论企业的战略管理

    一，企业发展战略的内涵和意义
    “战略”一词源于希腊文strategas，原意是将军。在古希腊，该词演进为指挥军队的艺术和科学。毛泽东在《中国革命战争的战略问题》中指出：“研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。”我国古代军事学家孙武所著的《孙子兵法》实际上是一篇杰出的“战略学”。它指出：“用兵之道，以计为首”，“计先定于内，而后兵出境”，就是强调计谋、战略的重要性。他在《孙子·计篇》中写到：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况不算乎！吾以此观胜负见矣！”  这里讲的“算”、“庙算”都指的是战争中的谋略即战略。
    如今战略已经成为一个广泛使用的概念，其内涵和外延都很广.我们通常泛广称的战略就包括全球发展战略、国家发展战略、区域发展战略、企业发展战略、人才战略与高科技战略等。而就战略本身而言，也大致涵盖以下五个方面内容：一是战略是一个计划（plan），包括行动的原则、行为的时间安排和空间展开等；二是战略是一种谋划（ploy），即一种带有与竞争对手对抗性的谋划；三是战略是一种模式（pattern），是指一定组织准备或将要采取的一些有影响的活动方式；四是战略是一种定位（position）,是指一定组织活动要达到的特定目标或目的；五是战略是一种远景透视（perspective），也就是我们常说的一定组织要发展的蓝图。
    企业是特定的经济组织,办企业必须讲战略。但对于企业来说，战略是管理学中的概念,通称之为企业的战略管理.企业战略管理的主要功能在于:从较长时期着眼,合理配置内部要素,实现与外部环境的协调，保证企业的生产和经营活动顺畅进行及其目标的如期或提前实现。
    从世界范围看,以战略为导向的企业管理,大致是从20世纪中叶前后(确切的说是二战后)开始的,因为这个时期世界经济发生了深刻的变化:一是科学技术发展的步伐加快，新技术、新材料、新产品和新行业不断涌现，原有企业和行业受到日益剧烈的市场冲击；二是世界经济一体化的进程加快，一国经济越来越深入地被融于世界经济体系之中，一国的企业越来越多地被置于国际市场的大舞台之上，特别是伴随着跨国公司的迅速发展，全球范围内企业之间的竞争空间激烈；三是在世界范围内，由于发达国家与发展中国家经济发展不平衡而产生的各种矛盾明显暴露出来，贸易保护主义兴起，政府对经济的影响程度加大，等等。面对上述三方面的变化，企业感受到的压力越来越大，如何在错综复杂的动态环境中，谋求自身生存与发展，成为每个企业必须时刻关注的大问题。美国当时有一个统计数字，每年新生40万家企业在一年内倒闭了1/3，余下的2/3企业又在以后的五年中陆续消亡，存活下来的为数极少。  据估计，一般大企业的平均寿命只有40岁，只相当于人类寿命的一半。于是越来越多的企业意识到在激烈的国际市场竞争和复杂多变的外部环境中，企业要想求得生存和长远发展，就必须“量物易长，放物宜远”，站在全局的高度，去把握未来环境的变化，通过强化自身的优势，取得企业内部资源与外部环境的动态平衡,企业管理形态开始进入战略管理的新时代。
    世界著名的以战略管理为主要咨询活动内容的麦肯锡公司的专家们将企业战略发展分为两个大的阶段。
    20世纪50年代前后可以笼统地归为第一阶段。当时美国经济处在“福特时代”，即以巩固工业化成果，追求大规模生产以满足市场需求为主要特征的经济发展时代，企业的主要任务是扩大生产能力，降低成本，满足外部日益增长的巨大需求，战略的地位并不显著。这种情况一直持续到第二次世界大战结束。50年代开始，在产品精细化、市场细分和国际市场兴起的趋势下，企业将主要精力放在以财务计划为中心的成本管理方面，强调以当年或两年为期的财务预算做为经营效益的唯一考核指标。财务计划的广泛使用极大地推动了美国企业内部的经济合理化结构，并且大大提高了各级管理人员的效率意识。与这种企业发展的现状相适应，应该说在该阶段只是有一些战略管理思想的萌芽，并没有形成完整的战略管理理论。
