分享经济背景下人力资源管理职能创新——以滴滴出行为例

    摘要：随着分享经济的发展和普及，一场深刻的商业革命已经到来。分享经济对企业管理的方方面面产生广泛的影响，一些传统的管理理念和方法受到了巨大的挑战。其中，传统的以劳务合同为基础的企业与雇员之间的雇佣关系逐渐动摇，取而代之的是人力资源供应方与平台之间松散的合作关系，在这种松散的合作关系下传统的人力资源管理职能难以发挥作用，亟需创新和变革。本研究选取国内分享经济的最具代表性的企业——滴滴出行为例，分析分享经济背景下的人力资源管理问题。通过问卷调查和访谈，考察滴滴出行对平台的人力资源供应方——司机的人力资源管理现状，分析其对于人力资源管理创新的探索和存在的问题，并对分享经济背景下的人力资源管理提出建议和展望。
    关键词：分享经济；人力资源管理职能；滴滴出行
    基金项目：国家社会科学基金“新兴产业自主技术标准的导入与培育”（13CJY064）。
    一、分享经济的兴起和特征
    随着信息网络技术迅速普及和相关基础设施不断完善，近年来分享经济在全球呈高速发展势头，不仅催生新的产业，更是通过业态创新冲击传统交通、旅游、金融、医疗等服务业部门。交通领域的Uber、Lyft、滴滴出行、OFO、摩拜；住宿领域的Airbnb、途家网、小猪短租；金融领域的Funding Circle；生活类服务领域的Delivery Hero、Hello Fresh等成为各国、各行业增长最快的企业，并彻底颠覆行业竞争秩序，改变消费者习惯。根据不完全的统计，目前全球分享经济市场规模已经达到150亿美金，而到2025年，这一数字将达到3350亿美金。在中国，分享经济更是呈现井喷式的发展，根据国家信息中心公布的数据，2016年，国内分享经济市场交易额约为3.5万亿元，较2015年翻了一番；融资规模约1710亿元，较2015年翻了一番多；参与分享经济活动的人数超过6亿人；分享经济平台的就业人数约585万人，预计到2020年，国内分享经济市场规模将占GDP的10%以上。
    分享经济的内涵和外延在国内外学术界并没有统一认识，不同学者从不同角度对分享经济给予了定义。例如，Botsman Rogers（2014）认为分享经济强调社会层面和数字层面，其核心特点是拥有省钱或赚钱的能力、提供一种新的消费体验、减少生态足迹和碳排放并加强社交联系。SchorJ（2014）确定了三种特征来帮助定义分享经济：陌生人共享能力的促进、数字技术的依赖、高文化资本消费者的参与。Belk（2014）将分享经济定义为利用现代信息技术构建分享平台，实现闲置资源的使用权在不同主体间的分享，通过满足差异化需求获取收益的经济发展模式。国内研究中，国家信息中心的研究认为分享经济是指利用现代互联网等现代信息技术整合、分享海量的分散化闲置资源，满足多样化需求的经济活动总和。程维、柳青（2016）认为分享经济是指将社会海量、分散、闲置资源，平台化、协同化地聚集、复用与供需分配，从而实现经济与社会价值创新的新形态。
    虽然已有研究各有侧重点，但对分享经济的特征还是可以归纳为三点：一是从分享的内容看，主要是指没有完全发挥作用的闲置资源，包括有形的闲置物品、盈余资金、无形的空闲时间、空间、人力资源等等，一些学者认为分享的内容必须满足边际成本为零或极小的条件，但企业为了扩大经营范围，并不对供给的边际成本有专门的要求；二是从分享的手段看，互联网、大数据、地理信息系统、物联网，特别是移动互联网和以手机为代表的智能终端是实现分享经济大发展的技术基础；三是从分享的实质看，分享是使用权的暂时转移，而不是把分享内容所有权的转让，这一特点使得闲置资源能够被重复利用多次，在使用权暂时转移的循环中不断地创造价值，从而达到资源高效利用的目的。
