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会员注册高亮 胡小金（中国工商银行江西省分行）
一、江西分行县域机构的发展概况
目前，江西省11个地市，下辖19个行政区和80个行政县(含lO个县级市)。截至2010年12月末，工商银行江西分行在中心城区设立了224个分支机构(含12个二级分行以上管理机构)，占全行机构总量的
以下是全行分支机构城乡分布比较情况：
在县域分布的197个机构中，分理处、二级支行等营业网点共计131个，占县域机构总量的66.50%，是该区域机构的主体，也是全行营业网点的重要阵地。同时，县域是一级支行的主要集中地，占全行一级支行总量的59.46%。
从表1还可以看出，说明经过多年的战略调整，城区成为江西分行的经营重心和发展中心，全省1／4的行政区域分布了一半以上的分支机构，机构集中度是县域机构分布的4.7倍，结合表1和表2可以发现，县域也是江西分行经营发展的一个重要组成部分，分布了全行将近一半的经营机构和31.06%的人员，经营了全行38.63%的存款和33.6%的贷款，盈利水平也占全行的35.44%。因此，加快县域机构的发展、提升在县域的竞争发展能力，对江西分行全面实现未来三年发展规划、争创一流商业银行具有十分重要的意义。
自1984年1月工商银行成立以来，机构发展先后经历了抢枪滩设点的扩张阶段、降低总量的撤并阶段和有进有退的调整阶段，江西分行在县域的经营机构也由此经历了总量从少到多，再逐步压缩的波浪式发展轨迹。
在压缩机构总量的同时，在机构层级管理上也进行下相应的改革：一是大力实施扁平化管理改革，自2000年新余分行推行扁平化改革以来，目前江西分行所有的二级分行均实行了扁平化管理，有些是城区扁平化管理，有些是全辖扁平化管理。对实施扁平化管理的二级分行而言，重点是压缩支行管理链条这一行政层级：二是积极调整机构内部结构，将单一功能的储蓄所升格为分理处，分理处改建成二级支行，扩展业务范围，增强机构的综合经营功能。通过迁址、合并和改建等方式，有重点地选择一些存款余额大、地理位置好、有发展前景的网点进行内外装修改造，改进服务质量，提高服务水平，强化市场营销，努力建设成为有一定影响的品牌网点。于此同时，加大自助银行等虚拟网点的建设。县域机构经过一系列以收缩性调整为主导的改革，江西分行的综合经营能力和赢利水平得到了大幅度的提升。以目前江西分行66个县支行2010年12月末的经营数据为例：
表3说明，该66个县支行三年间存款总量增长了39.91%，贷款总量增长了97.54%，中间业务增长了84.27%，利润总量增长了32.57%，机构平均存款是三年前的1.33倍，机构平均贷款是三年前的1.88倍，机构平均赢利水平是三年前的1.26倍：人均存款是三年前的1.41倍，人均贷款是三年前的1.98倍，人均赢利水平是三年前的1.33倍。
综合上述县域机构的发展变化概况，县域机构管理走过了一条以行政规划为主导向以市场化导向转变，由粗放式的数量扩张向内涵式的质量管理转变，由追求规模效应向注重市场竞争能力转变的渐进之路，是一个不断适应社会主义市场经济建设进程，不断适应我国金融体制改革变化的过程。
二、县域机构发展面临机遇和挑战
目前，县域经济仍是江西省经济发展的主体。2008年，江西县域有人口3698.80万人，占全省总人口的84.06%国内生产总值3953.49亿元，占全省生产总值的58.60%，县域财政收入366.96亿元，占全省财政总收入的44.92%。可以说明县域人口，经济在江西省的主体地位，为工商银行县域机构的经营发展提供了丰富的金融资源和较大的发展潜力。
江西分行县域机构经过近10年的收缩性改革，大部分甩掉了沉重的财务包袱，能够轻装上阵，特别是近年来县支行各项业务快速增长，在县域金融市场占有相当的份额。扁平化管理改革不断深化，整体组织架构能够紧密契合市场发展步伐。2009年，总行出台了“县支行变革计划”，标志着县域机构发展政策实现战略性转变，必将随着经营理念和服务质量的大幅提升，为下一步加快县域机构经营发展产生极大的内驱力。
近年，江西省积极推进城镇化建设进程，“着力建设200个重点城镇”，“大力培育县域经济强县，争取形成2个财政总收入超20亿元、10个超10亿元、20个超5亿元的县市区”。江西的县域经济将迎来一个高速发展的“黄金机遇期”，为江西分行进一步加快县域机构的发展提供良好市场前景。
同时，我们也应看到，随着江西省经济的快速发展，促使了各大银行分支机构不断涌入，井由城市不断延伸到县域。在广大县城，农村信用社、城市信用社、农业银行仍然是市场竞争强手。我行县域机构经过前一阶段的收缩性发展，人力、物力、财力和技术支持等方面投入不足，导致了县域机构加快发展的愿景与现实条件的供求矛盾突出、人员结构性矛盾突出等问题。这些问题也制约着县域机构的进一步发展。
三、下一步加快县域机构发展的对策与思路
在总行“县支行变革计划”政策背景下，根据县域经济发展的基本特征，必须坚持“控制总量，分类指导，有进有退，优化布局，效益优先，差别管理”原则，以效益为目标，以市场为导向，以客户为中心，以风险控制为主线，加大机构发展改革调整工作力度，全面推进县域机构提升核心竞争力。
