施振荣:自信与使命支撑活力

    新解
    对于失控，施振荣并不陌生。他曾为此度过人生中最难捱的时光。1988年，宏碁上市后，现金充裕，在欧美展开大肆收购，施振荣曾授权给当地负责人经营。但内部管理问题频出，海外负责人并不接受总部的改善意见，还将多位资深宏碁员工排挤出公司。下属将此问题反映给施时，他不以为然。待施振荣不得不采取“整顿”措施后，公司仍无起色。“施振荣也没有责怪同仁，他只是默默收拾残局。”他的妻子叶紫华回忆说。
    叶则将失控的缘由归结于施振荣过于简单纯粹与相信人性。充分授权的另一面往往是失控。“他有时候太相信人性本善。对于多年共事、有共同企业文化的同仁来说，相信人性本善是对的；但购并而来的公司并未经如此企业文化的熏陶，授权太快的结果，就产生失控。”叶紫华这样评价施振荣。
    在施振荣的管理理念中，人性本善是最重要的基础，这部分是其个性使然。“我相信人性本善。”施振荣说。三岁时，施振荣丧父，母亲仅靠开一间小杂货铺养育施振荣。他从小乖巧听话，碰到生人甚至不会主动招呼。“上学时，我就静静地坐着，很害怕老师点到名，放学回家我就是一个人做功课、读书。”
    另一部分则源自于他曾被老板怀疑过的经历。创业前，在荣泰工作，顺境之时，上司对其非常信任。但业绩不佳时，上司竟当面质疑他采购物料的价格偏高，这一度令他萌生去意。施振荣因此喜欢与下属将心比心，也更乐于照顾员工利益。
    施振荣亦认为利他才能利己，这是他和西方管理者最大的不同。“我想我和一般人眼中的英雄不一样，我的领导哲学是相信人性，充分授权。我想这可能和我是独子有关，因为没有手足帮忙，所以要学习先把自身利益放下，在成就别人后，别人也会愿意回头帮忙，我发现从利他出发，反而获得更多。” 施振荣说。
    宏碁前董事长王振堂如此评价施：“施振荣是个博爱且乐于分享的人，他一向认为利他就是最好的利己，就算他的宝贵经验被竞争对手拿去用，也毫无保留。”对于“毫无保留”，宏碁大中华区总裁林显郎深有体会。1998年，他曾亲自安排了施与柳传志、张瑞敏的会面。“在和柳先生、张先生谈的时候，施先生什么都教人家。我们后来就和施先生讲，施先生，你在教敌人，这不好吧，您那么好的功力、那么好的经验，为什么不让他自己去闯一闯呢？”林显郎说。事后，林显郎甚至有些责备施振荣。“你什么都教人家，以后我们怎么竞争？”
    施的回答至今令林显郎感慨不已。施说：“我们华人以前做事是苦命的，都是做劳工，到海外也是帮人家造铁路、造马路、赚苦力。华人有这么大的市场，却没有出过很好的品牌公司。你们不要那么小心眼，今天人家还要请教我，代表我还是有一点学问，有一点经验，哪一天人家不请教我的时候，就会反过来了。”
    这种人格魅力亦感染着华硕集团董事长施崇棠。尽管在1994年，施崇棠离开宏碁加盟华硕，但施崇棠仍将施振荣视作自己的精神导师。“施振荣是一个很好的领导者，他很有规矩，格局也大。他让我相信人可以有梦想。”施崇棠告诉《环球企业家》。他回忆称1979年加入宏碁时候，他曾考虑是否要加盟大公司，当时宏碁只是籍籍无名的小厂。施振荣告诉施崇棠，去大公司会比较限制在某一个方面，而小公司可能就什么都要做，五脏俱全。之后，施崇棠加盟宏碁。这个决定改变了施崇棠的一生。
    从施振荣的眼神中你看不到权势感，更多的是工程师的内敛和沉稳。他并非一个乐于表现出自己在商业方面拥有异常洞见的人。对于多数问题，他的回答简单质朴，似乎更愿谈论自己对中国人思维、价值观、行事习惯的思考。“施振荣害羞、木讷、不善交际，既不耀眼，也没有什么雄心壮志。若说能从什么细微之处看出他经营的潜力，应该说是他特殊的思考与学习能力。”叶紫华说。
