领导的力量

肯尼迪政府学院是我开始职业生涯和当前执教的地方，我们的使命是培训公众领袖，所以我认为我们肩负着同中国浦东干部学院一样的使命，即培训能够为公共价值做出贡献的领袖。
    我想引入软实力、硬实力和巧实力的概念，不仅将其应用于国家之间的关系——我最初就是由此构想出这些概念，也应用于个人之间的关系，并阐释如何用这些概念思考以帮助人们提升个人领导力。从这个意义上讲，最初用来解释国际关系的概念，也同样适用于人际关系。这毫不奇怪，因为领导者需要权力，但问题是他们需要什么样的权力？关于权力，我们会认为权力是影响他人、达到预想结果的能力。基本上你可以通过威胁、强迫、收买，或者吸引来达到预想结果。威胁，有时称之为利害关系，利益的威胁；收买，有时称之为胡萝卜，收买别人来为你做事。这些不是达到预想结果的唯一方式。吸引他人可能同样重要或者更为重要。如果能用软实力吸引并说服他们，你就用不着去收买和胁迫了。
    如果我们要理解权力的重要性，就会意识到，谈到领导力就不可避免地要谈到不同类型的权力。20世纪50年代著名的美国总统艾森豪威尔，在做总统之前曾担任将军，他曾讲到，发号施令很容易，而让人们出于自己的意愿去做事情，就会很难。这就是领导学中软实力的本质所在。关于领导和权力有一点需要注意的是在不同的背景情况下它们所使用的方法各不相同。我们不能说只有一种权力类型或一种领导类型。这取决于不同的环境。
    我举个丘吉尔的例子。他通常被认为是20世纪英国最伟大的领导人之一。有些人会认为，丘吉尔是20世纪英国最伟大的领导人。如果你在1940年的1月份去英国，问问英格兰人，或英国人，“丘吉尔是一位伟大的领袖吗？”他们会说：“不！”换句话说，他在1940年1月的时候不被视为一个伟大的领导人。他被视为一个时日已去的政治家。事实上，曾经有来访的记者谈论到丘吉尔时说：“是啊，有温斯顿·丘吉尔，但没人听他的。”这是1940年1月的情况。但是，如果你把它放到6个月之后，1940年6月，你再问英国人丘吉尔是不是一位伟大的领袖，他们会说，“是的，丘吉尔是我们最伟大的领导人。”那么，1940年1月至6月间发生了什么事？丘吉尔学习了领导力课程？像我们在肯尼迪政府学院或你们在中国浦东干部学院教授的课程？不是。丘吉尔改变了他自己？他改变了性格？不，根本不是。是社会环境发生了变化，主要是德国对法国的入侵。希特勒制定了用坦克入侵法国的新战略，因为英法是抵抗者。英国和法国实际上比德国人有更多的坦克。但是，希特勒制定了新战略，通过使用坦克来突破英法后方。他打败法国和英国，并将英国军队逼向海边。这就是著名的敦刻尔克大撤退，在撤退中被击败的英军被驱入海、回到英国。在这种情况下，英国国内出现了巨大的恐慌。人们担心，德国下一步将会入侵英国。丘吉尔在20世纪30年代一直防备着德国，但人们并没有多加留意。但是，当1940年5月英国部队在法国被德军击败后，突然之间英国人开始说：“这正是我们需要的领导人。”人们在20世纪30年代忽视丘吉尔，一旦他们面临失败和德国入侵的威胁时，他们开始希望丘吉尔成为他们的领袖。因为丘吉尔说：“我们将战斗至最后一人，我们将展示对他们的藐视”。因此，在1940年5月之后他们希望有一个像丘吉尔的领导人。在1940年1月的时候他们不需要像丘吉尔的领导人。如果我们问到底是什么改变了，不是丘吉尔，不是领导者个人性格的改变，而是他的追随者——英国民众，在英军在法国境内战败的情况下他们的需求发生了改变。下面我要告诉你们这个故事的后续：丘吉尔是二战期间英国伟大的领袖，但在战争结束后，他在1945年的大选中落选。因此，作为二战中英国胜利的英雄，丘吉尔却在德国战败后的英国大选中落选了。为什么会这样呢？答案是环境又变了。随着德国的战败，英国人民希望把重点放在发展医疗健康、养老保险和社会福利等方面。但是，他们认为丘吉尔不是实现这一目标的正确领导人，所以他们转而投了工党的票。因此，这个故事的有趣之处是：被认为是英国20世纪最伟大的领导人之一的丘吉尔，在1940年前期并不被看做是个伟大的领袖，并且在1945年5月被英国人民投票选下了台。
