浅析石油企业绩效考核体系

摘 要：运用绩效考核体系相关理论知识，客观、公正地对石油企业员工绩效体系进行分析，指出要进一步加强对绩效管理内涵的建设，同时提出了构建油田员工绩效考评指标体系的建议。对探索油田企业绩效考评的有效方法具有十分重要的现实意义，有利于改善企业绩效考评制度。
    关键词：油田，员工考核，绩效

一、石油企业绩效评价理论及其现状
    绩效考核作为现代企业管理的核心环节之一，它对企业业绩影响的重要程度已经被企业界普遍关注。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工工作任务的完成情况、员工工作职责的履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。它主要包括员工在工作过程中表现出来的业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度（含品德），并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是：确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和效益。它是人力资源在管理工作中大量使用的手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息。评估的结果可以为生产、供应、经营、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。
    绩效考核发展至今，已不仅仅是人力资源管理的一个工具，它通过与企业经营战略和其他管理环节的紧密结合，把每一个员工的工作与集体的整体使命联系在一起，强化了组织的整体经营目标。通过运用科学的考核标准和方法，对员工的工作绩效进行定期的考评，不仅规划了人力资源和薪酬、激励和发展员工潜力等，而且能够加强员工的自律。通过参考外国企业先进的现代化人力绩效考核方法，用现代理学理论，研究、分析石油企业的绩效考核改革方法，使石油企业在管理上实现快速发展。总之，为使油田绩效考核发挥出应有的管理作用，并对员工的考核起到引导作用，必须加强对绩效管理的内在关系认识。
    二、石油企业员工绩效考评指标体系的构建分析
    绩效的高低直接影响着企业的整体效益。员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对个人来说，包括上级和同事对自己的工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。
    （一）绩效考核体系方案的指导原则与一般程序
    