    第二阶段开始于60年代。社会发展进入所谓“后工业社会”，企业必须照顾不同客户的需求差异，因此迫切需要加强环境的分析预测，长期计划成为企业指导竞争和发展的主要形式。它注重通过安排和协调企业内部职能活动，达到维持稳定增长的目的。计划制订也逐步成为企业内的专职工作。作为这个阶段企业战略管理的理论基础的是设计学派和计划学派。它们实际上不存在很大分歧，所以人们又把他们统称为古典战略管理理论。1962年，钱德勒在其所著的《战略与结构》一书中指出，企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构形成必须随企业的战略需求的变化而改变。这事实上将战略创新确立为企业战略的核心。根据这一观点，设计学派的代表人——哈佛大学商学院的安德鲁斯在1965年编写哈佛教科书时，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值和渴望则是企业内部因素。此外，他还把战略分为制定和实施两个小的阶段，认为制定战略就是围绕发展核心能力，在内外部进行平衡，实现匹配的过程；实施把战略变成实现的行动。
    1965年，美国学者安索夫出版了第一本有关战略管理的著作《企业战略论》，书中明确指出了企业战略管理应包括以下一些内容:（1）规范企业产品与市场的范围，即确定企业在所处行业中的产品与市场的地位。(2)增长向量，即企业经营的方向和趋势。(3)协同效果，即规定公司各部分资源独立创造的价值能量及其总和，以及联合资源的回报。(4)竞争优势，是指企业及其产品和市场所具备的不同于竞争对手的能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。总体上说,  企业战略管理是企业为了自身的发展,根据现存的主客观条件,做出长远或较长远的设计和安排.
    从实际过程来看,安索夫这种战略理论，对当时西方企业的管理活动以至之后的企业管理都起到了很重要的指导作用。
    特别是当代,世界经济进入一体化时代,形势复杂多变,竞争异常激烈,  企业有无发展战略,对企业的发展前途尤关重要。据联合国经济合作与发展组织(OECD)的技术顾问的统计资料，美国企业进行过长期预测并制定出发展战略规划的，1947年约为20%，而根据斯坦福研究所调查，到1970年就已经达到100%了。日本经济新闻社亦曾对此进行过专门调查，在63家给予回答的大企业中，99%的大企业制定发展战略和长期经营规划。调查还表明，制定发展战略的大企业，其经营指标均飞跃上升或显著提高；而没有制定发展战略的大企业，经营指标上升缓慢，其中有48%的企业经营上出现重大事故。另据统计，在世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家正是因为企业发展战略不周密或企业家决策失误造成的。    曾在美国军队中担任过将军后来出任西尔斯公司总裁的伍德说过：“商业从某些角度上看,就如同作战一样,倘若最高指挥的战略是正确的，那么，即使在战术上犯了再多错误,这个企业仍然是能够成功的。如果一个企业根本就没有或少有自己的发展战略，那么这个组织就没有灵魂，就不可能聚合与铸就一支能征善战之师，就不可能有前途。”  