    二、分享经济对传统人力资源管理职能提出的挑战
    传统人力资源管理主要有六大职能：人力资源规划、招聘和选拔、人力资源开发培训、薪酬和福利、绩效管理、员工关系管理，在漫长的企业管理实践活动和理论研究中，六大职能已经形成成熟模式。依据科斯的企业理论，由于交易成本过高，需要通过企业科层结构来降低市场契约的交易成本。当企业出现时，契约虽然不会被取消，但却大大减少，生产要素为获得一定的报酬同意在一定限度内服从企业家的指挥。但同时，企业的组织也是有成本的，企业内部组织也存在着管理成本。因此，企业的生存、发展和扩大存在着这样一个个平衡点，即在企业内部组织交易的边际成本小于或等于在公开市场上完成这笔交易所需的边际成本，或者等于由另一个企业家来组织这笔交易的成本，这时候企业的存在、发展与扩大才具有价值。因此，企业比较优势的实现是在企业降低组织内部管理成本的基础上实现的，这种降低企业内部管理成本的过程就是一个创新的过程，需要关注企业的运营成本、合作成本、监督成本、企业经理人员的代理成本等等。因此，对于企业而言，在其他条件相同时，组织成本越少、管理错误的可能性越小，企业的比较优势就越大，企业的竞争优势越强。而人力资源管理在这一降低成本的过程中发挥着至关重要的作用。
    分享经济模式下，人力资源管理的对象不仅包括分享经济平台的运营管理人员，也包括分享闲置资源的资源供应者，虽然前者的人力资源管理仍然属于传统六大职能范畴，但对后者而言，传统六大职能就面临巨大挑战。因为传统的人力资源是基于企业内部的管理关系，而分享经济下，尤其是大量的原本属于企业内部的雇佣关系转变为企业外部的契约关系，但对于消费者而言，企业提供的产品和服务又需要具有统一的标准、安全要求。因此，对于消费者和社会经济而言，又不能仅仅视为简单的契约关系，而需要视为同一企业的行为。这就使得传统的人力资源在分享经济条件下面临着重新组合的挑战，使得契约的分离关系与企业的一致要求能够统一。
    并且，对于从事分享经济经营的企业而言，平台运营管理人员的数量是很少的，只要平台足够大，参与分享经济的人数是没有上限的，一些较大分享经济平台的人力资源供应方数以千万计，因此，分享经济中，人力资源管理的重点不再是传统六大职能能够涵盖的部分，分享平台上自由进出的人力资源供应方才是企业人力资源管理的关键所在，本文所研究的分享经济背景下的人力资源职能创新也仅针对分享经济平台上的人力资源，不包括平台企业的常规经营管理人员。
    针对这一问题，国内外一些学者从劳动关系的角度对分享经济中人力资源供应方的属性进行了研究，大多数学者认为平台与人力资源供应方之间不存在基于《劳动法》建立的严格的雇佣关系，而仅仅是一种松散的协作关系，例如半契约型关系（高超民，2015）或半挂靠式关系（于晓东、刘荣、陈浩，2016）。雇佣关系的特殊性自然会引起传统人力资源职能的弱化，但分享经济对六大职能影响的程度和表现不尽相同，如表1所示。
    表1 分享经济对传统人力资源六大职能的挑战
    
    总体上看，由于分享经济下人力资源的开放流动性、半契约或称半挂靠关系、数量巨大等特点，传统人力资源管理职能难以实现，其中，对传统人力资源管理招募、培训等职能的冲击最大，同时也对绩效考核、薪酬福利等职能提出更高的要求。
    三、分享经济中人力资源职能创新的探索——以滴滴出行为例