    因此，这个故事的寓意，或者说这个故事的教训是：领导力取决于三件事情。领导力就如同一个三角关系：它取决于个人特点-领导者，它取决于追随者的需要，它取决于这种关系所处的环境。因此，要理解领导力，你需要知道这个三角的三个要点：领导者、追随者以及他们发生互动的背景。如果你了解了我们通常如何看待当今美国的领导力，你得告诉我，这在中国是否同样如此：我们通常从我个人称之为“大个头”理论的角度去思考领导力；我们通常认为领导是自上而下的。我认为这一情况可以溯及以往的历史：最初我们把领导看做是在战斗中保护并率领我们的勇士，因此，领导者是高级将领或顶级战略家，而且我们认为领导者就是指挥官，命令所有士兵恪尽职责。虽然“大个头”理论如今在一些国家中确实存在，但它并不适合所有情况，可能并不适用发达国家。比方，如果是在后工业社会，那么这种领导学中的“大个头”理论就并不适用。
    关于这一点我想再举出一些证据。在美国如果你做一项研究：“个子高的人更有可能成为领导吗？”答案是：“是的。”这的确是个事实。看一看大公司的首席行政官，你会发现领导通常是个子高的人。事实上一项研究发现，如果你是一个美国男性，身高每增加10厘米，年收入大概会增加800美元。但是关于这一点的理解我们必须要注意。这并不能真正证明块头大的男人就会是领袖；它证明的是，我们的头脑中有一种关于领导形象的印象，我们倾向于以提拔块头大的人，但他们可能会，也可能不会是好的领导者。换句话说，个头与领导之间有关系。但它可能是一个相关性，而不是因果关系，或者可能是虚假的因果关系。例如，我们知道，消防队员与火灾密切相关。当你发现火灾时，你很有可能会发现消防车。不过，这并不意味着是消防车引发了火灾。同样的道理，高层行政职位的人通常是高个子的人，这一事实并不意味着因为他们是更好的领导人，这其中部分原因是因为我们心中认为领导者应该有什么样的形象。
    下面我举一个历史上的例子来说明这一点。如果我们说20世纪权力最大的一些领导人是谁，谁对社会造成的影响最大，或做得更好。我们要记住的是，约瑟夫·斯大林个头非常小，也许只有五点四英尺，远远不到两米。再看看邓小平，他个头也非常的小。但如果你问他对中国，对世界，是否有过巨大的影响，答案显然是肯定的。因此，我们知道个头和领导力之间并没有真正的因果关系。事实上，当人们试图遵循这个“大个头”领导论时，他们有时会转向社会生物学，就是用生物学来解释社会特征。在社会生物学中，有人指出，我们人类，基本上跟黑猩猩非常的相似。看一下人的遗传结构和黑猩猩的基因结构，就会发现我们大约99%是一样的。因此，一些理论认为，因为黑猩猩或者黑猩猩群通常有它们所谓的大阿尔法雄性头领或一个大个头的领导者，所以对于人类来说肯定如此，因为这是我们基因决定的。
    但这种说法也不管用。因为我们已经发现，当你试图在人类身上找领导力的遗传决定因素时，你找不到任何与领导力相关的基因。人们做过一项有趣的实验，比较两种类型的双胞胎领导经验，一对同卵双胞胎和一对异卵双胞胎。同卵双胞胎具有完全相同的遗传结构；异卵双胞胎有一半的基因结构相同。他们在研究中发现，只有大约13的领导潜力可以归因于遗传；有23是与人们的成长环境有关。所以英语中有句俗话说：后天的培养比先天的条件更重要。此外还有一个事实推翻了这个曾被用来证明“大个头”领导理论的社会生物学说：几十年前，人类学家发现，在非洲的刚果东部地区，有另外一个种类的黑猩猩，体型稍小，但是在基因上与最流行的黑猩猩种类一样和人类密切相关。他们被称为倭黑猩猩。关于倭黑猩猩最有趣的是他们群体当中没有所谓的大人物或大阿尔法雄性领导人。事实上这种类型的黑猩猩许多头领是雌性。因此，当我讲到这一点是会让女同事们很开心，从基因上来说大男人并不是天生的领袖。
