论走向合作制组织的结构变革

    摘   要：20世纪后期以来，随着社会复杂性和不确定性程度的提升，官僚制组织运行出现了不畅的问题，但在不断获得新技术支持的情况下，其结构并没有进行相应的变革。现在，我们的社会已经呈现出高度复杂性和高度不确定性，仅靠技术的提升已经不能使组织的功能得到大幅改善，而且就管理技术来看，也存在某种发展瓶颈的问题。在这种情况下，就需要通过组织结构的根本性变革去适应高度复杂性和高度不确定性条件下的集体行动要求。官僚制组织结构具有刚性的特征，高度复杂性和高度不确定性条件下的行动体系则应具有弹性结构，而组织结构弹性化的发展结果必将是一种新型的合作制组织的出现。合作制组织所拥有的是一种不同于官僚制组织层级结构的网络结构，它在行动上以“非结构性”的形式出现。正是因为组织结构上的不同，使得合作制组织实现了对官僚制组织的超越和替代。 
    关键词：组织结构；官僚制组织；合作制组织；结构变革；去结构化；网络结构 
    基金项目：中国人民大学科学研究基金项目重大基础研究计划“通过服务型政府建设去完善社会治理体系”（12XNL003） 
    斯科特等人认为，对于组织而言，“从技术与结构的关系方面来看，最重要的还是复杂性、不确定性和相互依赖性三个维度”。20世纪后期，随着社会的复杂性和不确定性程度的不断提升，组织的发展日益呈现出新的趋向，“与技术复杂性相伴的是结构复杂性和（或）执行者复杂性（专业化）；与技术不确定性相伴的是低度正式化和分权决策体系；而互依程度高的技术会要求高水平的协调。复杂性、不确定性和互依性至少有一个共同点：它们都增加了任务执行过程中需要处理的信息量。因此，随着复杂性、不确定性和互依性的提升，组织的结构必须调整以提高其信息处理的能力。”的确如此。在官僚制组织的基本结构不变的条件下，这些都是生成应对复杂性和不确定性策略的重要思路。但是，这样做仅仅是立足于既有的低度复杂性和低度不确定性而作出的选择。现实情况是，我们的社会正在走进高度复杂性和高度不确定性的状态中，任务的复杂性和不确定性都在急剧攀升，这使得技术与结构的关系必须在一种维度上加以认识。 
        在社会低度复杂性和低度不确定性条件下产生的官僚制组织必然随着社会的发展而发生变化，官僚制组织典型的层级式线性结构开始显现出复杂化的迹象，这也是官僚制组织刚性结构弹性化的发展趋势，随着这种变化的持续展开，其必然会走到否定自身的地步，进而根据社会的高度复杂性和高度不确定性的要求建构起合作制组织。合作制组织将是一种适应于高度复杂性和高度不确定性条件下开展集体行动的组织形式。对于合作制组织而言，即便存在结构，也将是一种灵活的和富有弹性的结构，如果说有技术（其实更应称作艺术）的话，它与组织结构间的关系也将是复杂的和不确定的，并不存在“低度正式化”“分权决策”等问题。同样，在合作制组织自身并不拥有作为组织专业部门的信息管理机构的情况下，或者说，在合作制组织承担任务时必然要得到专业性的信息组织支援的情况下，也无须为自身的信息处理能力而耗费过多的成本。在全球化、后工业化这场伟大的社会转型运动中，我们已经看到了从官僚制组织向合作制组织转变的迹象。随着合作制组织的形象变得越来越清晰，人们站在官僚制组织的角度上看就会发现，它已经进入了“去结构化”的进程，也可以说合作制组织是一种“非结构性”的行动体系。事实上，合作制组织也有结构，只不过它的结构不同于官僚制组织的线性结构，而是一种网络结构，是实现了充分弹性化的结构。 

    一、官僚制组织结构的诸多负效应
        组织是社会生活的基本途径，也是集体行动的基本形式，但人类只是在工业社会中才实现了社会的组织化。在农业社会中，如果说存在组织的话，那也只是一些习俗组织。“这些习俗组织本来就是相当缓慢建立起来的，于是可以在长时期里几乎不受干扰地存在下去……在市场出现以前很久，它们大概已经遇到了一些新的紧急情况而完全与所有的发展不相干……有时需要的也许只是一次改组，改组后村社便可以按照一种习惯的方式（在某个方面有所改变）维持下去。”最为重要的是，这些习俗组织是服务于一种生活秩序的建立和维护的，包含着情感纽带。在许多情况下，这种习俗组织在开展行动的时候具有很大的随意性。也就是说，这种习俗组织并不是高度结构化的，没有明确和稳定的行动目标，在很多时候是依靠乡绅权威来加以维系的，组织行动也更多地反映出乡绅权威的意志。 
