施振荣:自信与使命支撑活力

    GE：您建立了哪些具体机制来预防短期利益的行为？
    施振荣：现在宏碁受到西方管理文化、资本主义投资利益最大化的影响，在我没有退休的时候，这是可以控制住的。以前我相信人性本善，在打破一盘散沙、自留一手、中央集权方面做过一些努力，但那是在我可以控制的环境中，从十个人、一百个人、一千个人慢慢塑造起来传承下去的。可是现在由于不在其位，不谋其政，所以我也不能介入影响。我希望透过自己的分享，能够对宏碁有所影响。
    宏碁最大挑战是员工有一半是外国人。我的思维在以西方文化为主导的人群中会有所抵触，宏碁很多市场是在海外，欧美约占三分之二。我讲的都不是主流文化，但希望能变成未来的主流文化。现在很多机制的建立受到外界主流文化的影响，要求有短期目标，职业经理人有来自华尔街的压力、股价的压力，但我不认为这是最有效的。
    GE：困境的原因是职业经理人无法继承你的管理精髓？还是他们更重视短期利益所致？
    施振荣：我创业的第一天也把自己定位是专业经理人，但不是职业经理人，因为我要慢慢有效地创造价值，这一定要专业，所以我定位为专业经理人，我可以左手委托给右手来经营，但一定要专业化。但职业经理人因为有业绩压力，经常会不知不觉产生偏差，这会影响长期价值的创造，实际就是不王道，利益不平衡。
    GE：很多厂商都在从PC转向移动互联，联想做的还不错，宏碁有无类似的计划？
    施振荣：经营就是要大趋势，在那个大趋势之下创造消费者要的价值，在趋势生态中，建构新的利益平衡机制。
    移动互联是大趋势，不顺应大趋势做事是事倍功半，但是你要想出属于自己的独特方式，每个人的客观条件不同，我一定要与众不同。我去美国从来不用美国思维打仗，我到欧洲和中国内地也要找独特的办法。我的胜利方程式是一定差一点点以上，这就是不一样，“me too is not my style”，否则我们打不过别人。我到大陆跟联想打仗，不用不同的方法一定输。
    GE：从传统PC产业来看，在CPU和操作系统之外，宏碁有没有可能去建立另外一种话语权？您的思考是什么？
    施振荣：这个问题我从1991年就开始想了。我觉得生态不应该是有人垄断，今天很明显，已经从一个生态变成三个生态了，Windows变成iOS和安卓，这个生态已经个无所不在了。这个大方向我不是没有考虑过，1996年，我就提出专用电脑的概念，2001年，我提出VG服务的概念，其实就是云端。今天的趋势就是手机和平板电脑，这就是大方向。整个大方向对了，剩下的就是如何整合为消费者创造价值，如何建立共赢的生态。
    GE：在全球范围内，在某个产业真正能够建立游戏规则的华人公司不多，很多公司大而不强，都没有强到能够建立规则的地步，是什么导致了这一点？
    施振荣：台积电和华为是了不起的。台积电是新的生意模式，因为掌握了新的技术，规模就能不断成长，有了规模以后就能够不断的创新，精益求精。它能用平台创造价值，凭借规模再实现技术领先。华为依托大陆市场，有大的市场规模和充裕的研发能力，技术也领先，价格又低，所以它自然发展起来了。
    宏碁只要有规模，技术不输给人家，长时间的资源投入就能慢慢跟上。在下一波浪潮中，宏碁的科技平台里要加上人文—过去在这方面，我们都是跟着人家走。技术比较死，但创新的对象却是活的人，人是在不断变化的，需求不断在变化。宏碁会优先服务好华人市场，对这个市场的了解也比较深入，人文的东西慢慢建立后，赢的机会就会很大。要具备搭建无形机制、无形文化的能力，能做到这一点，所有的问题都能迎刃而解，只是时间问题。
    GE：反观韩国三星和台湾威盛，这两家公司都试图在PC产业核心零部件领域有所建树，为什么三星成功了，威盛反而不是那么成功？您的思考是什么？