    如今在这个我们正经历着的信息时代，我们有充分的理由相信，领导不是自上而下下达命令，而是把人们聚集到中心来管理。因此，我们不应该把领导想象成山中之王下达命令，而应该是处于核心位置并能把人们吸引到他或她身边来做事情。这意味着软实力的作用增加了。因此，指挥能力依然重要，但吸引力变得越来越重要。当我们进入这个依赖通讯网络而不是依赖工厂的后工业时代时，软实力在领导技能组合中越来越重要。现在我的一些同事说：这一点是非常可以理解的，但它表明的是现在女性在领导上将会发挥关键作用，因为女性比男性更懂得软实力。大多数社会的女性在成长的过程中就被教育要更多地关注家庭、友谊和人际网络。因此，她们具有软实力的技能，我们将看到更多的女性担任高层领导职务。现在关于这一点已有心理学家做了研究，调查女性是否比男性更擅长软实力，他们发现答案是肯定的，即在我们当今的社会结构下，女性往往在发展这一技能上比男人更有效。因此一些人说，也许我们应该将大男人领导论换为敏感女性领导论。但我认为这也错了，因为这还是建立在性别基础上的思维定式。而我们需要做的就是要抛开男性或女性，个头大或个头小这种思维定势去思考领导力，去寻找在这个信息时代高效领导力，无论是男性或是女性，需要的是什么技能。所以从这个意义上来说，我们得知道，在许多情况下，在许多具体场景下，男人得学着表现出被认为是女人的行为，女人也要学一些被认为是男人的行为。因此，不要再用这些性别思维定势。在我看来，无论是对男人还是女人，更有用的是创造软实力的技能，创造硬实力的技能，以及将这两者组合成巧实力的技能。
    下面我将依次谈谈每种技能。首先我谈谈三种最为重要的软实力技能，并举例说明，主要是美国领导人的例子，因为我毕竟对美国更了解。但我也希望你们也从中国领导里面去思考，并举出实例告诉我这些适合美国或欧洲的东西是否也适合中国。这三种无论是对男人还是女人都有助于提升软实力的关键技能就是人们所说的情商、远见和交际能力。情商听起来像是传统的智商。传统的智商我想大家都理解，大概就是你们当中的许多人今天能在这里的原因，传统意义上的智商主要与你做数学或者几何，或者空间关系等学科的标准测试题的速度相关，有人说这实际上是由约19世纪80年代法国的教育体制演变而来。人类所拥有的其他技能，我们通过考试来测试的常规技能、智商测试，比如数学、空间和其他技能是非常重要的，但这些并不是全部。实际上当心理学家试图做一项研究，调查生活中的成功有多大程度上取决于智商因素，传统的智商测试时，他们发现只占20%。换句话说，绝大多数的成功并不取决于你在学校的入学考试。这意味着除了传统意义上的智商测试外，还有许多别的因素可以解释成功的原因。心理学家称剩下的80%中有一部分，不是全部，而是一部分，是他们所说的情商。情商就是驾驭自己感情的能力，并用自己的感情去吸引别人。情商对于高效的领导能力来说是个非常强大的工具，在许多情况下，情商比传统的智商更重要。
    下面我从美国的总统里面举出两个例子。富兰克林·罗斯福是美国20世纪30年代的总统，那时正值大萧条时期，他通常被认为是美国最伟大的总统之一。当罗斯福1933年首次就职总统时，他被引荐给最高法院的一个法官，奥利弗·温德尔·霍姆斯。霍姆斯是个老人，他是美国南北战争的支持者，甚至参与过战斗，事实上他是个非常有智慧非常有经验的老人。当他第一次进去见了罗斯福出来时，人们问他，你对新总统罗斯福印象如何？霍姆斯回答道：“他只有三等的智商，却拥有一等的性情。”这也就是说，罗斯福传统意义上的智商并不高，但他却拥有很高的情商。这也许就是他成为一个伟大的领袖的原因。或许你想再听一个例子，如果我们比较一下罗斯福和尼克松总统的话就会很有趣。理查德·尼克松从传统意义上的智商上来说或许要比富兰克林·罗斯福聪明多了。