而那些没有历史牵挂的竞争对手们(往往都是新公司)则拥抱颠覆性技术或商业手段,驱动自己向前。
    如果你扎根在美国硅谷,深陷这些变革网络之中,或许会说上面的观点目光短浅。然而它的证据却历历在目。创新型的新公司正如暴风骤雨般急速席卷传统市场。急速成长的公司当中,我们以优步(Uber)为例,该公司七年前刚刚成立,目前其融资所给出的估值已经超过了福特汽车或是通用汽车的市值。就算这估值可能充斥泡沫,但也足够说明问题了。
    公司必须意识到需要将创新放在首位,但更关键的是积极实践。它必须成为一种有意识的思维方式,渗入所有的业务当中,而不是只动嘴上功夫。即便在我们自己的学院里,我们也时常警醒“鞋匠的孩子没鞋穿”,在努力研究和教授创新的同时,我们也在自己的项目和研究方法中贯彻它。
    全心全意安守阵地的诱惑经常让人难以抗拒。同样地,对以事事出色为荣的一所学校来说,冒险进行可能失败的尝试也是很有挑战的。然而不承担风险,就无法成为领导者。举例来说的话,非全日制的国际项目“斯坦福点燃”便是我们应对商学院教育变革的全新探险。
    传统机构及其管理团队如何应对创新,其背后的心理十分有趣。它给高层人物带来风险与挑战,激发出的东西像是商业领域的“库伯勒-罗丝悲伤周期”(注:Kubler-Ross Grief Cycle理论认为,在面对个人损失时,人会有否认、愤怒、讨价还价、抑郁、接受五个情感阶段,当事人至少会经历其中两个)。管理层经历这个周期的速度,将决定公司接纳创新的成功程度。那些能快速接受创新带来的颠覆、并且在新局面下寻找积极前进道路的,就会继续蓬勃发展。
    很遗憾的是,有些人会过长地陷入否认现实和愤怒之中。如果说创新最不能把时间给谁,那就是这些在罗马城大火熊熊之时还磨磨蹭蹭的人。
    对高层员工的教育是关键。那些能有效驾驭创新的管理团队,理解它的核心理念,能明白创新既不是线性的短期修补,也不是一种威胁。公司在创新的过程中,从一开始便要睁大双眼,花时间理解其背后的原理,以及它为何可能威胁传统业务及流程。
    因此,只有让最高级别了解创新的裨益、缺陷和流程,创新才能够在大型企业中生根发芽。虽然将创新工作外包给专业团队也是带来聚焦和独特技能的好方法,但它不应该与公司的核心业务脱离,或者缺乏决策者的坚定支持。
    孵化器、实验室或创新分支能够创造出巨大价值,但很多管理团队却将其看做一种企业内的风险管理,让它们与母公司保持一定的安全距离。只有被接纳而不是被排除在外,创新才能够繁荣发展,想要让创新之树发芽,就必须给它们氧气。对所有初创公司来说,最重要的就是规模。那么大型企业为什么要拒绝让自己的创新部门享有规模优势,而是过于谨慎地把它远远支开呢?
    只有在大型公司内部教授并加强这种思维方式,创新才能够获得生根发芽的基础,扩展至企业中更多的战术层面。有了必要的授权,创新才能让那些过时的传统流程、服务和产品发生进化。然而要实现这点,教育就必须从公司最顶层开始。■

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