    滴滴出行是分享经济理念在中国实践的代表，由北京小桔科技有限公司于2012年推出，已经发展成为国内最大的“互联网+出行”一站式服务平台，在400余座城市为近4亿用户提供出租车、专车、快车、顺风车、代驾、试驾、公交、租车和企业用车等全面出行服务。根据企业和第三方研究报告，2016年，滴滴出行为1751万人提供了灵活就业和收入机会，有超过200万滴滴司机人均日收入超过160元。从数据上看，滴滴出行不仅是我国分享经济在中国的实践范例，同时也是目前全球需要面对和处理最大规模人力资源数量的分享经济平台。在本研究中，我们以滴滴出行为例，总结分享经济背景下，平台企业人力资源职能创新的实践，以及面临的主要问题。
    通过对企业管理人员的访谈，以及对滴滴出行分享经济平台上最大的资源分享群体——滴滴快车、滴滴专车的司机的问卷调研，可以发现滴滴出行在人力资源职能创新上做出的努力和探索，但同时，企业也确实存在某些方面的人力资源职能缺失和不足。
    在招聘与选拔方面，滴滴出行依靠技术手段不断加强对信息真实性的核实程度，并不断提高保障安全的进入门槛。滴滴出行最初设定了较低的准入门槛，只要年龄、身体条件符合一个较为宽松标准，有驾驶执照、有能够上网智能手机就能够成为滴滴注册司机。后来，在舆论压力下，滴滴出行对对实际驾龄的要求、犯罪记录、不良驾驶记录等资质审查，再到陆续上线的三证验真、人像认证、背景筛查等措施。在网约车新政出台之后，司机的进入门槛无疑进一步提高，这对滴滴出行继续保持充足的供给提出了挑战。总体上看，为了获得更大规模的供给（这本身也是分享经济的优势所所在），滴滴出行在司机招聘和选拔上并不会主动设置更高的门槛，在保障信息真实性上给予了较高重视，但为了满足日益严格的网约车政策，也不得不提高司机的进入门槛。
    在培训和人力资源开发方面，滴滴出行只对专车（全职）司机有较为严格的培训制度。对专车司机的培训内容主要包括软件操作、服务规范、礼仪，以及服务奖励、星级奖励等与收入等，每项培训内容都有详细的标准。为了加强培训，滴滴出行推出了滴滴大学，对专车司机进行为期一周的封闭式培训管理。但对于快车司机，滴滴平台的培训主要以非强制性的在线培训为主，培训的内容非常简单，仅仅能够满足司机参与平台的最基本要求。根据滴滴平台的介绍，在网约车新规出台之前，平台上有超过80%的司机属于快车司机，从这个数据看，滴滴平台的培训和人力资源开放不仅力度较小，而且覆盖面也很不足。
    在绩效考核方面，主要将用户评价与薪酬进行挂钩，这一过程充分利用了互联网和大数据的优势，使得考核效果能够立竿见影地影响司机收入。与大多数电子商务相似，滴滴出行对于司机服务质量的考核以消费者评价为主，司机的收入和乘客的评分直接挂钩。除了传统的星级评级，还增加了标签评价和文字评价，这使得乘客能够从更多的维度对司机的服务质量进行评价。为了避免司机刷单作弊现象的发生，滴滴专车建立专车司机信用评价体系，依据司机和乘客的历史点评或被点评记录对其未来的行为进行判定。此外为了解决传统出租车行业普遍存在的司机拒载的问题，滴滴在软件平台推广了“滴米系统”，利用大数据实现对司机的管理。在滴米系统里，司机拥有的滴米数量决定了其是否能抢到“好单”。