    这种个性令施振荣行事缜密，颇善反思。例如第一次改造宏碁耗时三年，施竟将工作分为两个阶段完成。1989年他首先将宏碁改成多利润中心，精简规模、调整结构。在完成第一阶段后，1992年他才开始修正运营模式，采取分散式管理，发展出创新低额管理构架和经营哲学。
    施振荣的学习路径颇为不同—参加会议是其非常重要的学习方式。举例来说，施振荣经常参加各类政商会议，台湾人常嘲讽此类活动为“大拜拜”，因为言不及义的客套话常耗费大量时间，多数人常常会半途退席，或心不在焉。但施振荣一贯的态度都是专心听取，他总能从平淡无奇的对话当中获取收获。他曾说：“就算别人的意见都不可取，起码也能学到如何避免犯相同的毛病，否则呆坐着也是浪费时间。”
    开会时，他通常并不先发言，而是先让下属充分表达意见后，才提出自己的看法，若下属想法与其并不相同，坚持以自己的方案行事，他也会尊重下属，让其放手一搏。在还未全盘了解之前，他从不妄下结论。遇到问题，通常他会让下属先自行协调，因此有些人抱怨其不够决断。
    但施振荣何以成为施振荣？或在于一种独特的由内而外的个人修为。这正是施振荣的成功秘密所在—一种工程师精神和企业家责任的融合。但施更乐于将其归结为“王道精神”，即平衡利益相关者关心的利益。这些利益相关者包括员工、消费者、股东、上游供应商、经销商通路，整个社会，甚至是它所生存的环境。
    “王道精神”最难实现的一点是什么？施振荣的答案是“最大的问题就在于人的自私。”在施看来，人的出发点是为己，人不为己天诛地灭，但若要达到最好的“利己”， “利他”才是最好的“利己”。
    价值则是“王道精神”的核心所在，而企业竞争的关键在于如何以相对少的资源创造更多的价值，为此，施振荣认为必须规避中西方的管理盲点，因为“再强也强不过最弱的一环”。在他看来，西方管理方法的盲点在于基于过度的资本主义，无法防止人性的贪婪，在财务压力之下对利润过度追求，而造成企业和管理层目光短浅，热衷冒险冒进。而中国管理模式的盲点在于猜疑，陌生人往往得不到信任；二是保密，师父总会留一手，企业不愿花费资源培养员工；三是独裁，许多企业的管理层经营者都倾向于把权力都抓在自己的手里，缺少公共决策的基因，往往造成“家天下”的局面。
    中欧国际工商学院杨国安教授认为当下宏碁的困局正是上述盲点所致。例如原有管理团队偏向职业经理人的心态，看重短期利益和股价，导致宏碁收购倚天后，并没有把移动互联产品放到重要产品序列，宏碁因此错失良机。“宏碁要拥抱移动互联大潮，只有施振荣才有足够勇气引领宏碁剧变。另外，他在宏碁也有足够大威望。”杨国安对《环球企业家》说。在杨看来，创始人的出山对宏碁的长远转型有先天优势。
    施振荣将宏碁失利的原因概况为“创造价值不足，共创价值的机制也不是很理想，所以自然就没有办法跟人家竞争。”为了改善这一点，他最常问宏碁的合作伙伴以下三个问题—合作愉快吗？有什么可以改善的地方？双方有没有共创价值的机制？当下，施振荣认为宏碁急需在“人文创新”方面发力。
    摆在施振荣面前的路径选择并不多，要么如惠普和戴尔放弃PC主业，主攻企业IT服务市场，要么如联想，保卫PC根基之时，转型PC+，走移动互联网路线。但长久以来，宏碁的优势在于消费级市场，而非企业市场，走惠普、戴尔之路颇为艰难，唯一的出路在于移动互联业务，宏碁必须整合资源和精力，发展此前荒废的平板及手机业务。
    杨国安认为，改造宏碁的最大阻力或是施振荣的健康。“施振荣头脑足够清醒，可他心脏里已经有很多支架，面对宏碁如此剧变，我担心他有没有足够的体力和精力撑得住。”杨国安感慨地说。另一大阻力在于PC时代是技术导向产业，移动互联则是用户需求导向，突破PC思路对宏碁并不容易。”“好在施先生有很强的自我反省能力。”杨国安说。
    

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