不同类型亲属关系如何影响家族企业治理——基于中外研究的文献回顾与理论归纳

    2.夫妻关系
    大量涉及夫妻关系的研究将夫妻共同经营的家族企业作为研究对象。所谓夫妻共同经营的家族企业，是指由“已经结婚的一对夫妇共同拥有，并且夫妻双方都参与经营”的企业。调查显示，这一类型的家族企业占到全部家族企业数量的三分之一(Ponthieu & Caudill，1993)。尽管有一些研究认为，在夫妻共同经营的家族企业中，夫妻双方将彼此视为分工不同、地位平等的生意伙伴，但更多的学者认为丈夫通常在企业中扮演着“大老板”的角色，即担任企业的董事长或者CEO，而妻子则更多地扮演着丈夫生意伙伴的角色(Dyer等，2012；Carr & Hmieleski，2015)。妻子更多地主管着人力资源、财务、客户服务等部门(Poza & Messer，2001)，以便充分发挥她们在上述领域的专业知识或者经验，保证这些对于企业经营有着重要影响的部门处于夫妻的管理和控制之下(Van & Werbel，2006)。
    夫妻关系对企业经营的作用和影响并不局限于夫妻共同经营的家族企业这一种类型，“首席价值官”和“首席情感官”都是配偶参与家族企业治理的重要角色。在配偶所扮演的角色中，最被广为认同的是“首席情感官”一职(Jimenez，2009)。身为“首席情感官”的配偶参与到家族企业的经营中，肩负着维系家族成员之间和谐、亲密关系的职责。他们是整个家族的情感治疗师和问题协调员，为家族成员之间的沟通和交流搭建桥梁和平台(Poza & Messer，2001)。而他们自身，也将促进各个成员之间的沟通、化解家族成员之间的矛盾视为自己义不容辞的责任。同时，配偶也是鼓励“另一半”继续创业活动的“贤内助”，有研究发现，对于处于创业阶段的家族企业而言，来自配偶的支持是企业重要的竞争优势(Kotlar & De Massis，2013；Hsu等，2016)。除了“首席情感官”之外，一部分配偶，即使不在企业之中拥有一个正式的职位，仍然能够对家族企业的经营产生重要的影响，这一类型的配偶实际上是家族企业的“首席价值官”，他们为家族与企业植入了使命和愿景，明确了家族企业存在的意义，尤其是对于整个家族的意义(Poza & Messer，2001)。当家族企业在面临方向选择的问题时，担任“首席价值官”的配偶往往能够促使家族企业做出正确的抉择(Jimenez，2009)。
    对于配偶是否应该在家族企业内任职，即配偶应该“走到台前”还是“退居幕后”，大部分学者认为，配偶直接参与到家族企业的经营和管理将会为企业带来积极的影响。支持这一观点的研究大多是基于委托代理理论，对于配偶参与企业经营能够有效地降低代理成本这一基本假设进行论述的(Chrisman等，2004；李婧等，2010)。不论是在生活中还是在工作中，夫妻双方都有着相近的目标，实施机会主义行为的动机较低；交织的生活、工作目标又反过来对他们婚姻的维系以及事业的合作产生着积极的影响，从而进一步降低双方实施机会主义行为的可能(Muske & Fitzgerald，2006)。并且，由于共同拥有企业的经营资源，夫妻双方能够相互制约和监督，而这同样能够弱化某一方实施机会主义行为的动机(Belenzon & Zarutskie，2015)。但是，也有研究认为，配偶应该避免直接参与到企业经营管理活动中。这部分研究提出，配偶参与经营往往会助长家族企业内部的“裙带文化”(Gómez-Mejía等，2007；Dyer等，2012)。通常而言，配偶参与到家族企业的经营中，会为其亲属加入企业提供便利，而这些亲属中的一部分人不一定具备胜任工作的能力。反对配偶加入家族企业的另外一些研究认为，与其他亲属关系相比，配偶关系有特殊之处(Kotlar & De Massis，2013)。如果共同经营企业的夫妻二人离婚，那么如何分割二人在家族企业中的权与利将变得十分棘手。虽然部分研究提出，在感情破裂之后，原本的夫妻也会继续共同经营企业(Carney等，2013)，但更多的研究认为，即使二人愿意继续生意上的合作，但在由“夫妻”变为“朋友”之后，双方的协作与分工机制将遭到破坏。更为严重的是，如果双方的亲属也参与到了企业经营中，伴随着双方婚姻关系的结束，部分亲属也不得不离开企业(Perricone等，2001)。因此，很多学者提出，为了避免配偶直接参与经营带来的各种各样的冲突和矛盾，明智的企业所有者往往让他们的配偶远离家族企业的日常经营活动(Dyer等，2012；Eddleston & Kellermanns，2007)。