    在薪酬福利方面，司机收入与考核直接挂钩。滴滴出行设有基于服务数量的奖励，根据在一定时间内完成订单的数量施以一定数量的奖励金。对于司机的服务质量，根据星级不同设置不同级别的奖励金。滴滴还根据不同城市的不同情况设立了差异化的奖励政策，既有翻倍奖励，也有保底奖励。此外，在早晚高峰期、夜晚行车期间、恶劣天气或雾霾污染期间，针对车辆紧张的情况，乘客可以利用滴滴软件客户端设有的“小费”功能，系统也会根据一定区域内的供求情况动态调价。在惩罚措施方面，滴滴出行通过信息化的技术手段杜绝了司机“绕路宰客”的行为，对于司机在消费者评价方面的刷单作弊，滴滴出行也制订了严格的惩罚措施，严重直接解除合作关系。
    在员工关系方面，滴滴出行主要加强对意外事件的保险应对，但对传统劳动关系中员工权益的关注较少。针对乘车途中司机可能会遇到的人身意外伤害，滴滴出行推出了“滴滴平台司乘意外综合险”，覆盖了司机自接单开始至目的地的全行程，在车辆正常行驶过程中，如不幸遇到意外事故，针对司机产生的意外医疗、伤残、死亡等费用。但是，由于没有正式劳务合同关系，滴滴出行并没有给快车司机购买社会保险。
    总结起来，滴滴出行针对分享经济平台上人力资源的特征和需求，采取了一系列应对措施，如表2所示。
    表2 滴滴出行人力资源职能创新探索
    
    基于对滴滴出行中层管理者的访谈，结合相关文献研究，我们同时展开了对滴滴出行的资源供应者——司机的问卷调查。本次问卷调查的对象为滴滴平台的注册司机，以专车和快车为主，样本选取采用随机取样的方式，调查区域涉及北京、河北、山东、四川、浙江等地。问卷发放分为线上和线下两种形式，以线上为主，共发放问卷200多份，其中有效回收174份，有效回收率为87%。问卷的统计分析结果如下：被调研司机年龄主要集中在30－35岁占33.33%和25－30岁占27%，两个年龄段的司机人数占总人数的60%以上。性别方面，男性司机占到90.8%。地域方面，被调查对象中位于四川成都的司机最多，占总人数的22.41%，其次是北京占18.97%、浙江绍兴占16.67%。户籍方面，拥有本地户口的司机占77.59%，拥有本地牌照的司机占89.1%。驾龄方面，4－7年的司机占比最高，为40.8%；其次是0－3年的占23%；8－11年的占21.3%。学历方面，初中及以上所占人数最多，占46%；其次是大专学历，占32.2%。月收入方面，1000元以下最多，为46%，其次为1000－3000元的占20%。婚姻状况方面，大部分司机为已婚一个子女，占到总人数的49.4%，未婚司机仅占19.4%。有稳定工作和没有稳定工作的司机比例相当，分别占总人数的55.2%和44.8%。成为滴滴司机的原因方面，47.7%的司机选择养家糊口，32.2的司机选择赚取额外收入，其他为寻找乐趣和打发时间。
    问卷调研对象中，感觉滴滴司机招募门槛较低、审查不严格和门槛较高、审查严格的司机人数比例相当，分别占到29.3%和27.6%，而43%左右的司机则认为说不好。关于“对于滴滴司机招聘过程有什么建议”这个开放性问题，司机的建议主要可以归纳为：“加强审核严格程度”、“加强司机驾驶技术审查”、“加强司机素质调查”、“提高司机的年龄、驾龄门槛”、“审核过于严格，没必要要求本地户口”等。
    培训方面，参加过滴滴提供的在线培训的司机占总人数的54.6%，而另外45.4%的司机表示没有参加过。针对滴滴出行现有培训的频率这个问题，38.5%的司机选择没有规律，所占比例最大。对于滴滴公司是否有针对顾客的反馈和评价对司机进行针对性的培训的问题，44%的司机表示没有，占比最大。占54%的司机认为现有培训效果一般，但培训总比不培训好。对于您还希望滴滴提供以下哪方面的培训的问题，49.4%的司机选择了公司文化及报酬奖励措施这个选项。对于滴滴培训的整体效果，52.3%的司机表示比较满意。