    近些年来，美国的一些大企业，为了制定自身的发展战略，还专门组织力量，研究整个经济环境对自身经营发展的影响。美国IBM公司聘请三十名经济学家与系统分析专家，从事对美国经济、世界经济与IBM公司的经营相关分析，以求对公司的发展战略提出科学的依据和有效的咨询。这些专家建立和使用经济计量模型，对美国经济作二年和六年的预测研究，从而估算IBM在美国市场上所占的地位。他们建立与使用宏观经济模型，对德国、日本、英国、法国、巴西、意大利等六国进行季度和年度的经济预测，建立与使用贸易分折模型，分析各国贸易之间的相互影响，同时使用世界贸易和外汇率模型，从而估算各种经济环境发生变化时对IBM公司产品需求的变化。这些经济环境的分析与预测，为该公司战略规划的制定，提供了科学的论据。
    与美国相比，日本更为重视企业的战略创新研究。日本企业界有所谓：索尼的“驯马战略”，松下的“集优战略”，本田的“反求战略”，丰田的“反思战略”，三井的“大网战略”……这些都是企业得以发展的重大战略决策，也是这些企业发家兴隆之关键。日本富士银行曾对640家骨干企业进行专题调查，调查项目之一就是“企业最需要什么类型的人才”，调查结果表明，日本企业最需要的是“会制定中长期战略，为实现战略出谋划策的人才”。
    综上所述，任何一个企业，要想在这种复杂多变的环境中抓住时机、迎接挑战，必须预见未来，及时作出战略创新，精心组织战略实施。为此，近十多年来，工业发达国家在管理科学的发展进程中，逐步形成了一个崭新的研究领域，人们称之为“战略研究”，即从全局性、根本性和长远性的观点出发，研究大规模复杂系统发展的指导思想和途径,研究系统的内部结构和运动规律，以及系统与子系统，子系统与子系统，系统与环境之间的关系和相互交叉效应，探讨各子系统之间结合的内在依据以及相互促进的动力和条件。并根据客观形势的发展与变化，不断提出新的观念，新的战略思想及新的政策和策略。
    二，我国企业的战略危机
    我国正处在建立和完善社会主义市场经济体制之际。在这个过程中，经过20多年的改革开放和经济发展，绝大部分商品已由“卖方市场”转入“买方市场”，市场竞争异常激烈；特别是现在，科学技术飞快发展，知识经济正向我们走来，全球经济一体化程度加深、加快，我国企业不仅直接参与国内市场竞争，而且将更直接与世界跨国公司之间的角逐，企业间竞争的档次和水平日益提高，因而企业将更多地受到各种环境因素的影响与冲击。就这是说,当代我国的企业正处在全球性的战略竞争的时代。在这个时代中，任何一个企业，要求得自身的生存与发展，必须审时度势，长远谋划，制定正确的经营发展战略，以战略统揽全局，指挥全局，保证企业能在广阔无际的商海中乘风破浪，驶向自己预期的远方。
    可是，环顾我国当前的大量企业,  并不具备这种素质,而得过且过的无战略现象、不切实际的冒进现象、裹足不前的保守现象大量存在。不久前,据有关研究机构对我国400家大中型国有企业的调查，98%的企业或没有自己的发展战略或缺少完善的企业发展战略。可以说，目前中国企业正在经历一场深刻的战略危机。
    为什么我国企业普遍缺乏自己的发展战略呢？直接的思想影响不外有以下两种:
    一种是“战略无用论”。有些企业家认为，未来的变化难以捉摸，计划总是跟不上变化，制定战略也没有多大操作可行性；有的企业经营者认为，制定战略是研究发展部门的事，与自己关系不大；有的企业经营者特别是国有企业的经营者制定企业战略则纯粹是为了迎接上级主管部门的检查，只是把它挂在墙上取悦于领导，从来没有也不想在实践中加以实施。
    另一种是“无暇制定战略论”。不少企业经营者从“睁开眼”到“闭上眼”，整天忙于日常事务应酬，无暇顾及长远战略的谋划。很多中国企业特别是大型国有企业的老板告诉笔者，他们的精力有四成用于处理内部关系协调，三成用于完成上级下达的任务，两成用于生产和销售，而用于考虑发展战略的精力连一成都不到。有一份调查报告也指出，国企经营者时间精力排序为：营销活动为45.1%，企业内部管理为35.7%，与政府有关部门协调为15.4%，产品开发为3.6%，解决流动资金为0.2%。