    1.系统化原则：从公司战略目标出发建立绩效考核模式。通过绩效考核，推进战略目标的实现。绩效考核管理体系追求的是对公司总体绩效最大化的贡献，并非每个部门目标的最优。允许存在部门之间的“利益互损”，并在方案中对此予以明确。
    2.沟通原则：绩效管理的主要困难之一表现在企业内部的沟通上。绩效考核方案应强调沟通的重要性和必要性。通过培训、面谈和各种形式的会议、内部通讯等方式，充分实现企业内上下级和部门间的充分交流。
    3.相关有效性原则：国有企业改制后遗留下来的问题很多，要做到面面俱到是不可能的。考绩内容与工作相关，使之成为有效的绩效考核，而非生活作风鉴定或其他，从而保障考绩的必要效度。
    4.持续改进原则：绩效考核体系的设计方案应突出一个持续改进的指导思想，通过标准运作程序（Standard Operation Procedure）的方法，随着时间的推移，绩效差的可能改转好，绩效好的退步变差，绩效考核的实施将使公司始终处于一个动态的过程。
    5.针对性原则：根据石油企业人力资源的具体情况，采取有针对性，分步实施的绩效考核方案，力求循序渐进，平稳过渡；另外，在管理目标的设定上也要具有针对性。
    绩效考评是企业根据员工的职务描述对员工的工作业绩、工作行为和工作技能定期进行的考察与评估。石油企业考评主要是按组织层次逐级进行考核的程序进行的纵向考评。
    （1）以基层为起点，由基层部门的管理人员对其下级进行考绩，以及上级主管对基层管理人员进行考绩。
    （2）基层考绩之后，便会上升到中层部门进行考绩，内容包括中层管理人员的个人工作行为与特征，也包括其总体的工作绩效。
    （3）等级逐级上升到油田领导层时，再由油田公司所属的上级机构对油田进行考绩，主要包括经营效果方面硬指标的完成情况。
    （二）绩效考评的内容和标准
    企业绩效考评的内容，体现了企业对员工的基本要求。考评的内容是否科学、合理，直接影响到绩效考评的质量。由于绩效的多因性，绩效量度的内容也颇为复杂，能否制定符合油田实际情况需要、能够全面而准确地评价员工工作的考评内容十分重要。石油企业主要是通过德、能、勤、绩四方面来评估员工绩效。
    1.德是员工的品德素质，它决定个人的行为取向，反映了员工的工作价值观和工作态度。
    2.能是员工的能力素养，对不同的职位来说，能的要求也会不相同。
    3.勤是勤奋敬业的精神，包括员工的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率，同时也包括工作责任感和投入感。
    4.绩是员工的工作成果，包括完成工作的数量、质量、效率和经济效益等。
    不同的绩效考核标准，都各自反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性。同时，不同的模式又都有自己的局限与适用的条件范围。石油企业在进行准确而有效的绩效考评时，选择了比较适当的考评标准，以科学而公正的方法去评估。根据石油企业的实际情况进行选取，主要包括工作业绩考评标准、工作行为考评标准、工作能力考评标准和工作态度考评标准等内容。
    （三）考核理论
    在制定考核方案时，应考虑相关理论的支持，包括马斯洛需求理论、激励理论、KPI考核理论、平衡记分卡理论等相关内容。在对应不同的考核人员时，各考核理论有不同的侧重。石油企业在考核管理人员及职能人员时，采用了比较多的激励理论及平衡记分卡理论。在考核普通职工时，多采用KPI考核理论。KPI是通过对组织动作过程中的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。通过油田总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，从而使管理者将精力集中在对绩效易量化、易衡量的基本点上。
    （四）绩效考评指标体系构建的要点
    设计出的绩效考核体系应该能与石油企业整体发展战略保持一致，能与经营业务的开展紧密相关，并且提供有效的支持。新的绩效管理体系应该是一个能适应各种变化，及时做出调整的动态管理过程，并且能得到持续的改进。通过方案的实施，期望能够实现：
    1.使石油企业的岗位设置更好地符合现代企业规范化科学管理的要求；
    2.明确各岗位职能的职责，使企业管理人员更好地了解职位之间的相互关系；
    3.使石油企业更高效地行使对外经营、对内服务、对内管理的职能；
    4.对企业高层管理岗、中级管理岗、基层（专业）管理岗、操作岗的绩效考核进行有效的量化；
    5.引导员工充分发挥各自的潜能，共同为提高绩效和达成目标而积极主动工作；
    6.吸引和留住优秀人才，为企业在加入WTO后新的经济形势下的稳定繁荣和长远发展奠定坚实的人力资源管理基础。
    三、石油企业绩效考评中的不足
    由于石油企业绩效考评体制起步较晚，尽管努力借鉴国外的先进理念，结合自身实际走出了一条有自己特色的绩效考评道路，取得了不菲的成绩，但在实际运用中仍面临不少有待解决的问题。国内油田没有建立起包括内部运营指标、客户指标和员工发展指标在内的完整的绩效考评指标体系。我国油田企业开展绩效考评的历史不是很长，尽管企业不断地对绩效考评内容和办法进行调整和完善，但由于绩效考评的基础工作相对薄弱、企业管理体系还不够完善等原因，在对员工实施绩效考评时出现了一些问题需要进行分析。
    （一）目标引导被动，业绩考核与战略目标不匹配
    在指标制定的程序上，通常自下而上的提出年度目标，并报上级审核。由于考虑到自身利益，油田公司可能会避重就轻地提出简单易行的工作目标，而并不关注油田的发展战略和整体绩效；上级在审核下级提出的指标时也没有考虑油田的战略，而只是满足于完成集团下达的任务指标，缺乏目标引导，最终导致战略稀释现象的发生。
    （二）各层次间的指标不连贯，缺乏分析工作
    
