经济新常态下我国商业银行私人银行项目发展研究

    一、引言
    中国经济已经进入了一个新常态，但是2015年中国银行业整体增速放缓，营业收入和利润增长均面临挑战。但是私人银行项目市场凭借着对接资产端的独特优势，实现逆势增长，成为上市银行2015年报中为数不多的亮点之一。2015年中国资本市场的剧烈波动，促使高净值家庭对待投资更加理性成熟，也是中国私人银行业发展迅猛的一年。股灾增强了投资者的风险意识；利率下行促进了资产配置多元化的需求增长；汇市改革促使中国投资者关注境外资产配置；金融改革和房地产调控政策不确定性，致使富豪家庭资产配置在各类金融资产和房地产投资上来回流动。展望未来，在金融改革背景下，在中国经济全球化的进程中，高净值家族在资产上配置出现了新的特点。监管政策频繁变动，人民币面临贬值压力，全球资本市场的高度不确定性，私人银行项目服务需求人群由超高净值家庭下沉到高净值客户，客户基础扩大，资金流向由单向出海发展到境内外双向流动，境外业务领域范畴进一步拓展，投资需求不断上升，预计未来境外投资市场增量将高达十三万亿人民币，为中国私人银行开展业务创造了难得的机遇和新的方向，同时也带来了新的挑战。
    二、商业银行私人银行项目现状分析
    1. 商业银行私人银行项目现状
    商业银行私人银行是国内开展私人银行项目最早的专营机构。商业银行私人银行项目经过近年来的快速发展，服务范围包括财务管理服务、资产管理服务、顾问咨询服务、私人增值服务以及跨境金融服务与结算服务、另类投资和全球委托等。
    （1）背靠商业银行，财力雄厚。私人银行依托商业银行雄厚实力、多元化的业务、优质的客户资源、持续的产品创新力，持续整合内外部优质资源。信贷业务近年来保持稳定，商业银行作为全球顶级银行，持续推动业务转型、创新产品和服务，持续推动零售金融、私人银行、资产管理和投资银行业务发展，以互联网和信息化为银行内部结构调整和经营管理服务模式转型创新提供持续动力。海外业务发展开始走上快车道，对整体业务的营业收入、利润、增长速度贡献日益显著。商业银行优质的客户源，为私人银行项目客户迁移提供基础。
    （2）私人银行项目定位与管理模式
    ①商业银行私人银行项目定位。私人银行项目定位是：以伙伴之心，为私人银行客户成长提供智慧，为高净值人群财富传承提供帮助。私人银行项目定位于为个人金融资产800万元人民币以上的高净值客户提供财务管理服务、资产管理服务、顾问咨询服务、私人增值服务以及跨境金融服务与结算服务。经营宗旨是“全行办私人银行，开门办私人银行”，经营理念是“诚信相守，稳健相传”，服务理念是“想所未想，创所未创”，提供“生财、理财、护财、传财”为核心的差异化服务。
    ②总分部专业化模式。总行私人银行部管理商业银行私人银行项目，内设管理部门和经营部门，管理部门设综合管理部、财富顾问部、专家团队部、运营管理部、风险合规部。总行私人银行部依托商业银行构建风控与合规体系，在总经理室下设三大管理委员会：投资管理委员会、内控管理委员会、风险管理委员会，下设五大职能管理部门：综合管理部、财富顾问部、专家团队部、运行管理部、合规风控部。
    2. 商业银行私人银行项目的问题与挑战
    虽然商业银行是国内最早取得私人银行牌照一家商业银行，其业务发展基础好，势头快，相当长一段时间内，商业银行私人银行项目稳居国内第一，但是其他银行也先后开展私人银行项目，比如招商银行、中信银行、交通银行、建设银行等均在不到一年的跨度内陆续取得牌照。
    （1）职能定位及目标市场定位不明。商业银行在开展私人银行项目时市场调研不够充分，从一开始就采取了大规模扑进的战略，市场定位不明确，战略规划可行度不高。客户细分层次是市场定位的基础，但是公司银行私人银行项目仅根据客户金融资产分为低端、中端、高端三个层次。分层过于粗糙，从而造成需求挖掘不够充分，提供的产品和服务同质化严重，特色和个性化不足，不能满足市场的需求，资源配置不够优化，客户关系管理有待加强，提供的金融服务和非金融服务质量和体验均不足，中高端市场份额持续下滑，尚没有看到核心竞争力。
