刘平：提高经营管理水平创造费差益(6月19日)

    费用结构对经营活动的影响
    保险公司的费用主要由销售费用和管理费用两部分构成。
    销售费用又主要分为：个人业务销售费用、团体业务销售费用和银行代理业务销售费用等。个人业务销售费用主要包括：直接佣金、附加佣金（责任底薪、管理津贴、增员奖、增部奖、育成奖、福利费支出等）。团体、银行代理业务销售费用主要包括：业务员费用、业务员提奖、奖励基金、部门费用、绩效奖金、代理机构手续费等。
    个人业务管理大纲（俗称“基本法”）通常设定的直接佣金和附加佣金的比率大约为8∶2，即附加佣金为直接佣金的1/4（各家公司由于基本法设计的不同可能会有些差别）。然而，由于降低基本法考核标准、放宽晋升条件实行弹性晋升、进行职级高挂等致使出现佣金损，严重的情况有些分支机构的直接佣金和附加佣金的比率达到5∶5。
    有的分公司通过提高底薪、津贴、增员奖等方式增加了附加佣金；也有的分公司扩大主管津贴享受范围，搞“准主任”，提前享受主管责任底薪和津贴，如此加大了佣金损，但对业务的促进作用却是短期的、暂时的。
    管理费用构成主要包括：固定费用、变动费用和人力成本。一般而言，合理的比例构成为固定费用约占30%-35%，人力成本约占40%左右，变动费用约占25%-30%。
    固定费用主要是房租、水电等。固定费用的支出决策一般是在筹备期做出，弹性小，对经营期费用支出影响大。
    薪资水平具有一定的刚性。如果人员配备和结构不合理，人力成本的负担很重。如某计划单列市分公司的后援配置比带有中支的省分公司的后援配置人力还多，费用能不超标吗？其实计划单列市与苏州、烟台这样的非计划单列市又有何本质区别呢？业务也许还做不过这样的中支呢，用这样中支的配置也就够了。
    变动费用支出的可控性强，直接体现管理者对费用控制的态度。主要包括：招待费、业务推动费（激励费）、培训费、广告宣传费、日常办公费、杂费等。目前普遍存在的问题是重激励、轻培训，主要是由于培训见效慢，短期激励可以马上见效。这也与目前整个保险行业的浮躁心态密切相关。在使用人上希望马上见效，不能短期见效就撤换人，因此都没有长远打算。分公司层面一年就换，中支公司层面半年就换，营销服务部（支公司）层面三个月就换，这种现象已经非常普遍，尤以新公司为甚，人们也习以为常了。
    然而，仅重短期激励的后果是物质激励“疲乏症”的产生。有大激励就动一动，没有激励就不动，甚至小的物质激励都已经不能刺激业务人员的神经了。其实业务人员的根本利益来源是基本法，最大利益来源也是基本法，激励方案只是杠杆、是法码，是引导业务人员获取基本法最大利益的指南针，而不在激励本身。
    曾有机构推出了“5、8、10”的激励方案，即按照保费的5%、8%和10%给予奖励，在短期激励和增员奖励上花了很多的费用，费用控制率也为此超过了100%，但效果却不明显。道理很简单，如果说基本法35%-40%的佣金及附加佣金都调动不了积极性，5%-10%的激励费就能真正调动起积极性来吗？未必！而真正理解了激励本质的机构，精神激励与物质激励并举，充分发挥精神意愿的作用，使“保险是爱与责任”的理念深入人心，只用3%-5%的激励费就比5%-10%的效果还好。
    加强费用控制改善费用结构
    分公司应努力改善销售费用结构，控制个人业务佣金损的发生。
    改善管理费用结构要控制好管理费用总额，优化管理费用结构，关注费用的投入产出比。上面已经提到，激励费用要用到刀刃上，要起到四两拨千斤的作用。不是花的越多就越好。费用的投入既要考虑到眼前的利益，也要考虑到长远的利益，二者要适度兼顾。培训费用、宣传费用的适度投入不容忽视，不能都用在激励费上。招待费用要适度控制。
    分公司主要负责人应重点关注的财务指标主要有：费用控制率、团代销售费用的计提和使用、佣金损（益）、费差损（益）、赔付率、费用结构变化、产品（分险种、销售渠道、类别）的费用贡献情况、产品（分渠道）费用的使用情况等。
    费用控制率的一般计算公式：
    费用控制率=实际发生管理费用/可用管理费用
    可用管理费用=计提管理费用+财务补贴
    财务补贴是对经营初期（前三至四年）机构给予的定额或按比例放大的财务支持政策。因此，费用控制率并不是实际发生管理费用与计提管理费用的比率，与投入产出比也是有差异的。
    常见的几种问题和改善途径
    在费用管理与使用中，常见的几种问题主要有：靠高创业津贴去挖人和搭建队伍；重（短期）激励轻培训，单靠激励拉动业绩和增员；内勤人员膨胀，后援臃肿（新公司的后援要很精干才行，不要去跟国寿等老公司比，因为国寿已有庞大的续期业务）；机构布局分散，发展严重不均衡，形不成规模效益，在资源很紧张的情况下还浪费严重；外勤架构不合理，浪费资源，影响持续有效地发展等。
    改善上述情况要树立10个理念，控制好6项指标。
    10个理念为：精神意愿为导向、物质激励为杠杆的理念；志同道合干事业的理念；保险是爱与责任的理念；向一线倾斜的理念；让有限的资源发挥出最大效益的理念；开源节流的理念；精干的队伍创效益的理念；集中精力各个击破的理念；大部大组大直辖的理念；同业引骨干、社会招新人的理念。
    6项指标为：外勤出勤人力的人均面积、内外勤人员比例（外勤指有效人力）、内勤前后线人员的比例、内勤人员的人均个险标保、激励费用的投入产出比和部均、组均有效人力等。对这些指标要根据各自系统的情况并参照其它公司的标准确定出优、良、差的标准供各机构参考执行。