如果让他们两个人坐下来参加一场考试或是参加一个难度很高的大学的入学考试的话，尼克松很可能要比罗斯福得分高多了，可能他进入了大学，而罗斯福则被那所大学拒绝了。但是尼克松的情商很低，他非常多疑。人们经常说他有多疑症，他经常认为人们在算计他。当尼克松做总统时，他有一个敌人名单，这个名单非常的长，包括了许多人。他还用窃听器，电子监听他自己的助理，确保他们对自己是忠实的。不用说，这造成了很大的猜疑，并最终导致了美国历史上著名的“水门事件”：尼克松雇人，或者是允许手下人雇人闯入对手民主党的总部去打探他们的秘密。当这件事情曝光时，尼克松面临着国会的谴责不得不辞职。这个例子有意思的地方是：尼克松比罗斯福的智商高，但他在情商上却无法跟罗斯福相比，而最终正是情商导致了尼克松作为领袖的失败。因此，软实力中的情商和智商对于领导来说非常的重要。
    对于领导来说第二个关键的软实力技能是远见。这里所说的远见，是指洞察未来的能力。它会激励别人情愿追随你。另外，如果你有远见，知道团队要往哪里走，就会吸引别人，这就是一项重要的软实力技能。但有好的远见并不是简单描绘一幅不切实际的梦想图。如果一个领导规划一个不可能实现的未来，它最初会吸引人；但当人们意识到它不可能实现时，他们就会背弃这个领导。因此，一个好的远见应该是把激励与现实结合起来。这一点很有趣，一个领导通常总会有个宏伟的计划，但如果不能实现，他就会失去自己的支持者。再从美国总统里举个有趣的例子，比较一下两个布什总统，老布什和小布什。他们分别是美国第41届和43届总统。父亲老布什经常说他没有远见，他对想象力不感兴趣。他只是个现实的人，不想去操心未来。老布什的问题在于他不能够激励他的追随者。因此，在1992年重新选举时，他失败了。他没有想象力，不能描绘未来。他儿子乔治·布什认为他从他父亲那里得到的教训是：要有大的梦想。因此小布什说：“我不做小事情。我只做大事。”他说：“我不打算重蹈我父亲的覆辙，我要有大梦想。”小布什的大梦想之一是他要通过改变中东来解决掉恐怖主义的问题。因此，他说：“如果我们进攻伊拉克，推翻萨达姆政权，我们就能在伊拉克建立民主，这样在中东就不会再有恐怖主义的基地了。”这是个非常宏大的梦想，但问题是这不是个实际的梦想。因此当小布什入侵伊拉克时，他不能完成他所规划的，他很快发现他所规划的是个灾难而不是成功。所以，小布什并没有从他父亲那里学到正确的经验，他做得过头了，他的远见虽然辉煌却不实用，这导致了他的失败。到2006年时，美国民众把他的党派选下了台；到2008年他下台时，他已经是美国历史上排名最靠后的总统之一。因此，远见对于软实力来说非常重要，但是必须是既激励人心又现实可行的远见。两个布什总统的对比说明他们分别以不同的方式失败了。
    软实力的第三个关键技能是交际能力。我们通常认为交际能力就是巧言善辩，会演讲的能力。如果我们回过头来看看我刚才提到的温斯顿·丘吉尔的例子，丘吉尔在二战时如此成功的原因之一就是他能发表雄壮的演讲把英国人民联合起来，我们会发现他能够以一种非常奇特的方式进行交流。或者我们看一看富兰克林·罗斯福，美国成功的领袖，他能够非常有效地对美国民众发表讲话。他的演说能获得一种非常让人印象深刻的激励效果。然而，有趣的是，演讲并不是交流的唯一方式。事实上，心理学家通过他们各种研究已经告诉我们，人类几乎一半的交流是非语言的。想想看，当我们与他人交流时，我们并不只是在说话，我们在互相看对方脸上的表情；我们会注意到是否有人视线转移了；我们会注意到当我们第一次与他们见面时他们会躲躲闪闪；当我们走进一间屋子，我们会立即注意到人们是如何聚集的，谁是房间里的重要人物，等等。因此，人类交流的一大部分是非语言的，而一个成功的领袖需要具备软实力中的语言能力，也要掌握非语言能力。下面让我再举一个例子，一个20世纪伟大的领袖，穆罕默德·甘地，伟大的印度独立战争领袖。甘地并不擅长演讲。我是有一天在看一些20世纪20年代的旧新闻影片时发现这一点的，其中有一个新闻影片是甘地的演讲。