(一)实施重点县支行发展政策
一是重点县支行名单的确定与调整。根据存贷款规模、人均利润、管理状况和发展潜力等要素综合评价，确定10～15家支行为重点县支行。为突出示范效应，适当考虑提高重点县支行在二级分行间的覆盖面。制定重点县支行中长期发展规划，分年度确定重点县支行的各项经营管理目标，加强考核：对发展乏力、排位下滑的支行适时退出重点县支行名录，取消相关激励扶持政策：同时对新崛起的支行增补入重点县支行名录，落实各项激励扶持政策。
二是重点县支行的管理模式。县支行的变革发展是在保持现有机构层级以及隶属关系、财务核算关系的基础上，省行加大业务授权、资源配置、业绩考核等方面的直接参与工作力度。对重点县支行而言，既要保持所属二级分行的直接领导，又要服从和配合好省行专业部门某些单项的考核与管理。对二级分行及其专业部室而言，对省行直接下达给重点县支行的经营授权、经营计划或其他资源配置，既不能过多干预、但又不能放弃管理的责任，要扮演好管理、考核、监督的多重职责。
三是统筹重点县支行和其他支行的积极性。重点县支行变革计划实施后，辖区内支行间原有的资源配置秩序、考核分配模式、业务处理流程等将发生变化，支行之间原有的平衡状况将桩改变。这就需要省、市行综合平衡好重点县支行与其他支行尤其是经营规模大，效益贡献度高的城区支行的关系，不能因为推行重点县支行变革发展而挫伤其他支行的积极性，也不能因为顾虑其他支行的同等需求而减弱对重点县支行倾斜扶持力度：要从调整考核方式、考核体系等方面出发，把每个支行的竞争发展能力一井激发出来。
(二)坚持实行支行等级管理
一是合理评定支行等级。坚持支行等级管理在淡化支行机构行政色彩、激发各级支行争创效益等方面的激励约束作用。不断补充完善支行等级划分依据，将人均规模、人均效益指标和主要业务指标同业占比排名及当地经济发展预期等列入支行等级划分依据，综合分析县支行在系统内的贡献度和在同业市场中的竞争力，科学合理评价支行等级。
二是延伸支行等级运用范围。目前支行等级评定主要运用在对支行班子职数、内设部门数量及行长岗位等级的核定和控制上。在县域支行全面实行扁平化改革后，支行等级对支行内设机构数量的控制意义已不大：由于目前绩效工资占支行行长总收入的比重很大，一些支行行长对岗位等级的关注也在降低。
三是加大支行等级与职业晋升发展、干部动态管理工作力度。坚持淡化行政色彩，譬如：参加副处级岗位竞聘的条件中不仅单纯要求是“正科级”管理人员，而且将明确是“支行等级在A级以上的’支行行长。同时要形成刚性约束，譬如：支行等级较高但连续2—3年下降的，其行长只能交流至等级更低的支行任职或降级使用。
(三)进一步深化扁平化管理改革
一是继续完善市场化考核机制。坚持以业绩为核心、以计价为手段的员工业绩价值考核，进一步规范计价标准、计价与计分权重的设定。在县域支行扁平化改革过程中应适当保持一定的专、兼职支持保障人员，在绩效考核分配上充分考虑一些无法计价的行政事务的劳动付出，也即提高支持保障人员的计分绩效占比，既保持计价考核的核心作用、又重视计分考核的调剂功能，既发挥全员营销的积极性、又保证服务管理的高效。
二是继续完善市场化管理体制。加大对县支行扁平化改革后的业务保障支持，优化内部管理流程，减少中间管理环节，减少行政性指令，增加市场化指导，降低县支行事务性压力，提高县支行市场应对速度。根据县域支行当地金融资源的不同，不断开办新的业务品种；对不同的县支行采取不同的业务转授权类别和额度，解决业务授权对业务发展的制约。对重点客户、重点项目要尽量缩短审批流程，实行—站式审批。
三是大力建设市场化营销队伍。从分配机制上提高客户经理岗位的吸引力，充分体现“谁营销，谁受益”和“收入靠贡献”的分配原则。在管理机制上既要保持客户经理队伍的相对稳定，又要形成优胜劣汰的进出机制，对业绩不达标，履职不合规的客户经理予以解聘。在保障机制上要推广客户经理从业资格认证制度，加强岗位培训和后续教育，促进客户经理队伍综合素质不断提高。
(四)完善激励约束机制
一是加大费用激励。在保证网点基本开门费用基础上，加大县支行经营费用、人力费用与经营效益的挂钩力度，实现两项费用总额的增长与经营效益的增长相匹配，与经营目标完成情况相匹配。提高营销费用在经营费用中的比重，提高绩效工资在人力费用中的比重。对重点县支行可另行核定专项费用，体现资源倾斜扶持。
二是加大队伍建设激励。加强县域支行班子建设，重视支行行长的选拔任用，把支行班子的配备与经营业绩、支行等级，加大动态管理力度，营造想干事、能干事、干成事的竞争氛围。重点加强客户经理的配备和考核管理。对客户经理配备达到省行要求以上的给予岗位等级总量等方面的激励。鼓励县支行实行内涵式人才发展战略，对通过业务流程改造、参与员工跨区域调配等途径减少人员编制的在工资费用，岗位等级等方面给予适当的保留。
三是加大渠道建设激励。加大县域支行自助设备和离行式自助银行的投入力度，弥补近年来网点撤并造成的阵地空白。对符合条件的分理处尽快升格为二级支行，提高县支行机构层级。加大对县域机构布局调整力度，加强调研分析，对位于已经或即将出现产业空心化地带的网点及时进行搬迁，紧跟县域城市形态变化，占领新城区、新市场制高点。
责任编辑：甲午