刘平：扫描北京寿险市场(6月16日)

    随着寿险市场竞争的不断深入，城市竞争出现主体多元化，渠道多样化，销售模式差异化的新趋势，竞争已由表及里。由浅入深向纵深转化。其中北京寿险市场更出现一些值得分析的特点。
    五大特征
    北京寿险市场已经站在了分水岭上，表现为五大特征。
    1、增长速度趋稳。北京保险市场在连续4年超常规高速增长（年均增长30%）后，2004年首次出现负增长（-0.7%）；主要是受寿险下降的影响（寿险同比下降了7.6%），标志着调整转型期的到来。2005年扣除中意人寿近200亿的团体大单，同比增长9.5%。可以预计，即使调整结束后重新出现增长，那种超常规增长也很难再现，应该出现的是相对成熟市场的稳定增长态势。
    2、市场格局重分。由寡头垄断向垄断竞争转化，市场集中度降低，竞争进一步加剧。北京寿险公司已由2004年初的9家骤然增至2005年的27家，新机构市场占比连续呈倍增速度上升。2002年以后进入北京寿险市场新主体的市场份额在2004年底已到12%，2005年进一步攀升到17.8%。持续多年的北京前三家（平安、新华、国寿）的格局被打破，前五家（即加上太保和泰康）前后差距趋于缩小，位置也出现变化。北京新军——友邦异军突起。
    3、营销模式多样。由粗放式代理人营销模式一统天下向多种个人营销模式并存转化。国内寿险公司在基础管理普遍比较薄弱的情况下，经过多年粗放式发展，出现了队伍体态臃肿、KPI指标低下、“大进大出”等需要改善的问题。以友邦为代表的外资和中外合资寿险公司承袭了已浓缩沉淀的管理经验、健全的体系和信息系统、成熟的做法和按部就班的各项基础工作，对北京个人营销市场带来的冲击是巨大的，以至于颠覆了原有的个险格局。中美大都会与此同时也带进了徐徐清风。
    4、销售渠道多极。由团、个、代三个渠道向多渠道发展。专业中介渠道的兴起、新兴销售模式和渠道的探讨已日益引起各公司的重视。金融混业经营，眼前对现有保险公司带来的挑战大于机遇，尤其是在银行代理业务方面。银行成立银行保险公司对现有保险公司的银行业务带来了巨大的不确定性和风险性。团体年金险业务也面临与其它金融机构分食竞争的局面。除继续发展壮大个人营销业务这个根本之外，新的销售模式和销售渠道的开发已成为当务之急。专业中介渠道的继续发展壮大已成必然趋势。
    5、客户需求延伸。由卖方市场向买方市场转变。客户对保险的认识逐步加深，处于“由客户认知的三个阶段（不懂、似懂非懂、真懂）”中第一阶段的不懂到第二阶段的似懂非懂的转化。如此需求相对稳定，增速降缓也在情理之中。当认识再深入发展到第三阶段的真懂时，消费需求会进一步增加，发展会重新提速。同时伴随消费结构的进一步升级。
    四大看点
    回顾北京市场发展的过去与现在，有四大关注点值得回味。
    1、规模初具。北京保险市场经过多年持续高速增长后，保费规模已经跃上了一个新台阶。由1999年的不足100亿发展到目前的近300亿，实现了规模的重大突破。2005年，寿险保费（剔除中意200亿）达到230亿。保险深度已达6.8%，保险密度2490元。虽然与世界平均水平还有差距，但大大高于全国3.4%和332元的平均水平。
    2、转型开始。2004年起，各主体业务结构调整和产品转型力度加大是造成寿险市场下滑的主要原因，2005年仍在持续。分居2003年一、二、四位的平安、新华和太保出现较大降幅；虽然三、五位的国寿和泰康逆势小幅上升，但仍然无法抵消下降的动能。销售误导带来的诚信危机也制约着目前的快速发展。
    龙头平安在北京寿险市场老大的地位由来已久。然而目前的市场份额却是今非昔比，老革命遇到了新问题，领先优势逐年递减。市场份额由2001年的48%，逐年降到了30%以下。值得注意的是，尽管其市场份额下降，但在标保市场占比仍以43%（领先第二22%）的绝对优势而称雄市场。
    3、震撼不断。2002年成立的友邦北京分公司，以黑马的姿态杀入北京寿险市场，以真正的实力打破了固有的游戏规则和市场格局，实现了跨越式发展，成为北京个险市场的新贵。个险新单先后赶超了泰康、太保等老牌公司，2005年又略超新华进入前三甲。而且各项主要财务指标及保单的品质和赔付率等都可圈可点。
    黑马中意2005年初借力股东一张200亿的团体业务大单打破了市场格局，也给市场带来了极大的震撼，暗示着由局部开放到全面放开带来的机遇与挑战。虽然由于此单的特殊性，人们在分析市场的时候往往把它剔除，但此单确确实实是存在的。今后虽然200亿的大单可能并不多见，但几十亿的“中单”会时而冒出。股东资源开发成为一种新的市场开发模式，尤其是对中外合资寿险公司。
    中美大都会走高端“精兵制”代理人路线，对业务员素质高度重视和严格要求，各项KPI指标位居行业前茅。业务员月均标保在万元以上，人均FYC5000元左右，活动率和持证率均达100%。2005年在个险新单市场以3.3%的份额超过了太保，逼近泰康。同时，进行电话行销等创新销售模式探讨，成绩斐然，启发意义深远。
    4、队伍波动。大量新机构的增加并没有带动人力规模的扩大。2004年北京寿险市场个人营销代理人减少了14268人，这是自1999年以来首次出现人力下滑；2005年又减少了2182人，为42621人。原因分析起来，主要有业务下滑造成人均佣金减少，难以长久维系，这也是2003年两次大的产品停售带来的后遗症；新公司挖脚严重，造成人员流动过频而脱落；诚信危机和社会误解也给增员增加了难度。
    三大问题
    展望未来，三个“面对”——即面对客户、面对对手、面对自己，是各公司亟待解决的三大问题。
    1、 如何满足客户多样化需求。客户需求的显著分化意味着实施客户细分战略的必要。客户服务水平的提升是赢得并保有客户的关键。随着北京居民保险覆盖面的增加，二次、三次开发已显得非常重要。
    2、如何建立竞争优势。在中资与外资同台竞争的大环境下，战略选择成为决定成败首先要回答的问题。差异化是关键——差异化的定位、差异化的营销模式、差异化的队伍等等。
    3、如何处理规模与效益的平衡。目前发展的重心已由单纯的追求规模向效益倾斜，在做大与做强的两极间寻求平衡，保持健康、持续、良性的发展是建设百年老店的长久之计。