中信重工：老国企新生机

    国有企业从诞生之日起，随着发展环境的变化，承担着不同的历史使命。从中国制造到中国创造，创新驱动发展是当今时代国有企业的改革使命。
    新时期国企改革的核心问题是：如何同时从资产方推动供给侧结构性改革和资本结构方重塑企业激励机制发力，抓住后危机时代国际产业分工格局变化的新机遇，推动实现创新驱动发展？这方面，中信重型机械股份有限公司（下称中信重机）的经验值得借鉴。
    ▏管资本与管人结合
    中信重机前身是洛阳矿山机械厂（下称‘洛矿’），是一五期间我国“一百五十六项”中的一项，为中国的工业化进程立下了汗马功劳。随着中国工业进程发展融入市场化和全球化进程，原有高度集中的计划管理模式逐步显露出其弊端。20世纪80年代改革开放初期，机械工业部成为最早改革集中管理体制改革的部委，其下属62家企业于1985年5月全部下放地方。企业下放地方后，洛矿成为省管企业，最大的改变是国家资产转换成了投资，流动资金变为“拨改贷”，国家指令计划订单和统配生产资料大幅度缩减，财务由国家兜底变成了自负盈亏。
    进入九十年代，市场化的浪潮推动洛矿从资本结构入手进行改革：减员增效，做加减法。加，就是在国家机构改革背景下，自己寻找“婆婆”，改善资本结构。减法，就是削减冗余职工，实现用工自由化，改革内部薪酬体系，发挥价格机制作用。洛矿于1993年底经过财政部审批并入中信集团，更名为中信重型机械公司，后改制成为中信重工机械股份有限公司。
    进入中信，没有了主管部门的中信重工没有等靠要，也不能等靠要。首先是打破用工制度，推行定编定员、下岗分流工作改革，缓解沉重的冗员压力；二是打破“终身制”和“铁饭碗”，实行全员聘用制，调整人员结构，建立起职工能进能出、干部能上能下、工资能升能降的人事管理和薪酬激励机制；三是资本结构方面，在国家政策支持下实施债转股，减轻债务负担，改善资产结构，推进投资主体多元化。
    ▏投身国际化
    以中国2001年加入WTO为标志，中国企业进入全球化进程，需要面临国际竞争的考验。
    在国家战略的引领下，中信重工以自身比较优势入手，从贴牌生产，到建立海外研发生产基地，再到优化整合国际优势资源，深耕细作10余年，逐步从产品国际化、组织国际化走向要素国际化，全球的营销、研发、生产、服务网络基本形成，不断在更高的水平上布局国际市场，向国际产业链分工的高端突破：自主品牌技术、产品直面国际终端客户，成为全球最具竞争力的矿山重型装备供应商和服务商。
    中信重工作为中国工业制造领域的国家队，定位高端，迎难而上，将国际市场定位于欧美、澳洲、南美、南非、俄罗斯、印度等高端市场和新兴市场，全资收购西班牙GANDARA公司，组建了中信重工澳大利亚公司、南非公司、巴西公司、智利公司和印度、俄罗斯办事处，海外业务的营销、研发、生产和服务四大功能基本形成，技术与营销、营销与服务、总部与海外公司深度融合，使自主品牌技术和产品直面国际终端客户。
    全球独具的矿山装备成套优势，全球最先进的选矿工艺技术，矿山重型装备国家重点实验室，世界一流的矿山装备制造平台，可提供从物料试验、方案选型、设计研发到产品制造等一系列项目解决方案和全流程服务，中信重工在世界矿山装备制造行业形成了独具特色的竞争优势。
    ▏“强链”策略
    “一流公司做标准，二流公司做品牌，三流公司做制造。”技术创新能力不足、不掌握行业标准会导致中信重工在国际市场竞争中处于竞争劣势地位。中信重工曾与美国一家知名企业合作制造过一台大型矿用磨机，合作方式为OEM，从设计、人员培训到质量监理全部由美国公司完成，中信重工的制造量占整个磨机系统总量的70%，但获取的收益却仅占15%。重构产业链，尤其是加大技术投入和掌握行业标准，走全产业链发展之路是中信重工保持国际竞争力的不二选择。
    中信重工实施了“补链”、“强链”策略，转变过去依靠低成本扩大规模的发展模式，增强技术创新的驱动力，拉伸“微笑曲线”的两端，形成了产业链与价值链合一的中信重工特色的“天平型”价值链模型。“天平型”价值链的两端分别是技术和市场，中间的支撑是核心制造。技术创新能力越强，对市场的引领作用越大则权重越大；而营销、服务能力越强，将对技术研发提出更高的要求，以此不断寻求动态平衡；居于中间支撑的核心制造决定了天平的承重力，核心制造能力越强，整个天平的承重力就越大。
    从2005年起，公司每年将销售收入的5%-7%投入研发，建立了工程技术、产品技术、工艺技术三位一体的研发中心，并在澳大利亚建立了矿山机械研发基地；建设完成四大类27个实验室，其中矿山重型装备实验室是我国矿山领域首个国家重点实验室；建立了数字模拟实验平台、国际标准技术平台和4CP、ERP信息化平台；打造了一支包括53名外籍专家在内的高素质的创新团队。
