基于时间维度的组织学习理论——组织从未来可能的情景中学习的模型

    1 情景规划与组织从未来可能的情景中学习
    1.1 情景规划
    关于情景规划的定义有几种说法。Ringland[7]将情景规划定义为“战略规划的一部分，是应对与管理未来不确定性的工具和技术”。Schoemaker[8]对情景规划的定义是“想象未来多种可能性的系统方法，基于此进行决策”。情景规划强调的不是对未来的预报(prediction)和预测(forecast)，也不是想像一个准确的未来，而是通过想象未来可能发生的多种故事(story)，挑战现有的思维范式(paradigm of thinking)，引导管理者关注以前忽略的地方[8-10]。
    情景规划最早由在RAND公司研发新武器技术的Kahn开发。Kahn[11]将这一技术命名为“未来—现在思考”(future-now thinking)，旨在将未来的想象与具体分析相结合。1960年，Kahn就职于Hudson公司，专职于撰写关于未来的故事，以帮助人们想象不可想象的事情。他认为最能抑制核战争爆发的方法就是想象核战争带来的后果，并据此发表了很多文章[11]。斯坦福研究机构(Stanford Research Institute)的未来小组(future group)利用多种方法构建了2000年美国的五种情景。1967年壳牌公司的Ted和Wack认为，提前6年的想象不足以有效地应对石油行业未来的变化[12]，并开始运用情景规划的方法想象2000年的情景。当石油价格猛跌时，壳牌公司已然做好准备。Van der Heijden[13]认为，快速行动能力是壳牌公司成为石油业领先者的关键因素。壳牌公司的成功使大量企业和咨询公司开始探索情景规划的方法。
    如今情景规划最常用于战略规划领域。在关于能否通过规划建立明确战略的问题上，不同学者有着不同的意见，以Ansoff为代表的计划学派(planning school)和以Mintzberg为代表的学习学派(learning school)对此展开了激烈的争论。1990年Mintzberg[14]发表文章，对设计学派(design school)进行了批判。他认为，战略无法通过有意识的思考、评估和分析得到，组织需要不断地在错误中学习。在不确定的环境中，组织无法建立一个明确的战略，只能通过经验和试验不断改进战略，战略是一个应急(emergency)的过程。明确的战略无法应对环境的变化，会降低组织灵活性。Ansoff[15]对此进行了反驳，认为Mintzberg的观点是对计划性战略管理学派的否认，没有明确的战略会使组织失去未来方向。并且计划学派也包含Mintzberg[16]提出的战略与学习间相辅相成的关系，认为可以通过学习和试验不断地改进战略。此外，Brews和Hunt[17]通过增加调节变量——环境的不确定性，调和了计划学派与学习学派的争论。他们认为：计划学派倡导制定的明晰、合理的战略适用于稳定性高、可预测性高、不确定性低的环境；学习学派倡导的具有适应性(adaptive)和渐进性(incremental)、在学习过程中发展和进化的战略适用于不稳定、复杂性高和动态变化的环境。本文认为，情景规划是融合两种学派的一种方法。一方面，组织虽然无法建立明确的未来规划，但是可以通过想象多种未来的情景来改进管理中可能存在的问题；另一方面，组织可以通过想象未来的情景制定预案，在应对不确定性的同时，指出组织的运行方向。情景规划强调对未来长期的想象，使计划者(planner)打破思维范式，想象之前从未想象过的情景(think the unthinkable)。该方法成为战略规划的有效方法[9]。但是，情景规划需要与一些分析工具(如实物期权)结合使用[5]。
    情景规划还被运用于其他领域，如国家管理、应急管理和生态保护等。20世纪90年代早期，在壳牌公司石油战略规划小组成员的帮助下，一个由南非商界、政界和民间团体的领导人组成的小组，召开了一系列的研讨会，探究了影响国家发展的力量，以及怎样运用这些力量建设一个成功的南非。情景的创建使来自不同领域的成员达成了如何克服潜在危机的共识，促进了社会向民主发展的和平过渡[18]。Chang、Tseng和Chen[18]运用情景规划方法，发展了关于洪水的应急物流机制模型。Peterson、Cumming和Carpenter[10]运用情景规划方法，探索了20年后美国威斯康星州北部高地湖区的三种生态情景，并依此评估和改进现有政策，以更好地面对潜在的危机和机会。
    情景规划有多种方法，大多数方法来源于壳牌公司和SRI的规划经验[7-8]。Van der Heijden[13]总结了构建和发展情景的三种基本方法：①Kahn和Wienner[11]提出情景规划的定性方法，即运用直觉和理性判断构建情景，该方法源于未来学；②Amara和Lipskinski(引自于Van der Heijden[13])发明的定量方法，即运用结构算法(structural algorithm)和数学模型(mathematical modeling)进行情景规划[19]；③Millet和Randless(引自于Van der Heijden[13])基于直觉和定量技术提出了过程情景。目标不同、决策人员构成不同，情景规划的步骤也不同[10]。例如：以Schwartz[20]为代表的GBN(global business network)学派，根据Kahn和Wack对壳牌公司情景技术的运用，提出了情景规划的八步骤；以Ringland[7]为代表的未来小组(future group)提出了情景规划的三步骤；Chermack[9]在其文章中引用了以Micheal Godet为代表的法兰西学派的结构分析方法和情景规划的三步骤等。
    总之，组织是一个开放的系统，管理者必须努力实现组织与外部环境的最佳契合[21]。通过情景规划，管理者能探索在未来多种可能的情景中组织将面临的机会和不确定性，从而丰富认知，做出全面的、能够应对外部环境变化的决策。
    

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