        尽管现代社会中的组织大都是从历史中演进而来的，人们也非常注重历史经验，但组织设计依然是组织领导层经常遇到的一项任务，他们被要求在组织的历史发展中去还原出一个逻辑初始形态，以至于组织设计的问题也就成了组织理论必须加以研究的课题。事实上，现代社会中的组织很少源于农业社会，大多是在工业社会的发展进程中建立起来的，都曾经历过初创阶段的组织设计过程。由于一切设计方案在付诸行动的时候都会出现偏差，所以，对于组织设计者来说，最好不要去追求精确的设计，而应致力于确立基本目标和原则，然后让组织先运行起来再进行调整、确立结构。就组织设计和建构的过程来看，目标和原则是第一位的。一般来说，建立一个组织，首先是其建构者具有明确的目标和原则，然后再去构想和设立组织的粗线条结构，在结构的轴线或框架的基础上进行人员和事项的安排。其实，在一些处于复兴状态的国家中，在其经济和社会处于转型过程的历史时期，在一些正在生成过程中的新的社会领域中，迅速涌现出来的组织基本上都表现出这样的特征：初始形态的轮廓是模糊的，而目标和原则却是明确的。 
        对于一个处在建构过程中的组织而言，其结构往往不是受到组织创建人优先考虑的事项；但是，当组织发展进入较为平稳的时期，组织结构以及各个方面的外在轮廓就会变得清晰起来，而目标和原则却会变得越来越模糊。在这种情况下，即使性格激进、思想活跃的组织领导层不断通过开展意识形态方面的运动来强化组织的目标和原则，收效也会显得不尽如人意。可见，组织的结构、外在轮廓与组织目标、原则的关联性总是表现出背向而行的情况。关于组织与结构之间的关系应当这样来认识：其一，组织只有进入了稳定发展的进程中，才会表现出对其结构的重视，才会努力把组织中的所有事项纳入组织的结构框架中加以处理；其二，组织结构的明晰性、稳定性赋予组织以秩序，也为组织的稳定性提供了保障，反过来说，组织的稳定性程度越高，其结构越清晰越稳定；其三，组织结构越是稳定，其承担的各项工作越能达到经济、高效的效果；其四，组织会经常性地对自身进行改革，但只有在面临着重大危机的时候才会进行结构方面的调整。 
        工业社会中的组织运行会表现出遵从机械运动原理的特征，它的运行速度与离心力成正比。当组织的运行速度足够强大时，其离心力也就有可能达到撕裂组织的程度。不过，组织是否真的会被撕裂，则要看组织的性质，它是由什么样的“材料”构成的，它的结构状况以及把组织要素黏合在一起的因素是什么。其中，组织的结构最为重要。组织结构刚性程度越高越不适合高速运行；相反，组织结构弹性较大，则会表现出对较高速度的适应性。不过，总体来说，在工业社会低度复杂性和低度不确定性的条件下，人们往往并不关注组织运行速度的问题，而是更多地看到组织的空间形态——规模。只是在进入21世纪后，随着社会运行和社会变化的迅速升级，人们才感受到组织运行速度与组织结构有关。即便如此，也未见组织理论的研究对组织运行速度与组织结构的关系进行专门的探讨。其实，组织结构与组织运行速度之间有着相互决定的关系，这种关系决定了组织的社会适应性。在高速运行的社会中，组织也会不自觉地提升运行速度。如果组织结构的刚性较强的话，随着组织运行速度的加快，就会撕裂组织；相反，组织的弹性结构就会使组织整体上显现出灵活性，也就能够适应组织高速运行的需要。 