    在上述两种思想基础上所产生的“  短视”行为，是当前企业战略管理的最大桎梏
    在每个企业的发展过程中，都要面临许多关系企业命运的战略选择。这些选择不仅涉及到企业长期利益与短期利益的关系、利益与风险的对比，也往往关乎企业家个人的荣誉感和成就感。这对于掌握企业命运的企业家来说，最需要的就是高瞻远瞩，并做出正确的战略选择。然而，中国企业家流行的短视行为，充分暴露出转型时期企业家普遍存在的急功近利心理。
    百龙公司的命运是短视企业的典型。这个曾经在饮水行业小有名气的企业，最终断送在目光短浅的投资决策手里。在其刚成立时，百龙还是打算办一个有企业形象和市场战略的优秀公司，但是在实际操作上，百龙走上一条与当初设想南辕北辙的道路，企业的短期行为非常明显，所有公关广告宣传都是为了迎合市场口味，投消费者所好，全然丧失了原则。实践证明，企业家的短视与企业的短命是分不开的，既然中国的大多数企业家缺乏对现代企业管理的认识和战略眼光，企业的短命也就成了一种普遍现象。发人深省的是，百龙总裁孙寅贵在《总裁的检讨》一书中写到：“短视行为……我相信这是与我同时代的民营企业经营者的通病，只是程度略有不同而已。”
    由于缺乏远见，我们迄今为止，能把自己的企业做成一个“百年老店”的企业家太少，能把自己的产品做成世界名牌的企业家更少。
    前些年，我们曾经有一个空子多、机会大的转型市场，在这个市场上，企业家们习惯了靠投机取巧而一夜暴富的思维，相映成趣的策划业出奇地火爆起来了，策划大师倍出，呼风唤雨，神乎其神。据说，这些人的收入、知名度和影响力，不亚于歌星、影星、球星。他们有一种理论，在“一将成名万骨枯”的竞争年代，“你不策划于人，人必策划于你”，“不是网破，就是鱼死。”在“策划”这个概念开始悄然流行的时候，不少中国企业家开始迷信策划，并企图用策划代替战略设计。有人说，“条条大路通罗马，最近的路只有一条，策划就是寻找那条路的好办法。”
    前些日子著名策划人何阳的倒台应该给予每一个企业家以深刻的反思。何阳的一个著名的观点说是：“没有疲软的产品，只有疲软的销售。”信奉这样理念的人从哲学意义上讲就是注重形式与结果而忽略内涵与过程。从商业伦理学的角度看，这种理念极易令人在困境或欲望下不择手段来达到目的。因此，何阳出事是有其必然性的。我很同意另一个策划人张洵对何阳事件的评价：何阳的理念不是孤立的，以股市炒作代替管理动作，以外部策划和点子代替内部营销系统，以CIS代替企业的理念与文化，其结果往往使企业浮躁、欺骗甚至腐败。从近20多年来的市场经济实践中不难看出，我国企业基本是依靠简单实效的“白猫黑猫”思辨方法，要解决的多数是眼前和数量的问题，如打响一个产品、炒作一个品牌、筹得一笔资金或降价取得一些市场份额等，而企业的战略筹划和安排却在他们心里和视野中消失了。
    企业战略管理所要求的：对产品的更新换代要充分地探讨和论证；对今后资源的供应及其价格要仔细地计算和估量；对预期市场及其容量要进行科学测算；对竞争对手和对手的对手要进行严格分析并采取相应的对策等等。与此同时，还要从宏观上考虑国内外经济和政治形势在预期的范围内可能发生的变化和走向及其对企业可能产生的影响，以及将应采取的对策。只有这样，即使眼前可能发生这样或那样不利于企业的风险，但从长远看，仍可从容不迫，应付自如，从而使企业在较长时间内立于不败之地。我国有句古话说得好：“不谋全局者，不足谋一域；不谋万事者，不足谋一时。”这里讲的就是战略家的全局眼光和长远眼光，企业家也应该能从中获得一些启示。
