从领导到追随：领导力的一个整合研究框架

    2.2.1 近端影响
    (1)领导行为。在领导者特征与领导行为方面，大量研究表明，领导者特征如性格特质、认知结构和领导风格等均会对领导行为产生显著影响。例如，Day和Sin[28]研究发现，领导者特质如情绪、思维、反应和体验认知等会通过累积效应从根本上改变领导者行为；Epitropaki等[19]认为，领导者大脑中存在着领导者原型，该原型会对其自身行为起到塑造和指导作用。
    在追随者特征与领导行为方面，追随者作为领导者行为塑造者的观点可以在Dvir和Shamir[16]的研究中看到。Dvir和Shamir[16]在研究追随者的特点如何促进变革型领导出现时发现，追随者的最初发展水平(如自我实现需要、集体主义导向、独立的意愿、积极参与任务、自我效能)能够准确预测间接追随者中的变革型领导。Oc和Bashshur[1]提出，当领导者需要依赖追随者获取信息时，追随者更容易对领导者行为产生影响。而基于认知理论的内隐领导理论认为，追随者的认知结构会影响他们对领导者的认知以及对领导行为的评价，进而影响领导者的行为[19]。
    (2)追随行为。学术界对追随行为的研究仍处于起步阶段，对追随行为的概念、分类等尚未达成共识。有学者认为，追随行为可以是那些授予其他人权力或允许自己被影响的行为，其与个体宣称追随者身份或者授予他人领导者身份相联系[29]。这些行为可以是屈服于其他人欲望或愿望的形式，如服从、顺从、遵守，还可以是尊重和信任的方式，如建议、纠正或说服[30]，甚至可以是抵制、阻挠、向上影响等反抗行为[20]。另一些学者认为，追随行为是与领导者相关的行为[27]，如追随者承担责任的方式、与领导者沟通的方式(如表达或抑制观点)、解决问题的方法(如积极主动解决问题或推给领导者)等都属于追随行为的范畴[27]。
    在追随者特质与追随行为方面，有研究表明，被简单地分配追随者角色的人往往会持有一种消极的认知模式[15]，他们认为自己是无效的，而领导者比追随者拥有更多知识并应该承担更多责任。持有消极认知模式的追随者更倾向于顺从和服从，从而作出被动、消极的行为。然而，有学者发现，并非所有追随者都如此。有些追随者持有更积极的认知模式，把自己看作领导者的合作伙伴以及领导力的共同创造者[29]。持有这种观念的追随者会通过向上影响来获取他们所需要的资源，提出对问题的看法或解决方案，为了组织的良好发展挑战现状[31]。
    在追随动机与追随行为方面，学者发现，追随者会根据不同动机和目标选择不同的影响策略。例如，当追随者寻求个人利益(如职业发展)时，最常用的策略是逢迎讨好，而当追随者追求组织目标时，往往会结合理性和非理性策略，如阻挠、向上诉求、理性说服[32]。
    在领导风格与追随者行为方面，关于领导风格对追随者行为影响的研究较多，尤其是在中国这种有着高权力距离文化的情境中，领导风格作为影响追随者行为最重要的因素之一，得到了学者们的大量关注。已有研究表明，交易型领导和变革型领导会对追随者/下属员工的创新行为[11]、建言行为[33]、组织公民行为[34]、工作态度[35]等产生显著正向影响。而国外学者在对追随者行为进行研究时发现，追随者在职场中表现出的一种明显趋势是，面对独裁型领导者时，他们更倾向于使用非理性策略，如阻挠、向上诉求、逢迎讨好，而对于任务型/参与型领导，他们更喜欢用理性策略(即理性说服)[36]。
    在领导者认知结构与追随者行为方面，内隐追随理论认为，领导者心中的追随者原型会对追随者行为产生重要影响[12]。领导者的内隐追随是指领导者对员工特质和行为特征所持有的假设(孙茗，2015)。已有研究表明，领导者积极的内隐追随会对员工角色内行为及组织公民行为产生正向影响(孙茗，2015)，而领导者消极的内隐追随会对员工工作态度和行为产生负面影响[19]。
    2.2.2 调节机制
    (1)组织氛围。尽管追随者特征和领导者特征为领导力的社会构建提供了基础，但考察组织变量(如组织氛围)是否会影响特定情境的构建和行为也很重要[37]。如前所述，追随者可能会拥有不同认知模式，而追随者能否完全按照其模式行动取决于环境[30]。充斥着官僚型或独裁型文化的组织更可能创造一种自上而下的决策制度，从而扼杀追随者的个人主动性[38]。进一步，持有消极模式的追随者可能会高度适应这种认为追随者在本质上应该是顺从和服从的组织情境，而持有积极模式的追随者则可能会感到挫败和不满，因为官僚风气和程序让他们窒息[30]。与官僚和独裁的氛围相反，一个授权的环境可能会模糊领导者和追随者之间的界限，并会鼓励追随者更多地参与决策制定以及领导行为[39]。积极主动的追随者可能会在这种授权的环境中游刃有余，而消极的追随者却会感到紧张和不满。
    2.2.3 远端影响
    (1)领导力结果。领导力结果是由领导过程中的领导特征和行为以及追随特征和行为决定的[27]。这种结果可以发生在领导者个体层面、追随者个体层面、关系层面或组织层面[27]。具体而言，在个体层面，追随者可以影响领导者个体的能量水平(Kopperud，2014)，还可以影响领导者使用权力和影响策略的方式或对问题的理解(Fernandez，1997)；而领导者对追随者的评价也会对追随者的薪酬、晋升等产生影响[27]。在关系层面，追随者行为和领导者行为会影响领导—成员交换关系以及领导者与追随者之间的信任水平(Kelley，2014)。在组织层面，领导特征和行为以及追随特征和行为会影响组织层面的决策制定、问题解决方式、道德行为以及部门或组织适应变化的能力[1]。
    2.2.4 领导力构建过程
    基于“身份工作”和社会互动论，DeRue和Ashford[4]认为，领导力是人们在社会关系互动以及身份宣称和授予过程中共同构建的。只有当领导者的影响意愿或身份宣称(宣称领导者身份)得到追随者的授予(如顺从)或者身份宣称(宣称追随者身份)时，领导力才会被构建[4]。领导力也会因为宣称和授予不相互支持而构建失败，即出现无追随或无效领导的情况[29]。无效领导体现为在一个群体中普遍缺乏领导—追随的互动，即团队成员都想追随而无人领导，或成员都想领导却无人追随。
    

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