    （2）经营模式和客户服务模式粗放。商业银行私人银行业务现实实务操作中，尚没有形成整体性、综合性的经营服务机构，依然依托于零售银行业务和各分行体系下，各分支机构下设投资银行分部权利有限。商业银行私人银行部提供了开放性产品平台，其实只是对提供的理财产品开放。实际上无论哪家商业银行私人银行部都提供这样的服务，在产品设计、服务提供、定价条款、委托管理等方面没有形成真正的开放模式，远远无法满足私人银行客户多样化、个性化的资产配置需求和非金融服务需求，无法形成资产管理业务、财务顾问业务、个人增值、投资银行等全方位金融产品和服务的开放。一方面表现在集团内部各业务之间的协同不足，另一方面表现在对外部产品和机构的合作不足。
    （3）贵宾客户分层营销服务体系没有健全。目前商业银行私人银行项目提供的产品和服务同质化、大众化严重，而针对不同层次的客户一概采用“行商”模式，客户体验感一般，究其原因在于分层营销服务体系不够健全。商业银行私人银行项目提供的产品和服务同质化严重，差异化、个性化不足，无法满足私人定制服务的要求，对客户群体划分层次不够精准，各个层次客户群体的需求特征定位不够准确，分层营销体系不够健全，无法满足不同层次客户的多样化需求。
    （4）专业人才缺乏。私人银行项目品牌形象高端，面对的客户群体均是高净值精英人群，因此对员工的素养要求较高，对员工的个人教育经历、公司业务经验、投资银行从业经验、资产管理、有价证券投资等方面均提出了相当高的要求。商业银行私人银行业务还停留在营销推广上，重视销售，轻资产管理和服务，大多数从业经验不足3年的年轻人，个人知识面狭窄，知识结构单一，学历相对不高，专业技术和财务管理知识和技能不足，对国际经济金融市场了解不足，对资本市场运作规则一窍不通，无法面对激烈的市场竞争，很难适应私人银行业务的继续发展。同时个人高端客户专属理财人员的缺乏制约着私人银行业务的服务质量，其从业资格很难取得客户的信任。
    （5）私人银行跨境业务较弱。与商业银行整体业务在海外布局相比，其私人银行项目国际化程度明显较低，商业银行私人银行机构主要集中在香港和新加坡，提供的境外服务主要包括海外结算、留学移民业务，与国际银行的私人银行项目相比，明显相聚甚远，私人银行项目明显不匹配商业银行在国际市场上领先的排位。商业银行海外业务布局的速度明显落后于中国高净值人群海外配资需求的膨胀，业务过度依赖香港地区，国际化路径极不明朗，牌照少，专业能力弱，主要体现在：目标客户群定位能力不足，外部产品筛选管理能力不足，地域规划不够成熟，海外市场评估水平低，专业投资顾问引领销售能力差，一体化服务能力差，各业务之间联动能力差，市场风险把控能力低，业务监管不规范，境外业务拓展手段单调，仅限于自购，并购和合作等尝试和经验不足。可见商业银行私人银行国际业务客户基础及服务水平薄弱，核心资产不足，私人银行国际化发展还处于初始阶段，作为商业银行未来盈利的引擎之一，未来发展空间十分巨大。
    三、商业银行私人银行项目的改善分析
    1. 商业银行私人银行项目改善路径
    （1）发挥自身优势，精准定位，把握市场需求。工行银行作为全球最大的商业银行，在客户基础、业务网点等方面拥有无可匹敌的优势，是国内最早取得投资银行牌照的机构，也是资产管理规模最先跨入万亿大关的商业银行，应该利用好自己的优势，精准定位好市场，把握市场的需求，抢占私人银行项目的业务制高点，在市场份额、品牌策划与营销、服务体验上稳居市场第一位。
    （2）细分用户群体，创新金融产品和非金融服务。目前国内监管政策在一定程度上制约着对私人银行业务的发展，私人银行业务服务体验和投资管理能力较为薄弱，国内高净值客户人对私人银行认可度、忠诚度不高，同业竞争日益激烈，而高净值体量和对高端私人银行业务需求日益扩大，商业银行私人银行应借鉴国际经验，结合国内行情，细分业务群体，精准把握客户需求，积极创新金融产品，提升非金融服务体验。
    （3）加强人才培养和制度建设，提升服务能力。商业银行私人银行项目无论是体制建设，还是人才素质，与西方私人银行机构相比，都极为落后，而且尚存在行政管理体制，市场化不足，人才知识结构单一，经验不足，在发展中，应坚持市场和客户导向，强化人才培养和制度建设，创新产品和服务，提升投资管理能力，全面提升员工素养，培养团队文化，提升金融产品和非金融服务的质量。
    2. 商业银行经营管理模式改善具体方案