    3.兄弟姐妹关系
    有近半数的企业所有者希望子女们能共同继承他(她)的事业，因此，兄弟姐妹共同所有的家族企业将会变得越来越普遍(Ward，1997)。但在家族企业中，兄弟姐妹之间的关系却往往十分敏感脆弱。如果兄弟姐妹之间发生了不可调和的矛盾，将会对家族企业基业长青的构想造成致命的威胁，特别是如果家族企业以买断股权的方式迫使一个或者多个兄弟姐妹退出，不仅会导致家族企业人员结构的不稳定，也会造成大量企业资源的浪费(Friedman，1991)。
    而事实上，有一半的企业最终以兄弟姐妹的分道扬镳而收场，因此，许多研究围绕着兄弟姐妹间的敌对情绪展开(Ward，1997)。引发这种不良情绪的原因往往能够追溯到他们的童年(Friedman，1991)。来自父母的比较、遭受不公平对待的感受以及其他能够伤害自尊心的经历，都能为日后敌对情绪的产生埋下种子(Ward，1997；Friedman，1991)。许多父母在子女之间有了敌对情绪之后并没有设法调解，使得这种不良情绪不断发酵(Swagger，1991)。有时，兄弟姐妹间的敌对情绪也会在成年之后形成，由于缺少来自父母的指导以及缺乏家族内部关系协调的成功经验，兄弟姐妹们通常不懂得如何合作经营企业，往往导致兄弟姐妹在成年之后对对方产生不满(Friedman，1991)。
    有时，性别也是导致这种不良关系的重要诱因之一。由于历史和文化方面的原因，男性通常被认为是继承家族企业的最佳人选，而女性往往只承担着次要甚至是初级的职责(Vera & Dean，2005)。因此，一旦女性成员在家族企业中获得了更高的职位，她的兄弟将会感受到巨大的心理压力，进而影响兄弟姐妹间的正常关系；同样，如果女性因为性别原因不能获得管理家族企业的机会或者拥有的股权少于男性家族成员，她们也同样会对自己的兄弟表现出敌意(Vera & Dean，2005)。当兄弟姐妹间的敌对情绪产生后，为了获取权力以及家族内部的认可和尊重，女性成员很可能会与自己的兄弟们展开较量(Haberman & Danes，2007)。一旦这种较量趋于“白热化”，出于保证自身利益的考虑，女性成员会让她们的丈夫或者子女参与到家族企业的经营和管理中，从而让更多的家族成员卷入到内部斗争中(Swagger，1991)。
    当然，兄弟姐妹间也不乏成功合作的案例。这种成功的合作大多建立在良好沟通技巧的习得以及畅通沟通机制的建立之上，而不论是沟通技巧的习得还是沟通机制的建立，都离不开“老一辈”的言传身教(Ward，1997)。在兄弟姐妹和谐相处的家族企业中，为了尽可能地避免敌对情绪的产生，在面对其他人提出的不同观点时，兄弟姐妹们往往懂得相互妥协。他们之所以这样做是因为认识到，与观点碰撞所带来积极影响相比，维系兄弟姐妹间的和谐关系显然对家族企业更为重要(Ward，1997)。进一步的研究发现，资源的异质性、能力的异质性(Farrington等，2012)以及对家族企业的责任感(Swagger，1991)都能对兄弟姐妹的合作结果产生积极影响。有的研究还通过对比的方式发现，因为有共同的愿景，兄弟姐妹更加在意家族企业的发展情况。与堂表兄弟姐妹们共同经营的企业相比，兄弟姐妹对于家族企业有着更强烈的认同感和忠诚度，并将家族企业视为家族成员荣耀的来源(Gómez-Mejía等，2007)。因此，相比于堂表兄弟姐妹等亲属，兄弟姐妹在家族企业中有着更高的工作热情(Schulze等，2003)。同时，基于对家族企业共同的认同与忠诚，兄弟姐妹们往往有着一致的经营愿景和工作目标，这有利于他们之间的相互理解，也有助于家族企业的长期稳定。
    

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