    绩效考核方面，大多数司机表示目前滴滴出行采用绩效与消费者评价挂钩的绩效考核方式对提高自身服务水平和业务能力有督促作用，只有22%左右的司机认为帮助不大或者没有帮助。但在回答“您觉得目前滴滴绩效考核制度是否科学、合理？”这个问题时，只有14.4%的司机选择了肯定的答案，而将近74%的司机表示说不好。
    薪酬福利方面，对于“您对自己在滴滴的付出和收入的匹配是否满意”这个问题，超过一半的司机表示一般。在对滴滴薪酬福利管理整体评价方面，表示很满意和较满意的只占21%左右，选择不太满意和很不满意的占41%，其他则选择了一般。而对于对滴滴薪酬福利管理不满意的原因这个问题，将近60%的司机将补贴和奖励越来越少、司机收入下降视为主要原因。
    员工关系方面，超过64%的被调研司机认为在服务过程中遇到问题时与平台沟通一般，有时沟通不畅。针对在服务者的安全保障方面滴滴是否提供相应的措施这个问题，超过62%的司机表示有是有但效果一般。对于您向滴滴公司提出的建议是否得到及时反馈这个问题，只有24%左右的司机给出了肯定的答案。对于作为一名滴滴司机，您是否感到自豪这个问题，感到很自豪的司机占总人数的23%左右，大多数司机表示没什么感觉。
    四、滴滴出行人力资源管理职能创新的经验和问题
    滴滴出行是国内分享经济的典型企业，以极快的速度占据了网约车市场。结合文献研究和对滴滴出行的实地调研，笔者认为，对于平台人力资源的主要供给方——滴滴司机的管理方面，滴滴出行人力资源管理职能创新上的成功经验可以总结为以下几点：一是司机注册过程简便快捷，虽然有一定的审核措施，并不断强化审核措施，着手引入信用评价体系和犯罪记录审查等，但总体上并没有太高门槛，这使得在短时间内能够聚集大量闲置社会资源。二是设计并不断完善基于消费者评价的考核办法，突出了消费者满意在服务考核中的主导。三是与绩效考核制度相结合，滴滴出行采取多种激励措施，一方面保障司机服务的有效供给，同时与司机的薪酬挂钩，调动了司机的积极性，激发司机提高服务水平。四是利用信息网络技术，通过号码保护、紧急求助、行程分享、7×24安全响应、驾驶行为监测和行程记录等多项安全功能举措，打造事中全程可追溯、事后保险和保障资金完善的平台安全体系，除了乘客权益之外，也加大了对司机权益的保障，提供最安全可靠的出行体验。
    另一方面，从相关研究、报道和对滴滴司机的问卷调研中，也暴露出一些问题，这些问题集中在分享经济企业无法保障通过契约化的关系所带来的服务的同质性，例如，在越来越大的监管和惩罚力度下，仍然有部分司机有资料造假或冒名顶替的情况；安全事故时有发生，通过媒体宣传产生的恶性影响被放大；司机对权益的要求难以得到有效满足等等。这些问题在其他交通出行的分享经济平台，以及其他行业的分享经济企业中也同样存在，且遍布全球多个国家。
    从人力资源管理职能的角度，我们认为包括滴滴出行在内，很多分享经济平台上出现的问题可以归结为两大矛盾的爆发。
    （一）网络信息思维与行业传统人力资源管理职能间存在不适应
    传统的人力资源是应对企业内部的管理关系，而分享经济条件下的人力资源需要应对企业外的契约关系所提供的服务如何实现同质性。互联网经济的优势在于迅速的配对和及时的信息同步，但对信息本身的失真并没有特别好的解决方法。理论上，通过信息联网，可以方便考察每个参与者的社会诚信水平，但我国本身诚信体系就不健全，且政府信息公开程度极低，企业不得不通过其他变通的手段，或者自己建立一套个人诚信系统，而在获取个人信息中还受到法律和其他制度性的约束。因此才会出现司机冒名顶替、刷单等情况。这一矛盾集中反映在人力资源供应方和消费方对包括滴滴出行在内各种分享经济安全性和信用体系的质疑和担忧上。