当时我感到很吃惊。甘地，20世纪最伟大的领导人之一，不擅长讲话，这怎么可能呢？随后我意识到我忽视了非言语的交流，而这就是答案的另一半。甘地非常擅长非言语的交际。如果你看一张他年轻时的照片，那时他去伦敦学习，想在英国做个律师，因此他学习了英国的课程，当他要回家，准备离开英国时，他看起来像个小小的英国人：他穿着漂亮的西装，扣子扣得很仔细，系着领带。他看起来像个年轻的英国律师。但是，如果你再看一看他在20世纪20年代的照片，那时他已经是印度独立战争的领袖，他穿得像个印度农民。他只穿了一个长袍，松松地搭在肩上，这是和他的英国律师的装扮完全不同的一种交际方式。而且，当他选择行动时，他会选择能够戏剧化地表现出他为独立而斗争的行动方式。20世纪30年代时，英国殖民者禁止印度人从海水中制盐，因为盐是英国政府的垄断产业，因此，英国殖民者说：“你们必须从英国政府这里买盐。”那可以说是一种税收的形式。甘地说这很荒唐，他说：“我要领导一个制盐的游行队伍到海边去。我要召集人们到海边游行，取海水，晒干，制成盐，让人们看看这有多可笑。”注意其中的有趣之处。他并没有立即触犯法律把自己送进监狱，他只是宣布一场游行。这个游行一天又一天的进行下去，这也就意味着新闻媒体就可以追踪报道了，这样队伍越来越壮大，所受的关注越来越多。因此，在他最终到了海边去制盐然后英国政府逮捕了他的时候，他已经达到了他的目的，那就是领导一场缓慢的戏剧化的游行到海边来推翻荒诞的英国法则。这就是一个软实力中非言语交际的很好的例子。甘地通过他的穿衣方式，他的行动把人们吸引到他身边。当然那只是一个例子，我还能再举一个例子，关于英国军官T·E·劳伦斯的例子。他有时被人们称作阿拉伯半岛的劳伦斯。劳伦斯是第一次世界大战时期的英国军官，被派往阿拉伯地区寻求支持，与土耳其作战，那时土耳其与德国结盟。劳伦斯发现当他与阿拉伯人交谈，想要吸引他们时，如果他有时候穿着当地人的袍子，仿照当地的风俗，他的谈话就会有效得多。但是当他回去与英国人辩论为阿拉伯人辩解时，他会穿上英国军装。因此，根据他所交流对象的不同，他会改变他的着装。这是非言语交际作为一种软实力形式的另一个例子。
    总结一下软实力技能，其实有三种：情商、交际能力和远见。这些实际上是一个领导，不管是男性还是女性，想要吸引他人所需要的技能。但同时我们还需要硬实力。不幸的是，我们作为人类，不能只靠劝说和吸引办事；有时候我们也需要用硬实力：胡萝卜加大棒。我想请大家注意两个关键的硬实力技能，一个是组织能力。如今，组织能力是指管理信息流动和奖惩体系的能力。这不是说一个组织一定得完全按照规章制度来办事，而是要确保信息的有效流动。曾经有一个美国的跨国公司总裁，伯纳德，他50多年前写了一本书叫《管理者的职能》。他说管理者的职能是要理解每一个大的组织都有两个组织结构，正式的和非正式的。正式的组织结构我们都知道：谁是我的老板，我应该报告给谁，我的老板报告给谁，等等。而非正式的组织结构是指谁跟谁说了什么，这个信息私下里流向哪里，我们如何才能得知真正发生了什么。我在想这在中国的企业中也是如此，跟在美国一样，也就是伯纳德发明他的这个与信息流动有关的一个组织的两个结构理论的发源地一样。这个结构理论非常的重要，因为领导们面临的最大问题之一就是收集准确的信息。如果一个人权力很大的话，他很有可能得不到准确的信息，因为为他工作的人都不愿意说给他听逆耳的坏消息。因此，那些有很多权力的领导更有可能得到安全的或是有选择的信息，这会让事情看起来比它们原本要好。
    关于这一点有一个著名的童话故事，叫做《皇帝的新装》，说的是一个皇帝权力非常大，以至于无论他说什么他的大臣们都说“是”。有一天这个皇帝已经变得有些昏庸了，他认为自己穿了件非常华丽的新衣服，他问他的大臣：“我的衣服漂亮吗？”大臣们都回答说：“是的，对，陛下，您的衣服非常漂亮。”但是，当他出去走到街上，他看到一个小男孩，他问这个小男孩：“我的衣服漂亮吗？”小男孩说：“不，皇上，你今天没有穿衣服，你是裸着的。”这个故事虽然只是个简单的童话，但实际上深刻地反映了组织技能。