    油田在绩效考评过程中，由于没有实行系统的工作分析，导致考评定位的模糊与偏差。产生这种现象一方面是由于油田、单位、个人各层次的绩效目标出现脱节；另一方面是油田、单位、个人绩效三者的性质差异，缺乏合作协调的效果。即使制定了相应的考评办法，导致岗位职责的模糊，最终无法准确判断一个岗位工作完成与否，各岗位目标难以确定，导致很难进行科学考评；各岗位忙闲不均，使得同一职级的不同岗位之间存在工作量的大小和工作难易程度差别较大。还可能造成争权卸责，人员浪费。如果没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，这样就会造成企业中的人浮于事的现象。
    （三）指标体系单一化，无法对所有员工产生牵引作用
    由于油田太大、分工太细、岗位太多，无法平衡各个方面的要求，再加上考核形式单一化，指标体系缺乏针对性。
    （四）考评过程的粗放，导致结果的置信度差
    石油企业在考评中大多强调事后奖惩而忽视事前的引导问题。对各层次的阶段性考核实行年终一次考核奖惩。这种考核方式过于粗放，是一种平均主义的考评。油田企业的绩效考评标准十分模糊，标准设计不科学，例如，对于某一个工作岗位的考评标准，如何算“出色完成”、“较好完成”、“一般完成”和“基本完成”，以及他们之间有何区别，人力资源部都没有做出明确的说明。绩效考评的标准不科学，导致了标准与工作的相关性不强、主观性太强，进而使绩效考评存在误差。由于管理过程不严谨，原来的规则、程序、制度、控制的环节，由人的主动性来支配可能会出现某些环节的失控。从而影响了考评结果的可信度。
    （五）绩效考评结果仅用于奖金分配，未能与其他激励机制协同发挥作用
    由于石油企业把奖金分配作为绩效考评的最终结果，仅用奖金分配办法取代绩效考评制度。这样的考核不严密，误导员工过分注重结果，可能使员工对未来职业发展前景产生迷茫。
    （六）绩效考评缺乏必要的反馈
    很多油田企业在进行绩效考评之后，往往忽视了考评结果的反馈，造成工作不能够圆满完成。考评结果无反馈的形式表现以下为三种：首先，没有考评信息反馈。由于我国大部分油田企业长期封闭式的人事管理制度的影响，并没有得出有用的考评结果。其次，考评者主观上和客观上不愿将考评结果反馈给被考评者。考虑到反馈可能引起下属的不满，为避免引起巨大的争议，只作考评，却不将结果反馈，考绩便失去了它极重要的激励、奖惩和培训的功能。最后，考评者无法找出缺陷的原因，不能对症下药。
    四、改善绩效考评机制的建议
    绩效考评体制改革的不断改进，必须正视实际运用中出现的各种问题与不足。短期内建立起与发达国家先进油田相当的管理体系尚有一定困难。在考评理念和主要指标的设计上要遵循质量效益优先，考评制度要体现出石油集团公司的具体要求的同时，考评目标要充分考虑到油田自身长期发展的战略与短期发展的有效结合，逐步形成既符合现代油田管理模式又符合自身实际需要的绩效考评体制。
    （一）考核内容更加细致、科学
    原有方案只注重工作成绩，考核的类别少，对于不同工种的工人没有加以区分。制定考核方案时，不仅关注工作成绩，更应对其进行全面的考核，以便对考核对象的优缺点进行分析、整理，能够更好的促进考核对象的工作。
    （二）满足了有突出工作能力者的需求
    在对待员工人身需求上，对于不同需求的员工制定出不相同的培训方案。
    （三）目标制定程序规范
    要使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。
    （四）对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现
    
    要与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。对下属经营管理进行全方位的评价，确保下属在长、短期和各个方面的平衡发展。反馈保证了评价的客观性，也有助于上级对下级的了解。
    （五）完善与绩效考评相应的奖惩机制
    
    建立有效的绩效考评机制的同时，更应该将考评结果跟员工的收益挂钩，采用工资、奖金结合绩效工资的办法；实行员工考核日常化、制度化、规范化，进一步完善工资收入分配办法，根据行员业绩状况，拉开收入差距，打破平均主义，削减固定收入比例，增加奖励浮动工资比重，使每位员工都能意识到油田绩效的好坏与自身的经济利益是密切相关的，同时将绩效考评的结果作为员工晋升、奖励等的主要参考依据。
    （六）注重绩效评估之后的反馈
    绩效反馈可以是正式或非正式的。通过事实与员工进行讨论，进行双向沟通，充分获取相关信息。不论是正面或是反面的，都应当客观公正，切忌诱导性和渗入个人的偏见。信息的来源主要包括员工的上、下、左、右相关人员，以及相关部门，可以采用“走动式”方法，通过询问、交流等非正式、灵活多样的方式进行。不仅需要找出缺陷，更要诊断出原因。找原因本身可以转化成解决问题的过程，借此可以找出所应采取的措施。通过引导和鼓励被考评者自己分析造成问题的原因，制定改进计划，落实行动方案。
    五、结论
    绩效考评不但是对油田一定阶段经营管理状况和工作执行的检测和价值评估，绩效考评制度设计本身也反映了油田在一定时期内的经营理念。油田建立绩效考核管理体系是其建立现代企业先进管理制度的大胆尝试，而绩效考核管理体系要发挥最大效用，离不开其他管理体系、机制的辅助和配合。油田企业管理人员绩效考评归根到底是为了提高管理人员的绩效，充分调动他们的积极性和主动性，为油田企业创造更高的价值，从而促进油田企业实现战略目标，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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    作者简介：吴东胜（1972－），男，广东茂名人，硕士，中级职称，从事海洋石油开发经营管理研究
    （作者单位： 中海石油有限公司深圳分公司）