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会员注册每个企业都希望找到自己的蓝海，在无人竞争的环境自由自在的发展。
自《蓝海战略》出版起来，一时间全世界泛起了蓝海热。
谁要是说自己生存在红海中，遭遇的肯定是同情的目光或是怜悯的眼神。
要是说自己处在蓝海保护地带，那就会得到羡煞的注目礼和令人敬仰的赞叹。
个人感觉《蓝海战略》是一本很好的书，它能够用一些简单的方法和理念指导企业的实践。
但是当阅读郎咸平先生的《蓝海大溃败》时，对郎先生的一句话我也有同样的感受。尽管我认为郎先生有些过于绝对。
郎教授说：蓝海战略在企业经营策略中虽然有一定的指导意义。但是还根本上升不到战略的高度，他认为台湾将本书翻译成蓝海策略更为准确一切。
郎咸平在大家头脑发热学习蓝海战略时，依然又起到敲响警钟的作用。
他用案例告诉我们，“蓝海战略”也同样可能失败，如果不能挖掘和体会整合行业本质的话。
郎在书中指出行业本身就是势能。
以笔记本行业为例，郎教授认为其行业本质是“选择笔记本就如同选择伙伴一般”。这个时候就要提升伙伴感，从外形和内涵双方向入手。
戴尔电脑就是从内涵入手，利用体贴获得成功，戴尔通过量身定做，“依您而为”地为消费者提供他们最心仪的产品。
所以，说道戴尔的成功之道很多人认为是直销，其实不是很正确。从股市曲线来看。1988-1995年戴尔股价一直“牛皮”，1996年才开始暴涨，股票价格从3美元飙升到50美元。其中的原因正是因为1996年戴尔开始了客户定制化。
从下面的股市图来看，从1984年就开始直销，股市平平，1996年实行客户定制化系统，帮助客户定制有最佳伙伴感的电脑。因此刺激了销量，销售收益大幅增长。
戴尔、苹果、惠普、IBM股价增长图
所以戴尔直销只是表面的成功之道，真正的本质还是为顾客量身订做最佳伙伴的“客制化”。