    由于对领导说真话通常很难，那么领导如何才能确保他的属下会告诉他不受欢迎的坏消息呢？有一个著名的美国律师讲过一个有名的故事，他曾在越南战争时期给林登·约翰逊总统做过参谋。这个律师是个经验丰富又很睿智的美国华盛顿政府律师，他和另外一个人说好了当他们进去见到林登·约翰逊时，他们会告诉总统越南战争非常愚蠢，你应该停止这场战争。然后他进去见了约翰逊，但是他没有勇气对约翰逊说这场战争很愚蠢。约翰逊确信了他发动这场战争是正确的，这个律师没有告诉他在他刚进来本想做的事情。后来，他在自己的回忆录里叙述了这件事，他说：“我作为一个经验丰富的律师，对政府如此了解，去面见总统告诉他越南战争的真相，我怎么会没做到呢？”他说，当你拥有总统的权力时，有时候是很难听真话的。这也就是说，对于任何领导来说，关键组织技能之一就是要确保建立起组织结构，在这个组织结构里他们能获取正式和非正式的信息流动，并以这些信息来纠正自己的行为，不管这些信息是好听的还是逆耳的。我认为这无论是在美国或欧洲文化里还是在中国文化里都是如此，就是说有时候要告诉上级一些与他既有观点不符的事情是很难的。但这是为什么呢？如果你不进行革新，你就不能改正自己的错误，从而导致更大的错误。因此，对于领导来说，一个有效的硬实力技能就是要构建奖惩和信息体系，以确保他们从不同渠道获得完整的信息，而不是从某一固定渠道。
    对于政治领导人来说另外一项非常重要的硬实力技巧是我所说的尼古拉·马基雅维利政治策略，这是指对于你所领导的一群人，能够找出他们的弱点，他们喜欢的东西与他们不喜欢的东西，并找到如何把人们联合起来做事情的能力。在一个团队里肯定会有不同意见，我怎样才能找出哪个人有什么样的需求然后把他们联合起来替我做事情呢？有时候会需要用畏惧的政策，换句话说，有时候你想让他们齐心协力做事情，你需要威胁他们：你会丢掉工作的；你得收买他们：如果你这么做的话你会得到额外的报酬。这就是尼古拉·马基雅维利政治策略，它是以意大利哲学家尼古拉·马基雅维利命名的，他是一个伟大的权力理论家。现在，关于畏惧策略的问题是它有时候会演变成威吓，换句话说，有些人喜欢让别人感到恐惧，因为这样会给他们满足感。我们都是人类，我们知道在人类的行为中，我们有时候会因为各种各样的原因去恃强凌弱。关键的问题不是我们是否威吓别人，而是为着什么样的目的，有着怎样的规划。纯粹的威吓意味着纯粹的畏惧政策。它和皇帝的新装有着一样的效果。换句话说，如果你制造出许多的恐惧，人们就不会告诉你实话。但是，有的时候威吓或者畏惧，如果和你的远见结合起来，事实上是可以吸引他人的。
    下面我举一个例子，一个真实的例子。一个是约翰逊总统。林登·约翰逊在作美国参议院院长时，他能非常有效地找出如何结成联盟来通过法案。但那不仅仅是恐吓。他能这样做是因为他也拥有远见，他知道如何能够推进事情的进展，通过那项法案。另外一个更有趣的例子是美国海军上将李高佛，他如今被人们称作“美国核动力海军之父”。在20世纪50年代，把一种新型还未经测试非常危险的核反应堆放到水下的潜水艇的钢铁洞里是个了不起的创举，但是这需要很高的技术，因为水下的核体系出现任何的失误都会造成严重的灾难。这件事的有趣之处在于：不是它能否完成，苏联已经做过，美国人也干过，但是能确保安全吗？苏联的核潜艇已经出过几次严重的事故，造成了很大的人员伤亡。美国成功了，原因之一要归功于海军上将李高佛。当说起海军上将李高佛时你可能会想到一个穿着海军制服，个子高大的伟大海军英雄。但事实上，海军上将李高佛个子不高，几乎以倒数的成绩从美国海军军官学校毕业。但是他有着非凡的交际能力和远见。他的远见绝对地拯救了美国核军队。李高佛很难让人为之工作已是名声在外。如果你进去让海军上将李高佛对你进行面试，你可能会去他的办公室，他坐在自己的办公桌前，让你坐在一个椅子上，而他并不说话，他只是盯着你，看你如何反应。这其实是一种威吓。但尽管如此还是会有年轻的海军军官愿意为他工作，因为他们坚信正是他的远见拯救了美国核海军。因此，李高佛这个人的有趣之处在于他喜欢威吓别人，但是他是个有远见的恐吓者，而正是因为他的威吓(硬实力)与远见(软实力)结合在一起，他才能招募了一批最优秀的海军军官做成了一项后来非常成功的项目。