        在官僚制组织的层级结构中，处于底层的组织成员往往会生成一种防御性控制能力，而且这种能力似乎是一种人的本能，他们往往凭着防御性控制对身边的环境进行调适，以使其适合自己的需要。在获得调适程度方面，则能够因各种因素的不同而表现出巨大的伸缩性。一般来说，这种防御性控制基本上能够满足组织成员的安全需要。对于组织的运行而言，这种防御性控制是消解来自上层压力的有效手段，能够使那些对成员安全构成威胁、对利益构成危害的政策、命令等遭遇无形的对冲。虽然人们能够明确地感受到“上有政策、下有对策”的存在，却往往无法找到“对策”是什么，或导致“对策”的原因是什么，实际上，其奥秘就在于组织成员那里有着一种似乎是天然的防御性控制能力。面对这个问题，如果管理者陷入不理智的状态，指认一种行为是抵制执行“政策”的“对策”，并以此为借口而对成员进行惩罚，以求达到杀一儆百的效果。这样做，也许会在极其短暂的时期内看到某种他所希望的效果，但那却是一种假象，因为他突破了防御性控制的防线，却又没有找准目标，对成员的安全需求造成了伤害，以至于他必须在接下来的时间里面对一种也许他无法承受的后果，即为他自己的不理智做法付出代价。也许到了这个时候，他仍然不知道自己做错了什么。这就是组织管理意义上的组织正式结构与组织成员非正式行为间的冲突，但这也是组织结构刚性的一种自反效应。其实，组织成员的防御性控制行为是在组织运行中生成的一种缓冲力量，并不完全是一种恶，它对组织也能够产生保护作用。当组织运行加速的时候，这种防御性力量就会增长，就会对组织的运行加速形成制约，迫使组织减速，即迫使组织的管理者不得不去处理组织中出现的混乱。当然，如果组织的管理者、领导者无视这种防御性控制力量带来的组织秩序的混乱而持续地提升组织运行速度，那么组织的解体可能就不远了。这就是组织拥有刚性结构情况下所出现的一种尚未得到组织理论以及管理学深入研究的问题。 
        唐斯认为，“每一个成功的组织，在很大程度上都有赖其成员在没有上级劝诫的情况下自愿扩大职责的意愿”。然而，对于结构刚性程度较高的官僚制组织来说，其成员总是缺乏这种扩大自己职责的意愿，而且官僚制组织在本质上是不鼓励任何扩大自己职责行为的。因为，官僚制组织仅要求组织成员按其岗位上的“设计要求”来履行职责。也就是说，官僚制组织所需要的是组织的结构性力量，而不寄望于组织成员所能够提供的结构外的组织运行动力。所以，组织成员如果拥有扩大职责意愿的话，必然会受到组织正式结构的抑制。其实，在个人主义的文化语境下，作为个人的组织成员只不过是把组织作为个人利益实现的工具来看待的，因而是不可能产生“自愿扩大职责意愿”的。当然，组织成员为了自我利益的最大化，会要求扩大自己的权力。由于权力在组织结构中往往表现出了与职责之间的联系，从而造成一种假象——组织成员扩大了自己的职责。实际上，在组织成员的意愿中，权力与职责是被分开来看待的，在他们希望扩大自己权力的时候往往更希望缩减自己承担的职责。在这个问题上，官僚制组织的结构可以保证“权责一致”，以避免有权无责的情况达到某种恶化的程度。 
        福山表达了与唐斯不同的看法，他认为：“新古典经济学所依赖的几个行为假设，特别是假定组织成员基本上受到个人自私自利本性的驱使，其意义非常有限，不足以解释组织行为的关键内容。作为一门科学，经济学总希望提供最佳解决方案的理论，而这在公共管理的许多方面恰恰是不可能的东西。从理论上讲，组织这个‘黑匣子’实际上更像一个黑洞。”福山在这里所表达的似乎是某种不可知论的观点，也就是说，在他看来，组织成员的个人意愿能够发挥什么样的作用，是不可认识的，这的确是实情。应当说，福山所看到的还是社会低度复杂性和低度不确定性条件下的组织状况，是有着明确的营利目标的经济组织的状况，而且这种组织在结构以及运行机制上都是根据官僚制的原则组织起来的。如果福山认为这种组织也存在着“黑洞”的话，那么，在高度复杂性和高度不确定性条件下，当组织的结构和制度弱化到了一定程度的时候，就会出现更多不可理解的因素。其实，用一种静态观察的方式去认识和理解组织，的确难以做到一览无余。这是因为，组织本身就是一个社会系统，或者说，组织作为一个行动体可以在某种意义上看作是社会的缩影，它具有许多静态观察所看不到的方面。在这个问题上，唐斯与福山虽然所持的观点是对立的，但所犯的却是同一个错误——不是在对组织进行的静态观察中形成的认识。 
    

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