    施振荣：威盛与英特尔竞争CPU，它在专利技术方面远远落后，因此没有办法掌握主导权。三星的突破点是不一样的，第一，它把技术上当做突破点。第二，它有LED这样的杀手级产品，也投入了足够的资源，因此就达到了现在的规模。如此之后，三星的形象马上提升了。在欧美人的观念中，韩国制造变成了全球领先，而且这种不是一次性领先，而是每半年、一年就来一次，三星因此品牌获益。韩国政府也功不可没，它确定CDMA作为通讯技术平台，这个平台最初只有美国在用，韩国却能正确地积累这一平台里的领先技术，先打入美国，然后再将其嫁接到GSM，再在此基础上伴随3G一路发展。
    我认为在现在互联网的生态里，大陆已有新的创新模式，它有足够的经济规模，创新能力也够，消费者的满意度也很高，甚至比美国本土的服务更有效，整个产业环境已经变了，要利用这一局面。
    GE：在一家公司的生死存亡之际，如何发现症结，扭转士气，推进执行，您具体的做法是什么？
    施振荣：第一，世界怎么变要描述清楚—客观环境是怎么变？到底为什么没有办法创造价值？面对变化，方向有没有问题？从上述角度，你要通过不断的沟通，形成一个共识。变革大方向大家要取得共识，而且要做痛苦的决定。不变肯定是坐以待毙，变了，也没有绝对的把握，但是我要说服他们的是，如果抓住王道的思维，创造价值利益平衡的机制，若全心全力，方向是错不了的，只是需要时间和团队的努力。
    我的个性很简单，我是主帅，要带着大家往前冲，但是冲之前，我要回头看有没有人跟。如果不跟的话，我不会自己去死的，大家要在一起，是不会死的。方向没有错，力量又那么大，只是困难度很高，克服问题只是时间而已。
    GE：重返宏碁后，你做出了哪些重要的决定？
    施振荣：我告诉同仁，第一，当然要有王道思维，第二，要有好的组织文化，尤其是东西文化的双融，要实现专业管理文化和创业文化的双赢，要达到全球化持续发展，就要再创业。三是要有杀手级的创新产品，要有新的视野。
    还有很多人事布局和战略调整等着我。以前，大家都没有好好思考，天天都是短期压力，每天忙，但很多东西没有沉淀下来，思维方法往往不得要领的，所以我现在做的就是从文化、机制方面再思考，究竟什么是未来所需要的。
    GE：宏碁变革过程中，你认为最容易遇到也最容易忽视的问题是什么？
    施振荣：改变旧的思考模式，所以在谈变革前要换脑袋。人不同，脑袋就不同，面对新需求，思维一定要调整。我过去就不断换自己的脑袋，退休后还在不断学习，视野因此才更开阔。
    很多人说我的脑袋是PC的脑袋。老实说，二十年前，我就已经突破PC的脑袋了，我甚至有一句话伤了同仁的心，我说PC是传统产业。有的同仁好不容易才进公司，我却这么说，他们就不高兴了，说你怎么这样讲？但我不会说PC已死，PC是一个基础，但这个基础你不能永远依赖它。宏碁的能力是靠PC建构起来的，所以我不会放弃PC，但PC的舞台容纳不了宏碁这么多的资源，一定要找到未来新的舞台，宏碁才能继续创造价值，否则会英雄无用武之地，困在原地。例如PC销量往上走的时候，整个价值链价值空间却没有增长，销量增加18%，利润减少18%，还是原地踏步。
    新的平板、手机创造了新价值，PC的旧价值空间又被压缩了，那么你为什么不把原来的核心能力转移到新的领域？很多人在旧有生态中已习惯用旧方法创造价值，但大方向和目标改变了，你过去的那些核心能力只有在新舞台才能继续创造价值。
    GE：但在平板和手机领域，苹果、三星几乎已垄断了绝大多数利益。但当宏碁进入尚未立足之时，他们很容易采用降价策略打压，你怎么杀出一条血路？
    施振荣：第一，如果它有能力降价，又可以满足利益相关者，比如华尔街、员工、供应商等，如果这个利益机制能够平衡的话，它们当然可以继续垄断。我也谢谢苹果替整个PC业开拓了一条新路，即平板之路，而三星在这条路上已经挖出一块自留地。
    假设市场需要，一个容易使用、价格低很多、App又能够产生收益的新产品平台，苹果能突然满足10亿台的市场需求吗？它的子弹打到第三世界，能够满足他们的需求吗？多元社会，比如第三世界所需要的东西，谁来替它服务？这些空间还是很大的。
    

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