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竖井模式
乔治集团的高级副总裁马特·雷利(MattReilly)说，复杂性的影响常常未被发现的原因是，公司内部已经分裂，各自为政，因此无法理解价值流的概念。公司内部产品研发和其他部门之间的脱节在大公司可能尤为严重，主要原因在于大公司的内部往往更为分裂。他说：“如果你留意产品在公司价值流中的发展，就会发现成本和盈利性与真正的研发、制造和交付成本截然不同。”他指出，公司通常是利用标准会计成本来衡量生产成本的。
雷利描述了一个在许多公司内实际发生的典型运作模式：“营销部门制定了商业计划，把它扔给研发部门进行研发。研发部门制作出试验品后便扔给生产部进行生产。
之后生产部又把产品扔给销售部进行销售。”每个部门都有自己的领域，不愿意承认自己对上游或下游价值流的影响。所以我们时常会听到一个市场主管说某项事宜是“运营上的问题”，或把责任推卸给产品研发部。
雷利在向一家工业品公司提供咨询时曾遇到过这种竖井模式。该公司认为自己的一项新产品是市场所需的，但一直无法付诸实施。他说：“他们根据顾客的需求设计了这件产品。研发部门开发出这项产品后，便把它交给生产部。但是生产部费尽九牛二虎之力大规模生产出来的产品却与销售人员之前销售的样品不太一样。”
雷利发现创新出来的产品与最后上市的产品之间有“巨大的脱节”。他说，公司非但没有实现占领大部分市场份额的预期，反而只获得了“极少量的市场份额，原因就是他们未能将创新的成果付诸实践”。
雷利进行了价值流分析后表示，只要解决这些问题，公司就有机会获得5000万美元的利润。他说：“我们对价值流进行了分割，帮助他们以一种特定的方式生产新产品，并以另一种方式制造旧产品。之后他们成功地将创新成果付诸实践。虽然没有完全抓住机遇，但是该公司还是获得了大部分收益。”