    （二）分享经济的商业实践与最初的属性设定存在偏差
    从分享平台企业的利益和角度看，参与分享平台的个人只是将自己“闲置”的资源贡献出来，这一过程的成本很低，因此可以低于市场价格水平，但是，以滴滴出行为例，很多司机将其作为谋生手段，这已经超出了传统“分享经济”的范畴，参与者对薪酬的预期较高，也希望将此作为一个正式工作并享受到相应的权益和保障。这一矛盾集中反映在参与者对薪酬激励水平和保障制度的不满意上，而实际上，滴滴出行在薪酬激励和员工关系方面做了巨大的努力，自主开发的“盘古系统”是当前全球领先的派单和奖励计算系统，但尽管如此，绝大多数司机对薪酬都不满意，有相当比重的司机认为滴滴在保障司机权益方面还做得不到位。
    五、结论与政策含义
    分享经济平台与人力资源供应方在法律上是契约关系，但对于消费者而言，服务是统一的公司行为，这就使得分享经济平台企业的人力资源管理不能受契约关系的局限，而需要作相应地扩展，以弥补契约关系的松散性给公司的服务带来差异性、低质化、短期化倾向。同时，平台企业受契约关系的制约，不可能像传统企业那样依企业的内部管理关系进行人力资源的管理。分享经济平台企业的人力资源的创新是必须的，我们对分享经济背景下的人力资源职能创新提出如下建议。
    （一）招募管理方面：严格审查制度
    任何符合条件的人都可以同时作为生产者和消费者参与到分享经济中，这一特点决定了分享经济不应该有很高的准入门槛。但是，分享经济中的资源供应方是通过分享平台为用户提供服务，是以平台为载体，以平台的名义提供服务的，这又要求他们的技能和素质达到一定的水平，以保证服务水准的统一和稳定。近段时间，在各分享经济平台不断爆发的危害消费者人身和财产安全的事件，从一个侧面反映了当前对分享经济中人力资源供应方素质进行控制的迫切要求。到底由谁来负责对人力资源供应方的监管和审查存在争议，但从实际情况看，很多国家都是最初由分享经济平台来履行这一义务，但为了追求低门槛和分享经济规模的不断扩大，平台并没有足够的动力去提高监管和审查的力度，最终，政府行政部门或传统领域的行业协会开始干预，这并非我国独有，在美、日、欧都有提高分享经济平台人力资源供应方门槛的趋势。但是，我国的政府干预并没有充分考虑互联网经济和分享经济的特征，一般是按照传统服务业的标准进行规制，例如，近段时期国内各地网约车新政不约而同地依传统出租车业的行政管理模式，提高准入门槛，这其实与网络经济的过程管理的思路是不一致的。于是，矛盾的根源在于，分享经济平台不能履行监管义务，而政府又习惯按照传统思路进行规制。虽然社会对网约车新政的批评很多，但不得不承认，网约车新政也是在网约车企业无法解决自身的新的经济关系所带来的社会问题的产物。
    我们认为，在不提高准入门槛的前提下，有必要严格资源供应者信息真实性的审查制度，完善社会诚信体制的建立。包括滴滴出行在内的分享经济平台能否有效地解决契约化关系所带来的服务的差异化是平台企业发展的关键，也是分享经济走出传统行政管制的关键。分享经济平台如何利用信息技术优势有效地提高服务质量，保障平台所提供的服务具有统一性、优质性，这是分享经济平台企业人力资源管理中的核心问题。
    （二）培训管理方面：实施多方面多层次的培训