    因此，一个成功的领导需要有三种软实力技能：情商，远见和交际能力；两种硬实力技能：组织技能和马基雅维利政策。但如何得知什么时候把这两者结合起来呢？又如何知道在什么样的情况下用哪一种呢？这就需要用到我今天要讲的第六种技能了，那就是我称之为环境智力。还记得我刚才讲到的领导能力当中的背景环境的重要性吗？换句话说，一个领导要知道在不同的情况下怎样把这些技能结合起来。同样的行为可能在一种情况下适用，但换一种环境就不适用了。因此。环境智力就是指分析正确的策略，综合使用软实力和硬实力技能来制定成功的战术的能力。这就需要了解政治，了解你属下的需求，了解文化。每个社会都有一种文化。我们通常说的文化都是广义上的国家文化，我们说中国文化，俄罗斯文化，印度文化，美国文化，等等。但是，我们想一想，文化的范畴可以很大，也可以很小。一个部门和另一个部门可能有着不同的文化；国企和私企可能有不同的文化；一个组织内的一个办公区和另一个办公区可能也有不同的文化。下面我举一个商界的例子，美国的一个私企。如果你经营一个大的制造型工厂，作为首席执行官你可能只需要一套技能；但是如果换到一家软件公司或是一家互联网公司，你可能需要别的不同的技能。因此，比方说，能让你成为一家铝或钢铁公司的一个优秀的执行官的那一套技能或是领导能力，当你换到硅谷时可能并不奏效。在通用电气有一个说法：如果你在通用电气是个成功的公关主管的话，你可能会成为别的公司或别的地方的总裁，但你可能当不了通用电气的总裁。商学院的教授们对从通用电气跳槽的人做过一项研究，结果发现只有一半的人在别的公司很成功。当他们去调查为什么有的成功了，而有的却不成功时，答案通常不是个人原因，而是取决于他们跳槽的公司的类型。如果他们去的是另外一个与通用电气相似的公司，他们成功的可能性会更大；如果他们去的是一家与通用电气相去甚远的公司的话，就会难很多。比方说，有一个叫史蒂夫·班纳特的人，曾是通用电气的副总裁，他后来离开了通用电气，去了一家硅谷的软件公司INTUIT去做总裁。当他跳槽时，商界媒体和新闻报纸问他：你会继续用在通用电气的那一套策略并将其用于INTUIT吗？他回答说，不，不，如果我在INTUIT和我在通用电气做法一样的话，他们会把我赶走的。所以说他还是知道这个问题的。但是，结果你猜怎么样，当他去INTUIT时，他没有能够改变他的作风，结果他还是被炒鱿鱼了。因此，班纳特作为一个领导，并不具备足够的环境智力，当他从一个行业跳到另外一种行业时，他不知道如何去适应或是如何改变自己的行为方式。
    另外一个例子是，美国的大公司的执行官后来到大学执教或是到非营利机构工作，他们通常会觉得很难去适应。在公司里，当你说“去做某事”时，绝大多数人会听从命令；但是在大学里，如果你说“去做某事”，那些被授予终身职位的教授可能去做，也有可能不理你。在美国的大学里，大学的校长对于那些有终身职位的教授来说权力很小。因为你无法开除那些教授。在哈佛大学做学院院长时，我曾说我叫不动那些教授，我不能开除他们，我不能给他们减薪。或许我所能做到的就是抢走他们的停车位。但是无论怎么样，我都很难作什么改变。因此，那些有着很强的政治性，很灵活的组织架构的非营利组织，它们的文化是：命令不应该是从上级传下来的，要做一个成功的领导，应该让命令到达整个机构，你得使用软实力技巧。