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(二)组织成本管理的过程控制
1、财务人员对成本进行事前预测。
(1)建立成本指标分解体系：对于成本预算中的各类费用有专人控制，杜绝“无人管的费用”发生。如直接原料、直接辅料、直接燃动力由公司领导主管的各分厂、车间控制，具体指标年初下发至各工序。制造费用各项费用指标分解到各月，同时确定控制者及主管领导。
(2)建立月度成本计划体系：实行年预算指导下的月度成本计划管理，即根据每月的生产计划制定出月工序成本计划及各项消耗定额，进行成本的月控制，使预算置于强有力的过程控制之下。
2、财务人员充分发挥成本管理网络的作用，对现场成本进行事中控制。
(1)通过作业长控制现场成本：年初作业区把预算指标分解到班组、岗位，使人人有指标，有压力，有动力，使成本压力由作业长层层传递到班组、岗位。各作业区由作业长为责任人提出2～3项各自工序的重点控制项目，定出指标，进行事中控制，每月进行检查。公司单独拿出奖金进行奖励(按节约额的5%提奖)，这种管理方式已经取得了较显著的成绩。
(2)由作业长责令班组长控制班组成本：各班组分解指标、落实责任人、制定考核办法，月度作业区对直接材料、机物料、低耗品的责任人进行考核，与奖金挂钩。
(3)通过领料员控制物资领用：以月度成本计划为基础，领料员上报计划，作业长签字确认;领料员作好物资的验收工作，及时登记台帐，并对当月各班、整个消耗情况进行分析，作业长控制物料的耗用。
3、财务人员组织好成本的事后分析。
建立成本分析例会制度，由财务科牵头召开成本分析，作业区内作业长牵头召开作业区班组长成本分析。分析内容包括：总体分析，产量、产品结构变化产生的影响;直接材料，成材率、废钢回收量产生的影响;直接辅料，产生差异较大项目产生的影响;直接燃动力，综合能耗与目标值相比产生的影响;可控制造费用，分析总费用、各单项超支原因;与预算相比，对成本上升或下降进行分析;单位成本比较，量差、价差分析;总结本月工作，制定下月工作计划。
财务人员每月组织召开一次成本分析会，由经理与财务人员、作业长面对面地进行差异分析。一些数据也直接进行核对，及时更正差错，并研讨解决成本管理中出现的各种问题。此外，每年进行两次成本工作研讨会，使作业长除了关心本工序成本外，还注意横向协调配合，避免造成成本“此消彼长”的情况，便于从全局出发合理制定成本目标。