    对于企业来说，企业家的短视行为所造成的直接后果就是使企业迷失方向。短期趋利的决策往往使企业违背长期的战略定位，以散乱和无规则的轨迹发展。如百龙就曾搞过多种产品的技术开发，短期地看，这些市场机会是存在的，所以新产品在初期可能会有一定赢利，可是随着市场机会的一晃而过，产品也就不再有生命力了。如果算上为产品投入的技术开发费用、宣传费用及推广费用，企业常常入不敷出，更可惜的是企业也因此失去了自己的特色。而企业特色是企业的产品具有核心竞争力的重要保障。实践中，一些企业固然可能通过策划一夜成名，但不久以后，取得的荣誉又变成“南柯一梦”！
    短视的决策也反映出我国企业制度的不成熟。的确，影响企业家做出决策的因素很多，有的企业家尽管已经细致地做了关于经济环境、社会环境和技术环境的投入产出分析，但这些理性分析与不确定的情感、功利和制度等因素在一起，最终还是促使企业家做出在市场上短期趋利的抉择。我国企业的外部环境变化快，往往是企业家所无能为力的。但是企业的内部管理制度不稳定，难辞其咎的就是企业家本身的问题了。科学的管理理论表明，任何机构和结构的设计，都要遵循一定的原则，对企业来说，应当使组织机构象链条一样紧凑，并保持一定的稳定性。而我们企业的决策能力就象某些运动员一样，不是不能发挥出高水平，而是状态不稳定。比如同一个决策项目，今天送交老板就可能被通过，明天送交就有可能被否决。甚至企业管理者朝令夕改的事情也时有发生。归根结底，没有科学的决策程序，缺乏冷静和理性的企业家，往往是我国企业短命的重要原因。
    中国企业之所以存在难以避免短视行为还有的一个重要的思想根源就是“经验主义”。也就是把在创业初期企业成功的经验简单地照搬到企业的成熟期。不容否认，在我国有很多企业家在创业初期取得举世瞩目的成绩。像巨人、三珠、爱多、小霸王、秦池等领导人，都能利用极其有限的原始资本、资源、场地，以聪敏的智慧和操作的技巧，抓住机遇。秦池以每天向中央电视台送一辆桑塔纳的成本，取得每天一部奥迪的利润；科利华仅用大约6000人民币的先期投入，在销售一本书的同时，买壳上市，并使股价成倍增长；南德用中国工厂里积压的土特产品从俄罗斯换回4架图154飞机；三珠能靠一个据说是从梦中得到的配方，在三、四年内名噪大震，创87亿元年营业收入。遗憾的是，他们都没有笑到最后，“经验主义”使他们只是痛快一时，就像泡沫一样破灭和消失了！如秦池在以6666万元的价格取得标王之后，明显不合理性地用3.21亿元再取标王，企业最终陷入了财务危机和信用危机。俗话说“失败是成功之母”。现在看来，这话只讲对了一半，另一半应当说“成功也是失败之母”。我们好多企业家，在取得短暂的成功之后，就头脑发热，忘乎所以，似乎无所不能，于是，盲动和蛮干就开始了，接着而来的就是把一些曾经经过自己的双手创造出来的好端端企业，又白白地葬送了。
    因此，要在中国企业家中普遍地树立起战略意识，首先就要克服观念上的障碍。中国经历了几千年的农业社会，其中一些根深蒂固的思想使处于现代市场经济的我们一次次步入误区。“一亩三分田”和“人穷志短”等小农意识就是其中的典型。过去，统治阶级曾利用这些思想维持社会稳定，而在现代的企业经营中，不去突破那“一亩三分田”，不去参与市场竞争，企业就谈不上壮大和发展。
    当然我们说中国企业的战略危机是就总体而言的，但并不排斥在我国的企业中，的确有少数企业是很有战略头脑和相应的战略设计的，并相应地取得辉煌的成就。例如，联想集团总裁柳传志1995年在产业报告会上就谈到联想集团的三个战略目标：“我们想做一个长久性的公司，要做百年老字号，不急于一下子很出名，利润很高，然后很快就垮了，这是第一条最重要的目标；第二是我们要做一个有规模的公司，要有国际性的市场地位；第三是要做个高技术的公司，不想什么赚钱就做什么。”又例如，  创建于80年代初期的顺德珠江冰箱厂（广东科龙集团前身），在建立之初便进行了认真的市场调研，并果断地放弃了电饭煲、电风扇等小型电器，瞄准了电冰箱这个更具潜力和有待开拓的市场，明确了战略定位。在刚刚改革开放的那个环境里，规模并不大的乡镇企业做出这样的选择，是需要非同一般的勇气的。二十年过去了，科龙成为中国目前最大冰箱制造厂家，并成功地在香港发行股票融资。科龙在战略设计下由小变大的成长历程，应该对于中国中小企业有深刻的启示。
