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无论财富、权势榜单如何变换，在台湾商界，以下四人已无需再排座次。他们是王永庆、张忠谋、郭台铭、施振荣。四人中，宏碁集团创始人施振荣最早完成交接班，这让他获得了难得的自由。此外，施对企业的放权亦最为彻底—这在崇尚集权、“家天下”的华人世界堪称孤本。就门徒而言，施的门徒亦是最多的。
他是全球IT界地位显赫的“ABW家族”（宏碁acer、明基BenQ和纬创wistron的缩写）的缔造者，是“宏碁外线”的华硕集团董事长施崇棠、和硕集团董事长童子贤、精英电脑创始人陈汉清、采钰科技董事长蔡国智等人的精神导师。关于其影响力，用追随施三十年的宏碁中国区总裁林显郎的话说：“如今有多少叱咤风云的台湾IT公司，当年都是喝着宏碁的奶水长大的。”在内地，联想控股董事局主席柳传志对其推崇备至，施所著《再造宏碁》被柳奉为管理圣经，海尔集团董事局主席张瑞敏亦曾向其讨教。
困局
自白手起家创办宏碁的37年间，施振荣已经历过太多次PC产业变革，其中最为传奇的是1992年、2000年两次成功地“再造宏碁”，2004年，他将宏碁集团一分为三，并藉此完美谢幕。
九年后，施振荣再度归来，但宏碁已深陷类似《侏罗纪公园》式的窘境，用查尔斯?达尔文在《进化论》里的描述更为正确：要么适应快速进化的环境，要么灭绝。它的业绩不能再糟了—宏碁位居全球第四且徘徊不前，仅第三季度净亏损就达4.422亿美元。其PC市场的份额已降至8.3%，而上年这个数字还为11.4%。对比之下，联想则已连续两个季度蝉联全球第一大电脑厂商，市场份额高达17.7%，单季盈利2.2亿美元，同比增长36%。
颓势引发了巨大的人事动荡，亦打乱了施振荣原本惬意的退休生活。11月5日，宏碁董事长兼CEO王振堂表示，将于2014年1月和6月分别卸任CEO和董事长两项职务，总裁翁建仁将接替CEO一职。施振荣则重新出山，以变革委员会召集人的身份回归宏碁。两周之后，再度生变。11月21日，宏碁宣布王振堂、翁建仁双双请辞，施振荣不得不接任宏碁董事长、总裁的职务。
在台湾科技业，类似的危机举目皆是。不仅是PC、智能手机，在芯片、面板、代工等领域，原本享誉全球的台湾科技业亦颓势渐显。这或预示着以往台湾科技业简单模式的破灭—找到一个产品、以更低的成本制造出来，寻获大笔订单，实现规模优势，然后再寻找另一个产品重复上述过程。
但随着平板电脑、手机和超级本的崛起，宏碁已然落后。此外，其股价亦遭腰斩，之前耗费重金所购Gateway、Packard Bell等已购资产价值亦大幅下跌。面对疲弱的需求，宏碁管理层仍在追逐规模还是利润之间犹豫不决，管理危机由此全面爆发。
对于这一切，施振荣早已荣辱不惊。如何拯救宏碁？在造访大陆临上飞机前，施振荣专门录制了5分钟视频，宣告其变革策略。“改变宏碁无非三点：一是坚持王道思维，二是东西方管理文化双融，三是要有杀手级的产品，要有创新的产品，要有新的视野。”施对《环球企业家》说。
这已是他第三次重出江湖。宏碁第一次浴火重生始于1988年，当时它正进入全盛时期，但随着康柏等巨头大幅降价，繁荣转瞬即逝。施振荣则采取“快餐店模式”应对，即在各地组装电脑，用正规军和新厂商对决。他首先花费一年多时间与下属讨论变革，之后又花费一年时间令宏碁步入正轨。
1998 年，宏碁危机再现。当时，它重金投资生产DRAM（动态随机存取内存）的德碁半导体亏损严重，被迫转售给台积电。此外，宏碁在美国市场巨亏，多次换将亦无济于事。内忧外患之下，施振荣被迫第二次再造宏碁。2000 年，施振荣大刀阔斧将自有品牌和代工两项业务分割独立，并另立明基（BenQ）品牌，生产显示器的达和联友则并入友达，电源系统部分则由鸿海并购，芯片设计业务被出售给联发技。
两次出击，施振荣均全身而退。蜕变之后的宏碁一度逼近全球PC王座。2008年，宏碁以7.1 亿美元收购美国 PC 厂商 Gateway，其市场份额高居全球第三。2009年，其营收同比增长25%，创下179亿美元的历史新高；出货量增长29%，远超5.2%的行业平均增长率。2010年第三季度，宏碁PC出货量达1165万台，取得了全球13％的占有率，名列第二。而全球最大PC品牌惠普市场占有率为17.6%。这是宏碁距离登顶最近的一次。
