混合所有制改革与国有企业制度创新

    二、需要什么样的公司治理
    自上世纪90年代开始的前两次国企改革，基本都是“重股权，轻机制”、“重所有者，轻经营者”，导致真正的法人治理结构还远没有形成。国企改革的目的是为了让市场在资源配置中起决定性作用，而市场经济追求的主要目标就是效率和效益，法人治理结构正是提高企业效率的基础。
    由于国家法人股的代表人至今仍然不十分明确，因而造成了事实上的所有者缺位；所有者和经营者混为一体的模式，导致国有企业责任主体不清晰；上市公司作为混合所有制的一种主要表现形式，徒有法人治理结构的“名”，没有法人治理结构的“实”。整体上，还没有形成投资者、决策者、经营者、监督者完全按照法人治理结构各归其位、各行其职、各负其责，并在此基础上相互协调、相互配合、有效制衡的高效运转机制。同时，相关部门对企业人、财、物一管到底的实际管控模式，也导致企业无法拥有优秀的职业经理人，整体运转效率不高。
    中国公司治理的发展历程经历了大致三个阶段。第一阶段从1990年--1997年党的十五大召开前，公司治理的探索阶段，着重于公司内部治理结构的建立、着重解决公司的独立性问题、开始认识到股权结构规范化对上市公司治理结构的重要意义。第二阶段从1997--2002年，公司治理改革规范化阶段，着重于公司董事会独立性的改进、开始尝试股权结构合理化的实践、开始重视信息披露的改善、开始重视上市公司的外部治理环境改善。第三阶段从2002年十六大开始至今，公司治理完善发展阶段，重点规范股上市公司及股东行为、着力解决大股东占用上市公司资金问题、经营者激励机制的探索和实践、股权分置改革发展机构投资者、关注共同治理。存在的问题：股权结构不合理、大股东行为不规范、董事会作用未能有效发挥、董事会缺乏独立性、专门委员会制度没有真正到位、监事会形同虚设、外部治理环境不完善、控制权市场发展滞后、经理人市场不完善、小股东权益得不到保障、信息披露不充分、利益相关者的治理机制缺乏等。
    习近平总书记最近指出：要吸取过去国企改革经验和教训，不能在一片改革声浪中把国有资产变成牟取暴利的机会。一针见血地指出了过去国企改革中所发生的许多问题的根本性症结之所在。
    两个案例：华润集团和华为公司之比较
    华润集团。华润的前身是我党1938年在香港成立的“联和行”,红色背景。1948年改为华润。2013年集团营业额为5002亿港元，利润为563亿港元，总资产11337亿港元。2013年华润集团位列世界500强第187位。华润集团下设7大战略业务单元、16家一级利润中心，实体企业1948家，在职员工45万多人。华润在香港拥有6家上市公司。2015年末，华润集团实现销售收入4,729.2亿元人民币，利润总额440.3亿元人民币，资产总额9,994.8亿元人民币。2016年华润集团位列全球500强企业第91位。
    2014年4月17日，中纪委官网发布消息：华润集团董事长、党委书记宋林涉嫌严重违纪违法，目前正在接受调查。宋林遭举报也源于并购。2013年年7月和2014年4月，《经济参考报》记者王文志两次举报称，宋林在华润电力斥资百亿收购山西金业集团所属资产包的过程中，存在渎职，致使数十亿元的国有资产流失。其问题的核心在于公司治理结构不完善，缺乏内部和外部监督所致。必须以制度保障促进国有产权保护，防止内部人任意支配国有资产，切实防止国有资产流失。
    华为公司。1987年创立，2万元起家，民营高科公司，2015年，资产数千亿元，销售收入2202亿元，纳税253亿元，净利润154亿元；累计提供税收1374亿元。2013年销售收入近400亿元2015年销售收入达到了3600多亿元。2010年进入《财富》世界500强，排名第397位，在全球通信企业中排名第二，与爱立信仅仅差销售收入28亿美元。2013年收入349亿美元超过爱立信公司336亿美元。2015年收入达到608亿美元同比增长37%，净利润369亿元人民币（57亿美元），同比增长33%。进入全球500强第139位。拥有17.6万名员工，机构遍布150个国家和地区，为全球三分之一人口服务。在全球经济整体衰退，包括整个行业衰退的大背景下，华为如何能保持持续增长？其背后的核心动力是基于人性智商的制度设计、制度创新和制度变革。
    1994年，华为公司老总任正飞考察了世界跨国公司的成功秘诀，在深圳市体改委、国资委、人民大学的指导下，建立了“华为集团员工持股方案”。
    华为全员持股制度要点：
    1.股权的设置和管理，集团下设华为投资控股公司。
    2.股份的配发认购和回购（满5年，可申请认购股份；离职由工会负责回购；满8年45岁员工，可继续分取红利；退休员工享有分红权）。
    3.工会负责员工股的管理。持股员工大会（理事会、监事会）。
    4.维护股东权益的体制机制、
    2012年年底，华为15万员工中，74253人持股。任正非持股1.42%（工会的虚拟股份占0.21%），员工持股98.58%。 2010年，华为净利达到有史以来最高的人民币238亿，配出了一股人民币2.98元的股息。若以一名在华为工作10年绩效优良的资深主管，配股可达40万股，该年光是股利就将近人民币120万。这个数字，甚至比许多外商公司的高级经理人还要高。截至2016年6月底，华为8.45万名员工共同持有公司股权，没有任何外部财务股东，任正非仅拥有1.1%的股权。
    华为的工资奖金制度：
    职级制，技术职级和管理职级分为22级，大学毕业第13级，月工资约1.2万元。加上年终奖金15万起跳。
    “称重”考核，低级员工培训，公司支付培训费；高级员工培训，自费。奖金制度，一般员工的奖金发放约为年工资的80%。科技人员的奖金可为其他人员的几倍，一般高于同级的管理人员；甚至高于部门领导的年收入。国内专利申请已居全国前列。
    福利制度，国家规定之外，商业补充保险（100万，其中大病20万，去世30万），单身员工提供每人月租金800-900员的一套公寓。
    据统计，过去28年华为劳动者年平均收入之和，包括工资、奖金和福利，与股东所得的比例是3:1。概而言之，劳动、资本、技术、管理等生产要素只有按贡献分配，才能使公平和效率有机结合，才能产生巨大的凝聚力，释放出强大的竞争价值。其核心内涵是让劳动者尤其是知识劳动者参与公司发展成果的分享。
    从华润和华为这两个公司的体制和制度对比，作者认为公司治理改进措施主要是：进一步优化股权结构，继续大力发展机构投资者，发挥机构投资者在公司治理中的积极作用；进一步提高“三会” 规范运作水平，提高董事会的独立性和规范各专业委员会的运作，充分发挥监事会的监督作用；制订并严格执行信息披露制度，确保信息披露的真实、准确、完整、及时、公平；加强行业自律与管理，规范中介机构的运作。
     

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