    由于分享经济的资源供应方往往是使用自己的资源为消费者提供服务，其本身就对资源非常熟悉，同时，培训需要增加平台的成本，因此分享经济平台对于人力资源提供者的培训表现出的热情不是很高，这从对于滴滴出行管理者的访谈中可窥见一斑。即使进行培训，分享经济平台也认为无需对服务提供者进行技能、服务水平方面的培训，而只教授平台的使用方法和运营规则等就足够。但实际情况是，对服务者进行适当的技能、服务水平、职业素养培训，提高他们应对紧急情况、规避风险的能力，直接影响着消费者对其服务的满意程度，从而影响消费者对于平台的利用率。
    以滴滴出行为例，我们认为应从两方面进行培训职能的创新。从培训方法来看，对于不同类型的专车、快车、顺风车司机，可以采用不同层级的培训方式。充分利用互联网的便利性，实行网络授课方式，让司机利用闲暇时间接受培训，同时对于培训结果进行相应的考核，并将完成培训的记录与考核结果与绩效薪酬挂钩，提高司机参加培训的积极性。从培训内容来看，可以根据乘客反馈，特别是针对有驾驶安全问题和职业素养问题的司机，进行因人而异的有针对性的培训。对于屡次出现问题的司机，采用有偿培训的方式，司机自己掏钱参加培训，培训合格后方可再次上岗。另外从问卷调查中可以看出，由于司机的学历水平有限，面对复杂繁琐的报酬计算和奖励方法，很多司机可能无法快速掌握和理解，因此有必要就此方面内容加强培训，便于司机更好地根据自身情况接单服务。同时可以增加滴滴出行的企业文化、经营理念方面的内容灌输，增强司机作为滴滴一员的职业认同感和自豪感，从而更好地为乘客提供服务。
    （三）绩效考核和薪酬福利管理方面：优化评价系统
    滴滴出行目前主要依靠消费者评价对司机进行考核和计算薪酬，这也是目前分享经济企业使用得最多的绩效考核方式。这种模式虽然简便易行，但也会导致恶意刷单的现象出现，因此分享平台需要充分利用互联网和大数据的优势，优化绩效考核，建立更加客观科学的绩效考核评价体系，确保绩效数据的真实性，并将绩效考核与薪酬分配更直接地联系起来。同时，反向评价（即服务提供者对消费者的评价）也非常重要，分享经济平台上，服务的供给者并非传统意义上的企业人力资源，而同时具有产品、客户的特征，保护服务提供者自身的权益对分享经济平台的发展同样重要。
    目前，很多分享经济平台与严格定义下“分享经济”有属性偏差，很大一部分资源供给者并不是单纯的分享模式，例如滴滴出行平台上有很多司机以此为谋生手段。针对这一实际情况，可根据人力资源供应方与分享经济平台的合作程度，分层次地引入科学、客观的绩效考核评价体系。尤其是与平台企业有深度合作的参与者，为其提供更为全面的劳动权益保护，是分享经济平台企业人力资源管理必须解决的问题。
    （四）员工关系方面：加强沟通和保障安全
    对于滴滴出行而言，司机不仅是服务的提供者也是平台的利用者，从某种意义上说还是平台的客户。倾听客户的声音，保障司机的安全和权益也是十分重要的。可充分利用互联网科技优势，进一步优化完善保障司乘人员人身安全的软件程序，免除司机的后顾之忧，安心地为乘客提供服务。沟通方面可通过建立更加完善的客服平台系统，为司机提供全面周到的服务，及时反馈司机的问题和建议，使司机的工作满意度得到提升，从而促进司机为消费者提供更加满意的服务。
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    姚继东，北京城市学院经济管理学部讲师，管理学博士，研究方向：组织行为学、管理心理学、人力资源管理。
    翟燕茹，北京城市学院经济管理学部。
    邓洲，中国社会科学院工业经济研究所副研究员，经济学博士，研究方向：产业结构、技术创新。