危机领导力研究综述：借鉴与展望

    第三阶段：处置与救援阶段
    (4)危机决策力。危机事件往往发生得突然，出乎意料，有的危机事件应对起来无章可循，对做出决断的时间要求又非常紧迫，容不得长时间思考。危机事件的这些特性给决策带来了诸多困难。郜良给出了危机决策的方法与步骤：第一步是尽早发现危机或危机苗头，确定危机的性质。第二步是在对危机进行具体分析的基础上，确定解决危机的可行性目标。第三步是拟定多个方案，从中选择最佳方案。强调信息、专家意见和科学决策(非凭经验和直觉决策)等三方面的重要性。他还罗列了多个科学决策方法：目标排序法、综合评分法、两两比较法、模糊决策法、竞争决策法、混合对策法、风险型决策法、灵敏度分析法、非确定型决策法、灰靶决策法等[13]。朱瑞博认为危机决策力是非程序决策的能力[8]27。祝志芬在文章中重点介绍了危机领导力决策有限理性的话题。首先提出了危机群候症的概念(即：危机的负面效应)，主要包括：鸵鸟效应(排斥、厌恶风险，不肯承认事实、紧张失措等)，第一辆出租车反应(领导者依据自己最初的想法采取行动)，霍布森选择(只有一个方案、没有选择余地的假决策)，涟漪反应(危机事件爆发时产生一系列的负面影响)，群体盲思(危机压力下群体素质不良的反应)等。然后提出了相关利益者影响危机决策和发展的情况。相关利益者主要包括：组织内部成员、政府(上级主管部门或同级施压群体)、媒体和社会公众等。作者最后总结道：正是因为上述几种情境，使得决策者在危机决策时是有限理性，其决策更倾向于构建简单模式而非复杂模式，决策很可能是一种跳跃式理性思维的集合。在许多情况下，决策者制定的大都是“满意的”或是“次优”的决策。[14]46郑会霞在文章中提出因情施策，密切关注动向，不断调整对策；此外，建立制度化的组织决策和快速反应系统[15]53。
    (5)协同控制力。发生危机的地域容易出现社会失序失控的现象，各类资源(包括急救人员)都朝向一个点聚集。如果没有权威的控制和协调，会大大增加该地域的混乱状态。李军认为控制力和协同力是领导者有效控制组织的发展方向，控制战略实施过程和成效的能力，是协调组织内外人、财、物、信息关系的能力[6]3。朱立言、辛传海不认为在公共危机时刻应该由某一单个领导人负全责。因为一旦各级领导者因临时的集权而丧失权力，就失去募集资源的动力，那么他们也难以与中央政策指令保持一致。另外，在具体操作层面，许多动态的、情境的、急迫的问题在网络不同结点同时发生时，只能依赖现场指挥员的自主性，集权几乎不可能。因此需要一个多中心、多组织、跨领域的网络，不仅要求自上而下的指挥和控制，也要求横向的统一与协调[4]83。祝志芬提到了善于协调国际资源的问题。加强全球合作、利用国际力量应对危机特别是重大自然灾害危机显得极为必要[14]45。
    (6)危机感召力。感召力是领导者吸引和影响被领导者积极主动追随的能力，是最本质的危机领导能力。李军认为其作用主要在于两个方面，一是可以使危机中的无助者凝聚起来；二是可以使危机外的幸运者积极主动伸出援助之手[6]3。郑会霞指出要加强群众工作能力，坚持群策群力，善于借助外力、用好有影响力的人，注重因情而变[15]54。朱立言、辛传海提出，领导者都有关心危机受害者的愿望，但他们往往难以兑现自己的承诺。领导者应该设计回应措施，避免开出空头支票招致高昂的代价[4]84。
    (7)沟通交流力。危机沟通是指以沟通为手段、解决危机为目的所进行的一连串化解危机与避免危机的行为和过程，主要包括组织内部的沟通和组织外部沟通，其中后者主要是组织与社会公众和利益相关者之间的沟通。方铭勇、王效昭、陆柏给出了危机沟通中的几个方面：对上沟通要言简意赅，对下沟通要明确处置目标、认真倾听下属意见；同级沟通要本着尊重的原则[16]49。陈小平、肖鸣政指出，危机沟通用来帮助利益相关群体形成对危机的认识。领导者努力保持一种平静状态，采用劝说等方法，使他们产生认同[12]51。朱瑞博指出目前危机沟通的难度在于：在全球化和信息化的背景下，面对突发事件，当没有明确的官方消息时，人们主要通过人际传播来获取信息，这时谣言、传言就会迅速蔓延，引起社会公众的恐慌，使危机管理难度加大[8]28。祝志芬在文章中强调了与媒体沟通的重要性，她还特别用汶川地震的案例来说明了与媒体沟通要建立良好关系，通过媒体进行正面报道、不封锁消息，不歪曲事实的作用[14]153。
    (8)心理承受力。领导者处变不惊的定力是快速应对危机事件的重要保证。领导干部的自信是动员群众、稳定人心的强心剂。郑会霞在文章中指出，首先要控制自己的情绪，面对群众过激的情绪或者失控的围攻冲击，要始终做到克制忍让，要顶得住压力、听得进闲言、放得下架子、经得起冲击[15]53。李雪峰指出了领导者面对危机要努力避免的心理误区：一是勇于面对现实，克服逃避心理；二是敢于实事求是，克服从众心理；三是努力认真负责，克服侥幸心理[11]37。路杰对领导者心理素质非常重视，他甚至认为所谓“危机”，不仅仅是相对于外在事态而言的，而且，主要的是相对于心理集体的构成状态而言的。危机是一个集体心理，从而是领导心理的概念。他引用“非典”的案例，说明恐慌发生的机制主要有三个：首先是“怕”，其次是心理上的放大，最后是“慌乱”导致的“退行”。路杰认为领导者不但要把外在的突发事件处理好，更重要的是调动和集中群众的热情、增强凝聚力，构筑良好的集体心理状态；而领导者是其中的核心，其自我管理不容忽视[5]80。
    第四阶段：恢复与重建阶段
    (9)危机恢复力。危机的恢复与重建是危机管理的重要一环，这里的恢复不仅仅指基础设施的恢复。刘崇瑞指出，危机的恢复应该更加注重消除受灾群众及员工的焦虑感和紧张感，也包括企业形象的恢复[1]66。陈小平、肖鸣政指出危机恢复力还包括吸取经验、改进功能、促进发展的能力。同时，他们也认为诚信正直对危机恢复意义重大[12]52。祝志芬详细总结了危机恢复的步骤：建立危机恢复小组、获取信息、确定危机恢复对象及其重要性排序、制订危机恢复计划和恢复计划的执行等[14]45。
    (10)危机学习力。陈小平、肖鸣政在文章中提出了危机学习力是一种反思的能力[12]52。而方铭勇、王效昭、陆柏概括了学习和总结能力的具体内容，包括：对处置情况的反思和修正，对预案的修订，对相关人员的表扬和组织必要的培训学习[16]50。郑会霞总结了危机学习力的三个方面：首先，建库反省，引以为鉴；其次，强化宣传，提高意识；再次，加强演练，提升素能[15]54。
    

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