    三,企业战略管理的科学设计与实现
    应当承认，一般说来，我国的企业规模不大，相对而言，大都处于中小企业状态。当然，中小企业的战略未必要象大企业的一样系统、精确和全面，但它们仍然可以做出自己的战略安排的。比方说，它可以根据自身的条件，并充分考虑客观的情况和前景，切实地为设定一个较为笼统的奋斗目标，或者仅仅是关于企业发展的一个定位。通俗的说，中小企业的战略就是我现在将我能支配的人力、财力和物力投向哪个行业，我将来希望做成一个什么样的公司。
    不管企业的规模多小，战略起点如何之低，但由小到大、由低到高是一个必经阶段的发展过程。中国有不少目前规模较大的企业大都是从为别人做加工开始的，半成品或材料运进来，加工好以后贴上别人的商标交出去，收取的是少得不能再少的加工费。值得欣慰的是，这些企业有着正确的战略定位，在有了一定的资本积累以后，它们利用自己对技术的掌握，对产品相关市场的熟悉，都开创了一片天地。这些企业家的成功经验在于：他们将战略中的短期目标与长期目标结合，眼光不是在战术的层次上，而是上升到了战略高度。
    科学的企业战略管理在进行观念更新的同时，还要求有科学的战略设计,科学的战略设计必须适应环境的变化，从而反映时代的根本要求、市场的千变万化、行业的基本特点。在战略设计过程中，要求注意战略本身所具有的以下几个特性。
    一，全局性。战略是一个系统在一定历史时期内发展的全局性的指导思想，其目的是指导系统取得整体行动的胜利，而不囿于某一局部的发展。例如国家社会经济发展战略，一般侧重于研究宏观的、全局的问题，如国民经济布局、产业结构、人口构成和社会经济、技术协调发展等。当然企业更应该这样。
    二，长期性。战略创新是着眼于未来，对较长时期内组织如何生存和发展进行通盘筹划，以适应新的企业环境的需要，并实现其较快发展和较大成长。战略创新的全局性特征在时间概念上的表现就是具有长远性的眼光，它直接关系到组织的未来和发展。没有着眼于未来的战略作指导，日常的经营管理就会失去目标和方向。真正具有战略眼光的领导者,绝不会片面地追求急功近利，绝不会纠缠于短期行为，而是致力于实现组织的长期战略目标。正如理查德·尼克松在《领导者》一书中写道：“领袖人物一定要能够看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情。他们需要有站在高山之巅极目远眺的眼力。”企业家的视野是决定企业战略创新能力的重要内容。
    三，层次性。因为任何系统都是有层次的，对应于不同层次的系统,就有不同层次的战略。战略设计不是经营计划，不是或者不仅仅是明天企业做什么，将来企业会这样发展。事实上，企业的战略是一个立体的定位和设计，也包括为了实现这个设计的组织和管理措施。广义的企业战略还包括人才战略、企业文化战略、品牌战略和市场营销战略等。现在比较成熟的理论认为，企业战略主要是为企业的发展领域和方向定位，对经营思路进行选择（如多元化与专业化、规模优先与效益优先等），以及关于产品结构和创新的设计。区分企业战略的层次有很多标准。从战略范围看，有长期、中期和短期战略；从企业不同发展时期看，包括企业初创时期、发展时期和腾飞时期的战略。这些不同层次的战略虽然有所区别，但同时又是一个相互联系的整体，本质上是统一的，而且，相互之间往往体现了企业发展的某种延续性和连贯性。
    四，相对稳定性。社会实践是一个动态过程，指导社会实践的战略，也应该是动态的，能够随机应变的，以适应社会经济活动的多变性。但是，战略创新不是无本之木，不仅要以环境的变化为依据，也要以企业过去的战略为准绳，从而具有相对稳定性，并对社会实践具有指导意义。如果朝令夕改，就会使人们无所适从。
