从绩效管理看当前政府转型

最近偶然读到曾经担任日本索尼公司董事的天外伺郎的文章“绩效主义毁了索尼”，文章2007年发表在日本的《文艺春秋》杂志上。作者是索尼公司崛起过程的参与者，也是索尼衰落的见证者。他认为，导致索尼衰落的根本原因是索尼的绩效管理方法极端化绩效主义，金钱报酬成了衡量员工贡献的唯一激励，虽然这种外部激励增强了，但是员工内在的自发动机就受到了抑制，从而使这个充满创新精神的企业日趋保守，在核心产品方面失去了竞争的优势。
    天外分析到，在绩效管理中，为了衡量业绩，必须把各种工作要素量化，公司为了统计业绩，花费了大量的时间和精力，而对于真正的工作却敷衍了事，出现本末倒置的倾向。因为考核业绩，几乎所有人提出的目标都是容易实现的，短期看到的，既泯灭了索尼精神的核心——挑战精神，又导致了短期行为盛行，一些需要精心投入，但效果不突出的工作被忽视了。更重要的是，索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
    这些分析虽然有些充满感情色彩，但一针见血、发人深省，尤其是对于痴迷于绩效管理的一些中国学者和官员来说，颇有当头棒喝的效果。我和同事谈起这些观点，有的赞同，认为绩效管理效果不大；有的则反对这种评价，认为中国的政府还没有经历过绩效管理，所以必须补上这课，颇有无法跨越“卡夫丁峡谷”的逻辑。根据我的观察，这些年来一些地方借鉴国外的经验，进行流程再造、管理标准化（采取ISO标准），应用平衡计分卡等绩效管理方法，虽然取得了一定的效果，但是许多形式重于内容，甚至回避了政府改革的关键领域、核心任务，导致政府改革创新的“技术主义”。因此，政府改革的核心，不是技术和程序，而是体制和结果。
    即便是采取了绩效管理，也存在着一些类似于天外所指出的问题。典型的有四类问题：第一类是公共精神的削弱。政府不同于企业，是公共权力的代表，给社会提供的不仅有物质服务，还有公共精神的感召和塑造。后者既难以作为任务进行定量化分解，也难以对结果进行即时性考核。绩效管理，把政府与公众的关系简单为服务提供者-顾客关系，双向的权利-责任关系被有意无意地忽视了。政府行为过于物质化，而民众物质需求则被放大化。第二类是部门意识的强化。与企业的管理流程相比，政府的管理流程更难以进行清晰的划分，尽管职责明确、责任到人非常重要，但因为许多事务的管理是跨部门的，尤其需要部门之间通力合作，因此绩效管理虽相对化日益复杂化的公共事务来说，往往会产生削足适履的效果。现在的绩效管理，虽然对于部门来说，这便利了管理，但是对于政府整体来说，也可能是推诿责任的新理由。第三类是行为短期化。中国正处于急剧转型期，各类问题、风险不断出现。对于各级政府来说，要有效地应对这些问题和风险，除了要采取及时的措施外，更需要从长计议，进行深层次的体制机制改革。在绩效管理中，这些重点难点问题很难进行定量化，更重要的是，其解决的艰巨性，耗时性，难以进入测量周期，因此会有意无意地被从技术上忽视或搁置。这导致了简易问题精细化管理，重点难点问题粗放化应对，资源的配置因此也趋于不合理。第四类问题是浮夸主义的抬头。中国的各级政府中从来就不缺乏浮夸，数字“注水”，绩效管理将许多任务定量化、可衡量，为这种浮夸传统提供了新的土壤。许多政府部门的工作人员把许多精力都放在填写各类表格上，月度、季度、半年度、年终的各类考核，既让他们难堪重负，也让他们开动脑筋逃避实质性考核。结果是，数字化管理中的“数字化”实现了，“管理”丢失了。
    天外所说的索尼公司，要成为“百年老店”，必须重塑创新精神、挑战意识。而对于各级政府来说，拥有着天然的垄断权力，虽然不用担心自己的存在，但需要考虑自己存在的目的，那就是要培养公共精神，推动社会的自治。因此，对于政府来说，同样需要坚定改革决心，树立创新精神。