    中信重工已发展成为既掌握核心技术又有核心制造优势的企业，能够掌控生产工期和完善的质量控制体系，因此拥有了不可替代的绝对优势。以大型矿山成套技术装备为例，目前中信重工拥有20多种破、磨、选工艺型谱全系列，包括工艺试验、工艺选型、工程设计、产品设计、主机制造、成套供货、工程总包等全球化服务，在全球范围内很难再找出第二家企业。
    产业链的补链推动价值链的重构，是当前我国国有企业供给侧结构性改革的方向之一。中信重工由生产型企业转变为研发型企业、由在国际竞争中依靠成本的比较优势到创新驱动发展绝对优势的实践对国有企业改革有重要的借鉴意义。
    ▏“互联网+”和中国制造2025
    在后金融危机时代，国际产业分工格局正在发生变化，随着信息技术的广泛应用，产业布局、贸易规则和金融环境都面临重构。信息技术在制造业中的深度应用，催生新的产业发展模式。国有企业必须贯彻“互联网+”和“中国制造2025”战略，实现从中国制造到中国创造。
    基于对全球化进程产业格局、贸易格局和金融格局趋势的研究与分析，中信重工在转型中始终坚持技术先导战略。中信重工智能产业项目就是捕捉未来产业发展新方向—“绿色产业”。持续布局机器人运动关节控制、矿山工业
    机器人，建立中国井下矿山和露天矿山的综合智能控制系统，携手国内外客户开启“无人矿山”和“智慧矿山”新征程，推动相关产业绿色发展。
    作为承担国家重大战略装备的研发、进步责任的大型国有企业，中信重工敏锐捕捉新一轮科技革命和产业变革与我国加快转变经济发展方式形成历史性交汇的重要机遇，积极践行“中国制造2025”国家战略，站位高端，创新驱动，在做优做强主业的同时，加快融入现代技术和新的工业浪潮，打造离散型生产组织的4.0版，建立基于虚拟化应用的私有云平台，构建现代化的生产指挥和客户服务体系，跨界发展低速、重载、大功率工业专用变频产业，通过资本重组高起点进军机器人领域，形成了难以复制的复合竞争优势，即中信重工“核心制造+变频传动+智能控制+成套服务”的新型商业模式，推动企业成功实现了向高新技术企业、成套服务商、国际化企业的战略转型。
    面对“一带一路”战略实施的历史机遇，中信重工充分利用在走出去过程中积累的资源和优势，与国内外产业巨头和沿线国家、地区实现共赢。中信重工在以国际产能合作为抓手，推动“中国制造”向“中国智造”转型，从产业、贸易和资本三个角度深度融入世界经济体系。
    ▏启动混改 实现双创
    随着时代的变迁，创业初期的“焦裕禄精神”，在新的产业环境和激励机制作用下演进成为今天的“双创”机制。中信重工根据自身特点在国企内部开展‘双创’，即技术“创客群’，形成三个层面的双创体系：高技术的创新团队；国际化的创新团队；工人创客群。三位一体，高低搭配。创新团队是设计、工艺和机床集合在一起，然后共同对高难度的工件和产品进行编程、优化和完善，攻克技术难关。
    创客工作室设在每个车间，中信重工22个创客群有500个工人参与，带动了4000多名生产工人岗位成长成才。“金蓝领”工程的实施，物质奖励与精神激励相结合，打通了员工上升通道，成为广大员工努力的目标。
    创出成果、效益、品牌，也要创新机制和分配模式，走活‘双创’这步棋。工人创客群、科研人员创客群，以及向社会招募的创客群，通过‘互联网+’发展起来，让中国的装备走向世界，提升核心竞争力和品牌。在此基础上，根据国务院国资委等部门联合印发的《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》，中信重工成为首批的试点。拉开了新一轮激励机制改革序幕。
    ▏中信重机“启示”
    中信重机三十多年的改革历程，基本特点是，改革从营造有利于创新发展的资本结构和资产布局开始，激发内部活力，改善资本结构，实现从管人到管资本的改变，重塑面向价值创造的企业内部激励机制、用工制度和薪酬体系；改善资产投资结构，在激烈的国际市场竞争中，以成本的比较优势为出发点，着力向研发和服务两个环节延伸产业链，实施具有世界先进水平的“新重机”工程，形成了全新的制造、工艺体系，打造“天平型”价值链模型，提升技术水平和价值链，推动企业在国际市场上“绝对优势”形成；推进以高端生产性服务业拉动的“大营销、大市场、大客户、大服务”战略，积极进行海外布局，构成覆盖全球的国际市场营销体系和服务网络，使得公司具有集技术创新、核心制造和工程总包远程服务的综合竞争优势；在产业升级和竞争力不断增强的背景下，进一步通过改革薪酬体系重塑激励机制，为下一步深化改革打下基础。中信重工成为新常态下国有企业改革“浴火重生”的典型案例。