    五，可行性。从观念上看，培养战略意识很难；但从操作上看，难的不是你是否制定战略目标、或是如何进行战略创新，而是你将目标定在什么位置、怎样进行战略创新。科学化的战略制定首先就要求量力而行。定战略目标毕竟需要有一定把握，牟其中要把喜马拉雅山开个口子，向中国西部引入印度洋暖湿气流云云，只能作为笑料。战略目标也不能定得太轻松，应该有个压力。战略和计划不同，战略往往意味着对企业现有实力的突破，战略的执行需要全体员工的一致努力，甚至借用“外脑”才能够实现。战略过于保守，往往会导致实践中一次次贻误商机。因此，没有战略不行，“当一天和尚撞一天钟”已经不适合这个战略竞争年代的要求；战略不切实际也不行，谨小慎微和急躁冒进的战略谈不上对实际工作的指导意义。从我国企业家的现实看，更多的战略失误在于急躁冒进。
    六，动态性。战略创新的方法是动态的。目前，我们的大多数企业家只有这样一种最简单、最实用的一种战略观念，那就是  SWOT分析法，即分析企业的优势(Strengths)、不足(Weaknesses)、机遇(Opportunities)与风险(Threats)。言下之意就是要把企业资源和机遇进行严格的合理配置。如果没有适当的资源同相应机遇配置，就会失败。可与大多观念一样，这种分析法只对了一半。当然你可按需要配置，但也需要思维张力，以使自己更富创意。，我们有不少企业，特别是垄断性国有企业，有的是资源，却缺乏雄心，结果变得臃肿、笨拙、沉闷不已。事实上，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体的正规化的发展过程。该过程可以分解成几个主要的步骤，每个步骤不但要考虑大量的因素和各种技巧，而且需要详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实目标、预算程序和各种运作计划，并加以实施。如安索夫最早描绘的战略计划模型使用了57个小方块和大量的箭头及图解详细地描述了战略决策的过程，充分地体现了这一点。又如斯坦纳、艾考夫等人发明的经验曲线、增长——份额矩阵、市场份额与获利能力的联系（PIMS）等概念和战略创新方法。
    在战略执行中，还要调动一切积极因素，包括利用外脑。所谓“外脑”，是指帮助企业建立生产管理和研究开发及质量保证体系、设置组织机构、培训人力资源、制订公司战略及营销策略、建立财务制度、组建管理信息系统、塑造企业文化、使公司包装上市甚至使之进入国际市场的智囊机构。
    利用外脑的核心思想是企业战略创新必须突破企业现有资源的限制。事实上，如果看看很多真正的赢家，就会发现很少几个一开始就有着绝对的资源优势。他们大部分都是平地起家，只不过人们常忘记这一点罢了。本田最初打进美国建立第一个国外市场时，它未来的总裁不得不睡汽车后座，因为本田那时还没有足够的钱供他住旅店，但现在的本田已是一家成功的国际企业。回顾一下，1970年，没有几家日本公司拥有原料基地、制造容量，或是美国的先进技术。Komatsu公司的规模比卡特彼勒公司小35%，收入来源主要依靠小型推土机这一条生产线。本田公司原本比美国通用汽车公司小，并且还没开始向美国出口汽车。佳能公司最初涉足复印机技术时，其规模与施乐公司的价值40亿美元的销售量相比，小得可怜。
    如果当时这些公司的企业家们慑于竞争对手的资源优势而踯躅不前的话，现在二者资源之间的差异只会越来越大。但是，到1985年，Komatsu公司已是一家价值28亿美元的公司了，产品范围极广，包括陆上作业设备、工业自动仪器和半导体。本田公司几乎为世界制造了与克莱斯勒公司一样多的汽车。佳能公司已占有同施乐公司一样的世界单个市场份额。所以，对真正具有雄心壮志的组织来说，已知竞争者的当前战略优势是不会影响其决心、持久力与创造力的，因为他们知道“出其不意、攻其不备”。