    （1）明确分工，细分客户维度。坚持“以客户为中心，以市场为导向”，统一私人银行项目营销，总部把绩效考核、人事权利、经营决策、资源配置、产品开发、团队建设逐步下放到地方分部，总部回归到行政辅助、风险把控和合规管理上，分部重点推进业务营销，集中管理，明确专业分工，成立产品研发团队、品牌策划团队、渠道开发与运营团队、财富管理团队，形成全方位且各部门联动的营销管理体系。这种管理模式，分工明确，对市场信息感知和反应迅速，业务营销推广快。针对高端客户，其对私人银行项目质量和体验要求较高，需求多样化，更换私人银行服务机构频繁，对投资收益率和风险偏好较高。首先要更明确的市场细分，根据个人现有金融资产，也要结合私人银行客户的具体投资习惯、生活和消费行为、家庭、教育经历情况、性别与年龄、风险偏好于风险承受能力、家族财富和子女情况、所在行业、身体状况、海外资产配置意愿、商业和社交活动等方面多维度进行了全方位细分、挖掘和分析，在明确私人银行客户的主打需求的基础之上，根据客户的不同情况，准确定位客户价值，分层次进行营销开拓、个性化产品定制、差异化服务提供。
    （2）强化研发，创新金融产品，完善非金融服务体系。商业银行私人银行项目重业务拓展，轻视产品创新和非金融服务，而高净值人群对对金融产品的选择比较多元化和个性化，对服务质量的要求往往较高，因此商业银行私人银行的业务体验较差，不能满足高净值人群的财富管理的需求，这也造成了这类客户频繁更换服务机构的情况。随着市场竞争日益激烈，盲目追求业务开拓的模式已经不能适应未来的发展，必须以业务和顾客需求为导向，强化研发，鼓励金融产品创新，完善非金融服务体系，提升资产管理能力，改善业务体验。商业银行私人银行一直轻视非金融增值服务，而恰恰这些增值服务是保持客户忠诚度的关键所在，在吸引外拓客户、维护现有客户方面发挥着非常重要的作用。
    （3）优化考核机制，完善人才选拔和培养机制。私人银行项目品牌形象高端，面对的客户群体均是高净值精英人群，因此对员工的素养要求较高。私人银行部一方面可选拔具有较高个人教育经历，拥有丰富公司业务经验，具有投资银行从业经验，在资产管理和有价证券投资等方面有较高投资管理能力，专业知识扎实，金融服务能力较强，具备管理、营销、技术等复合素养，熟悉信托、保险、税收业务规则的人。另一方面加强人才培养，统筹规划人才队伍，进行针对性的培训，健全岗位职级管理体系完善后备干部管理机制和职位晋升机制；健全培训体系，建立新员工入职培训、岗位培训等专业资质培训体系；开展专项培训、业务培训、继续教育，与海外优秀的私人银行团队开展广泛合作交流，提高员工业务素养；并建设学习型、创新型团队。
    （4）推动管理体制市场，健全联动机制。商业银行私人银行部自成立以来就带有国企和行政化的烙印，市场化不足。而私人银行具有“市场和客户导向”的特点，要求管理体制市场化，改变商业银行私人银行以职能或产品为中心进行分工的模式，去除内部管理行政色彩，集中管理，明确业务分工，把绩效管理、人事任命、产品设计、品牌策划、产品营销等权力下放给分部，创新业务、整合资源、提高对市场的灵敏度，坚持客户和市场导向，紧跟市场环境的变化，完善业务流程，整合各部门资源，提高服务质量和效率。推动商业银行各部门之间联动机制的探索和完善，整合内部资源，强化综合金融服务能力的提升，持续促进私人银行金融产品和非金融服务持续创新，提供一揽子金融解决方案，增强客户忠诚度。
    （5）建立风险管理体系，促进私人银行项目可持续发展。强化风险及合规的管理能力，通过经典的三道防线实现风险管控。在具体举措规范上，采取团队培训、系统防御、业务流程三到防线管理，搭建风险防控体系。在团队培训上，重点对可疑交易特征、方式、案例进行培训，培养员工识别可疑交易的能力；在系统设置上，系统化管理私人银行客户目标资产配置，自动检测投资组合与目标组合是否具有较大差异，即时预警发现的可疑交易；业务流程中，对业务过程进行详细记录，备案以供查询。
    （6）加强跨境投资，推进私人银行项目全面升级。私人银行项目服务需求人群由超高净值家庭下沉到高净值客户，中产阶级财富效应加快，客户基础持续扩大，资金流向由单向出海发展到境内外双向流动，境外业务领域范畴进一步拓展，投资需求不断上升。商业银行私人银行项目应加强国际化布局，满足中国高净值人群海外配资需求的膨胀，明确国际化路径，提升跨境业务专业能力。
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