我认为在信息社会，软实力越来越受到重视。在工业社会，就是工厂的老板给工人们下达命令，没错，那是有等级制度的；而在信息时代，他们依赖于信息网络，等级通常就没那么重要了。正如有些人所说的，如果你在一个以互联网为基础的地方工作，在公开资源领域，比如说软件行业，想要做成一件事，如果你对他们发号施令，人们就会换一家公司，他们可以选择离开这里。但是如果你能找到一个能吸引他们的视野远见，以合适的方式与他们沟通，你就能够得到群体资源的所有好处，以及吸引力的好处，这样反而会给你更大的权力，因为人们想和你一起工作，而不是你要求他们为你工作。换句话说，说到权力与领导能力时，我们得弄清楚对别人施加权力，和让别人为你工作之间的区别。有时候我们不是靠命令别人来获得权力，而是要让别人为了一个大家共同的目标愿意来帮助你。这样的话要比下达命令更能增加领导者的权力。在如今的信息社会，要成为出色的领导者，区别开这两点是非常必要的。当然我们现在的社会还不完全是信息社会，很明显仍存在着等级结构，仍然有必要发号施令。但是我们会发现信息，灵活的结构和网络会变得越来越重要。没有哪个社会环境比现在更需要综合的软实力能力。没错，软实力对于有效的策略来说仍会很重要，但是，在今后的组织中，软实力在这些混合的能力当中可能会比硬实力有更大的作用。那我们应该如何应对呢？我们应该为此如何培训呢？这并不简单。我们准备在领导预备学校的课程里开展培训。我相信你们在这里也会这么做的。但是，我发现你们培训的方式通常用最简短的形式表达出来就是美国军队培训年轻军官时用的口号。这个口号是：“自知，学习，行动”。这就是领导能力的概括形式。
    “自知”是指要知道你是谁，你的情感需求是什么，为什么有时候别人对你说一些事情的时候你会反应过激，为什么有时候别人告诉你一些事情的时候你听不进去，你在多大程度上能够做到聆听别人说话而不是说多听少，当你听到别人的指责的时候你能在多大程度上不生气，等等。如果你了解你自己，了解你自己的情感需求，你的强项，你的弱点，那么你就能更好地施展你的情商，掌握你的情感，触动别人。因此，要做一个出色的领导者，通往智慧的第一步就是“自知”，认识你自己。
    第二步是“学习”，学习知识。我们可以从别人的经验中学到很多。这就是历史教给我们的东西。这就是我们从案例中学到的东西。为什么这个领导很成功？为什么那个领导很失败？或者说为什么这个领导在一种情况之下成功了，而换了一个环境就不行了？他们犯了什么错误？我们能从那些错误中学到什么？我们从历史中，从案例中，从阅读中去学习，因此知识是很重要的。这就是第二点“学习”。
    第三点是“行动”，这说明了这样一个事实：我们要从实际行动中学习领导能力。我们要亲身去实践。换句话说，领导能力不能仅从书本中学来。书本知识很重要，这也是我为什么写那本书的原因，但书本不是全部。我没要从行动中学习，但是要注意的是，只有当我们想清楚我们行动的后果时我们才能从中学到东西。因此，部队中所说的第三条“行动”，他们坚持认为某件事发生时，我们通常要做反思。要记住，如果你想做改变，如果你想实施一个新方案，如果你想创新，不管结果成功与否，事后你都要坐下来思考，我从中学到了什么？我的强项在哪里，弱势是什么？如果失败了，问一问自己下次哪些方面应该改变？这就是美国部队教给年轻军官们的三点小技能：自知，认识你自己，提升情商；学习，向他人学习，向历史学习，向案例学习；行动，事后好好分析，从自己的经验中学习。这些无论是对于我们自己，还是对于那些从事领导力培训行业的人来说，都是一个很好的行动指南。
    （注：本文系作者在中国浦东干部学院的演讲。）
    【作者简介】(美)约瑟夫·奈教授，哈佛大学肯尼迪政府学院前院长，曾任美国助理国务卿、国家情报委员会主席和助理国防部长

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