    外脑作为对自有资源的突破，在当今的知识经济时代，受到了越来越多企业的重视和研究。企业对外脑产生从无到有、由弱变强的需求，是市场经济浪潮推动的结果。在计划经济时期，企业运转有其固有的一整套行为方式。企业每个方面的每个环节都有固定的相对应的应对方法。如果应对方法面临失效或作用欠佳，上级主管仍可以为企业做主心骨。因此，企业在相对平静的环境下，没有必要为工作以外的事情操心甚至束手无策，而在市场经济条件下，决定企业命运的因素飞一般多起来，市场可配置的资源一下多了起来，企业需要进行的复杂活动也越来越多，比如产业政策的分析、宏观经济环境的判断、融资投资的决策等个人的智囊或小团体的智慧明显不够，居安思危、占有更多资源成为企业更实际的需求。用更专业、更高级的外脑来指导企业行动成为必然。现在我们的很多国内企业也开始斥巨资邀请国内外著名咨询公司为企业制定发展战略，从而在中国掀起了一股咨询热。康佳最近请麦肯锡公司为该企业做咨询就是其中的一个缩影。事实上，早在1997年初，中国平安保险公司就花近亿元邀请国外著名咨询公司做战略咨询；同年，王府井百货集团花500万元，今日集团花1200万元请麦肯锡公司做战略咨询和经营策划。1998年，沈阳和光集团花1000万请安盛公司做企业咨询，同年8月，福建实达集团用数百万元花在营销咨询上。
    事实上，国外大公司早就意识到外脑的重要性。在国外，外脑已成为一个成熟的行业。1994年，美、日两国外脑的营业额就分别达到了195亿和42亿美元。1997年，美国的麦肯锡和安达信两大咨询公司的营业额分别为60亿和50亿美元。而在国内，企业只要在咨询市场上稍作停留，立即会有数家自称能为企业提供系统咨询的一体化服务咨询公司闻风而来，要求充任企业的外脑。然而令人遗憾的是，尽管国内管理咨询业产业化的步履匆匆，但运作的正规、规范化却和专业标准相去甚远。咨询公司虽然如雨后春笋纷纷冒出，但市场上非但没有孕育、产生出具有较强实力和较高声誉的品牌咨询公司，反而泥沙俱下，其间多有“南郭先生”和“挂羊头卖狗肉”的骗子出没。而且，开价普遍不菲。这种状况促使企业明智地把眼光转投向人才储备丰富的高校。撇开“管理的真谛在于旁观者”、“外来的和尚好念经”这些不说，学者作外脑独具的明显优势在于：他们拥有系统的知识结构和研究体系，能对重实践轻理论的经营者在关键处起到点拨作用；由于他们不以盈利、赚钱为惟一目的，从一定程度上超越了买方卖方的利益关系，因而会比一般的咨询公司更具责任感……德才兼备，正是学者这种职业身份强烈吸引企业家的亮点。
    外脑在企业的战略创新中起着巨大的作用。如去年，深圳华为公司推出《华为公司基本法》，一时在业内外引起了不小的反响。上得到了国务院高层领导的首肯，下有学者专家的称许，认为“这是中国民营企业发展道路上的一座里程碑”。继而，人们打听到，这部基本法起草小组的主要力量是中国人民大学的数名教授学者。他们受华为之聘，担任该企业顾问，从1995年底开始，历时3年，他们总结了华为10多年来的成长历程，为华为的经营管理搭建了基本框架，提供了政策性的发展思路，该法除了其名称为“基本法”的提法新颖，其内容中也蕴含了相当有创新价值的东西，比如曾名噪一时的“知本主义”。“基本法”主要的起草者之一，中国人民大学劳动人事学院的孙建敏教授认为，在制订“基本法”的整个过程中，学者所起的主要作用就是把理论的精华从企业的大量实践中提炼、总结出来，使企业固有的经验系统化、条理化。
    借助外脑是中国企业家战略意识和战略执行方法的一种进步，在中国现有条件下，象国外大企业那样建立科研机构，将外脑内部化是不现实的。因此，外脑对国内企业家来说，具有特殊重要的意义。