这得益于消费型笔记本爆发式增长—2009年，笔记本一度占其3850万台出货量的80%。宏碁利用消费市场对企业级市场、笔记本市场对台式机市场的超越，以高性价比的产品攻城略地。最完美的注脚莫过于是上网本。其“够用就好”的理念与施振荣提出的“价格便宜、功能很好、傻瓜模式”的PC趋势甚为契合，加上一贯以规模获得的成本优势、低利润率下的价格优势、反应敏捷的速度优势，宏碁借机上位不足为奇。
但危机就此埋下。面对全球不景气的PC业以及蓬勃发展的移动互联网，固守PC领域，向移动互联转型战略并不明晰且执行缓慢的宏碁很快掉队。早在2008年，它就曾以60亿新台币并购了倚天手机，数年过去，其手机业务仍在试水，平板业务亦未见起色。
宏碁之败在于路径依赖。它屡试不爽的经典套路在于，对一个开创性产品的推出迅速（尽管不一定是第一个）做出反应，然后通过生产更便宜的优质同类产品，来夺取市场份额。例如红极一时的上网本市场即由华硕最先发掘，但最大赢家却是占据三分之一江山的宏碁。跟随策略令宏碁受益匪浅—它规避了先行者的风险，但通过大批量生产创造出了规模效益，而这通常令其能够推出更多性能更好、但价格更便宜的机型。
前宏碁首席执行官蒋凡可?兰奇(Gianfranco Lanci)曾将这一优势发挥到极致，兰奇为其设置了“激进的出货量目标”，并认定只要总体市场仍在增长，上述策略就会奏效—压低产品价格，实现更大的销量和收入，而规模优势也能帮助其从供货商那里争取到更低的采购价格。
但随着欧美市场消费乏力以及平板电脑蚕食个人电脑市场，上网本市场的辉煌难续，实现激进销售目标的压力变得空前之大。2011年上半年，仅在欧洲宏碁被迫抛售的电脑就超过300万台，损失约1.5亿美元。为了冲高PC销量，新兴的智能手机及平板业务亦被迫削减。
长久以来，宏碁是精于设计与高品质制造的产业跟随者，但却不精于创新。拓墣产业研究所研究发现，宏碁的研发费用曾连续五年占总营收比重一直徘徊在0.1%至0.2%的低水平位置，明显低于1.3%至2.7%的行业平均水平，比起苹果的3%更相去甚远—这意味着宏碁对微笑曲线另一端的研发环节，投入显得不足。由于将大部分研发业务外包，宏碁对产品掌控力不足，差异化能力亦大大减弱。
上述策略与苹果截然相反。后者善于开发极具个性的产品，并对其硬件与软件竭力加以保护，使其获得竞争对手难以企及的利润率，以此实现高增长。宏碁曾一度试图仿效苹果模式，并在不削减规模的前提下提高利润率，但这意味着它必须放弃最擅长的增长模式—以规模效应实现高利润率。
不幸的是这一策略最终失败。除了战略方向失误，内讧亦使得宏碁转型举步维艰。以肩负宏碁转型使命的触控事业群为例，其因各方势力之争，最终无果而终。宏碁因此错失良机。据IDC预测，到2015年，全球平板电脑出货量将超过PC，达到3.324亿台，而PC出货量将仅有3.227亿台。
此外，传统PC拐点已至。从Window 7开始，操作系统在同时代的PC上运行所需要的资源大幅减少。用户因此可在现有的设备上升级操作系统，而无意愿另购新机。这迫使PC厂商必须更加注重产品设计与创意，这将促成计算机历史上史无前例的试验时期。宏碁就已决定尝试不同的方向，其全新一体机将放弃微软和英特尔（Intel），转而运行安卓操作系统及德州仪器的芯片。
有激进者认为PC将死，而平板和智能手机终将一统江湖。施振荣对此并不认同，他认为市场潜力远未被满足，而这正是宏碁的发力点—“宏碁的能力是靠PC建构起来的，所以我不会放弃PC。但是PC所建立的能力、资源一定要找未来新的舞台才能创造价值，否则变成英雄无用武之地，被困在这个没有空间的地方。”
较之于销量，施振荣认为当下竞争更应该考量利润率。“PC行业是传统行业，原来的PC量往上走的时候，整个价值链价值空间没有增长，销量增加18%，利润减少18%，也是原地踏步”。施说。